人力资源一级复习题.docx
《人力资源一级复习题.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源一级复习题.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源一级复习题
导论人力资源管理概述
战略划分为企业整体战略、事业战略、功能战略三个层次
一、战略人力资源管理具有三个要点：
1、将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分。
2、战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的。
3、战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。
二、人力资源管理的5P模式：
人力资源哲学、人力资源政策、人力资源规划、人力资源职能、人力资源流程。
三、基于企业不同发展阶段人力资源管理可分为：
创业型企业人力资源管理、高速发展型企业人力资源管理、收获/理性型企业人力资源管理、整顿/衰退型企业人力资源管理；、复苏型企业人力资源管理。
四、人力资源管理的价值导向：
人力资源管理的最终目的是为企业的发展创造最大价值，通过组建一支企业发展需要的员工队伍和造就一种能激励员工动力的新型的管理机制，并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。
五、新时期对人力资源管理的要求：
1熟悉本公司业务2具有经营者良好的心理状态3具有扎实的人力资源管理知
识4管理咨询和沟通技能5了解本公司的核心竞争力及其相关的工作要求6懂得如何进行人力资本管理7能够进行团队设计和培养8掌握基本的人力资源管理的“技术”9具有个人的主动性10有较好的工作组织能力。
六、高级人力资源管理者的角色定位：
职能有七个方面：
1是战略伙伴2是流程专家3是精通业务4是变革管理5是员工的支持者6是人力资源管理得精通者7是可信任者
七、人力资源负责人应扮演的7个角色：
计划者、立法者、催化者、咨询员、经济战略伙伴、监督员、服务员
第一章工作分析一胜任特征评估
一工作分析的基本过程六个步骤：
确定目标、收集信息、选择职位、进行分析、核对信息、撰写说明书
二常用的工作分析方法1、现场观察法；2、工作日志法；3、访谈法；4、问卷法；5、综合分析法。
三工作分析标准化问卷：
职位分析问卷、管理职位描述问卷、通用工作分析问卷、功能工作分析问卷、关键事件技术四O﹡NET工作分析问卷主要方面：
①工作者特征：
工作者特征是相对持久的个人特质。
主要包括能力、工作风格和职业价值观及兴趣。
②工作者要求：
工作者要求：
工作者要求是通过教育和经验发展起来的一般特性。
它们比工作者特性更容易改变主要包括知识、技能和教育三方面。
③职业要求：
跟工作者要求相似，职业要求主要是对工作本身的描述。
因此这些职业要求描述的是工作活动和工作背景等。
④经验要求：
经验要求主要是指特定职业需要的经验的种类和数量，主要包括在职者从事其它工作经验、工作相关的培训、在职培训和资格证书的要求。
⑤职业性质：
为了描述某个职业，必须明确劳动力市场的三个不同方面：
劳动力需求、劳动力供应和其它劳动力市场的信息。
这些信息主要是通过其它政府机构的数据库来获得的。
⑥职业特定要求：
前面O﹡NET的五个方面的信息使得职业之间的比较成为可能。
但是，有些使用者可能需要关于某个职位的更深入的信息。
因此O﹡NET也将包括职位特定信息和具体职责、工具以及设备方面的信息。
所以需要发展一种技术来获得这些信息。
五胜任特征评估的三种思路：
1差异心理研究2教育和行为研究3工业与组织心理学研究
六胜任特征的基本概念：
是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能—任何可以被可靠测量或计数的的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征”。
这一概念包括三个方面：
1深层次特征2引起或预测优劣绩效的因果关联：
指胜任特征能引起或预测行为和绩效3参照效标。
七胜任特征的种类1基准性胜任特征：
是指完成工作所必需的普通素质（常识、基本技能等）和行为方式2鉴别性胜任特征：
是指能够区分优秀与普通绩效的胜任特征（成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征
八胜任特征模型的建构：
指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。
五个基本步骤：
定义绩效标准、确定效标样本、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料、分析数据资料并建立胜任特征模型、验证胜任特征模型。
九获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：
收集数据的主要方法有BEI行为时间访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据专家系统和直接观察。
十获取胜任特征数据资料的主要方法：
专家小组讨论和问卷调查、行为事件访谈法1、访谈实施要求：
①访谈者最好事先不知道访谈对象属于哪一类效标组；②让访谈对象用自己的话详尽地报告成功或失败的经历事例片段（三个正面、三个负面问题），怎么想？
感觉如何？
又是怎么做的？
③访谈需要较长的时间，一般需要1-3小时，要有不少于50页的双倍行距的文字记录。
（可录音）④为引发被访谈者谈出这些经历中具体的言行、想法、感受及方法，访谈者需要接受专门的技巧训练；⑤对访谈的内容需作录音记录，然后输入计算机，并整理成有统一格式的文稿。
2、编码技术要求：
①编码方法：
编码计分也称之为假说综合概括、主题分析或概念形成，即通过分析行为事件访谈获得的录音文稿，获得标准化的数据。
具体的编码过程和方法如下：
第一，记录某一胜任特征出现与否（在胜任特征量表上的任一等级水平上）。
第二，记录胜任特征在其量表中的具体等级。
具体记录内容包括：
在一个事件中出现的次数；事件发生的次数（记高分或编码的平均水平）；整个记录完成后，再编一次码（记高分或编码的平均水平）。
②注意事项：
在编码计分过程中，需要注意的事项包括：
第一，两个或更多的受过训练的分析员，根据已有的胜任特征字典对文字记录进行内容分析，记录各种胜任特征在文稿中出现的频次，并对表现复杂度与广度水平进行编码，确定各个要素指标的程度。
第二，对优秀组和普通组的要素指标的频次和程度进行统计，找出两组之间差异。
第三，对胜任特征字典尚未包括的特殊特征，即在这一职位效标样本的优秀组体现较多，而普通组较少体现或缺乏的特征，根据不同的主题创立编码标准，进行编码。
那些差异的并能效地区分出表现优异与表现平平管理者的特征就是该职位的胜任特征。
这里的关键问题是，编码者必须接受胜任特征编码计分的训练，使训练后的编码者在评分上达到较高一致性，以保证评分者的信度。
十一胜任特征模型在人力资源中的应用（见图P17基于胜任特征的人力资源开发框架图）
第二章人力资源规划
一目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来，战略表现为：
为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。
目标和战略共同决定着组织的经营范围以及员工、客户和竞争者三者之间的关系。
二组织战略与组织目标的关系：
组织目标产生于组织整体战略，而组织结构服务于组织的目标的实现，因此，组织结构应当服从组织战略，尤其组织的总体战略。
战略的变化先于组织结构的变化，战略的变化必然导致组织结构的变化。
三促进企业发展创新的战略：
1技术开发型的长期发展战略（是依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的）以职能为中心2人力资源型的中短期发展战略（是以工作的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性，它是自下而上推动的，采用了内涵扩大再生产模式。
）以团对为中心
四企业的竞争策略：
1产品廉价竞争策略：
适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目的的企业。
2产品独创性竞争策略：
独特性产品有两种具体形式：
（1）创新性产品；
（2）高品质产品。
所有成功的企业都是专注于某一种策略，务求提高和发展企业在某一方面的竞争优势，而那些什么都想干的，却什么都干不成。
五企业战略有两类：
外部导向战略和内部导向战略。
外部导向战略侧重于适应企业外部环境的压力，内部导向战略侧重于内部资源的开发。
内部导向的发展战略是成功企业家的核心战略。
具有两个特点：
企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约索条件的基础上；企业竞争战略是建立在不确定性资源（如人力资源），而不是确定性资源（资金、设备和原料上）的基础上。
六企业竞争策略的四个支撑点：
企业文化、生产技术、财务实力、人力资源管理制度等四个方面，缺一不可。
企业战略目标的内化是员工行为的先决条件，内化的目标和信念，必须有正确具体的诱惑和指引，才能发生并发挥作用。
七员工自我发展期望与企业发展期望值的关系：
1、现代化人力资源管理主张双赢；2、影响企业发展的因素；3、员工发展与企业发展四种模式；第一种模式，将实现员工和企业的双赢，双方得到提高和发展，从而极大增强各自的竞争优势；第二种模式，虽然能在一定范围和一定程度上促进企业发展，但这种发展缺乏雄厚的实力（人力资源）的支撑，既十分缓慢也不可能持久，这是因为员工自身的素质不能提高，企业亦很难发展；第三种模式，将导致员工跳槽和人才的流失。
不对企业抱有任何期望的人，有两种可能性：
一种是企业不是识“才”，没有给这种员工发展的机会，如高薪、晋职晋级、培训等，或者企业忽视员工个人的发展与企业的发展有机地联系在一起。
二是员工个人“身在曹营身在汉”，仅把企业当作暂时栖身之地，“骑驴找马”，一有机会便会令攀高枝；第四种模式，将会影响企业和个人的发展，与人与己都不利。
有人认为这种员工“不可救药”，也有人认为它们是“害群之马”，他们的行为可能会“托集体的后腿”，伤害了集体，甚至阻碍企业总体目标的发展。
八企业人力资源的质量分析：
企业人力资源的开发，包括数量和质量资源两个方面。
质量开发对每个员工来说，表现为人“德、智、体、能”的全面发展。
具体说，也就是“心（心理品质）、脑（知识水平）、手（操作）技能三方面的综合开发。
九企业人力资源质量开发政策的制定应建立三个重要的基础支持系统：
1、定编定岗定员定额系统；2、员工绩效管理系统；员工培训与开发系统。
十企业人力资源战略类型：
1、企业竞争战略；2、产品独特性竞争战略；3、集中战略。
十一企业组织结构与企业战略的关系：
企业发展战略决定了组织结构的不同形式，如：
与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权式事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的是矩形结构；以产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用的是与之相适应多维立体结构。
十二在企业设置组织机构是，应充分发挥企业内部三个系统，即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用；调整好四个层面的作用，即：
决策层、执行层、管理层、操作层的关系，并体现以下三个基本原则：
1、以系统为主，以功能为辅的原则；2、以效率为主，以结构为辅的原则，也是扁平化组织越来越趋向流行的原因；3、以工作为主，层次为辅的原则，考虑管理层次和管理幅度时必须以工作分析为前提，防止出现帕金森现象。
十三组织设计的内容：
职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统（信息、绩效管理、薪酬及理制度等）的设计、组织变革与组织发展的规划。
十四在企业组织结构的设计过程中，需要考虑和分析的权变因素主要包括：
企业环境、企业战略和目标、企业生产技术组织状况、企业规模；企业发展阶段（企业的年龄、寿命）；企业人力资源的状况，如：
人员素质结构等。
十五我国企业在组织机构设计原则：
1、任务与目标明确。
企业组织的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营部标服务的，这是一条最基本的原则。
2、专业分工和协作。
在机构设置上要实行：
一是实行首脑负责制。
二是正职领导副职；三是一级管一级，即“指挥链”的原则。
四是实行一线----参谋制。
参谋职能人员，他们是同级直线指挥人员的参谋和助手，对下级只能实行业务指导和监督，从而避免多头指挥。
4、管理幅度有效。
一名领导人能够有效地实行领导的直属下级人数要有一定限度。
有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、干部的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
由于管理幅度的打大小与管理层次的多少成反比例关系。
因此，有效地管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。
5、责权利相结合。
这一原则要求：
一是建立岗位责任制，明确规定每一管理层次、部门、岗位职责和权利，以利于建立和健全正确的管理秩序；二是赋予管理人员的责任和权利要相对应。
有多大的责任，就要有相当大的权利。
要防止两种偏差，一种是有责无权或权大责小，以避免责任制形成虚设或影响管理人员的积极性；另一种是有权无责或权大责小，以杜绝滥用权力和瞎指挥的官僚主义。
三是责任制度的贯彻落实。
必须与相应的经济利益挂钩，使管理人员尽责用权具有必要的动力机制。
6、翁定性和适应性相结合。
7、执行和监督机构分设。
十六人力资源管理制度规划的基本要求：
是企业单位组织实施人力资源活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章、规范、守则的形式，对人力资源管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施人力资源管理的各种程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。
十七企业人力资源管理制度的规划应体现以下原则和要求：
（一）将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展；
（二）从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系；
（三）企业人力资源管理制度体系应当创新，有所前进；
（四）企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行；
（五）企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。
（六）必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。
十八企业人力资源管理制度体系由劳动人事基础管理制度体系与企业员工管理制度体系组成
十九人力资源管理费用预算是：
企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源管理全部管理活动预期的费用支出的计划。
人力资源管理费用工资项目下有：
工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等。
基金项目包括：
劳动保险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住房基金、工会基金等。
其他项目是指：
属于人力资源管理费用范围，不属于工资与基金项目下的费用，如非奖励基金的奖金，还有一些其他社会费用等。
工资项目预算考虑因素：
1、本年度发布的最低工资标准；2、当年同比的消费者物价指数；3、工资指导线（基准线、预警线、控制下线）。
二十预算人力资源管理费用的模式：
1收入-利润=成本这个公式实际上是表达了“算了再干”的思想。
2收入-成本=利润这个公式实际上是表达了“干了再算”的思想。
二十一审核人力资源管理预算费用与执行的原则：
分头预算，总体控制，个案执行。
第三章招聘与配置
一招聘外部环境分析1技术的变化2产品和服务市场状况（市场状况对用工量的影响、市场预期对劳动力供给的影响、市场状况对工资的影响）3劳动力市场（市场的供求关系、市场的地理范围）4竞争对手：
竞争对手主要包括如下信息（竞争对手正在招聘哪些人员？
招聘的条件是怎样的？
、竞争对手采取什么样的招聘方法？
、竞争对手的薪金水平怎样、竞争对手有什么样的用人政策？
）5政府管理、社会文化、教育状况等因素，也对组织的招聘活动产生影响。
二招聘内部环境分析1组织战略2职位的性质：
职位挑战性和职责、职位的发展和晋升机会3组织内部的政策与实践：
人力资源规划、内部晋升政策
三制定招聘规划的原则1充分考虑内部、外部环境的变化2确保单位员工的合理使用3使单位和员工都得到长期利益
四招聘规划的分工与协作1高级管理层：
高级管理者在招聘规划中的主要任务是在全局上、整体性上把握招聘规划的指导思想和总体原则。
其主要内容包括审核和批准招聘规划以及工作分析、制定招聘的总体政策、确定招聘录用的标准等等。
2部门经理：
提供本部门空缺职位的数量和类型的信息，参加对本部门应聘者的面试、筛选工作等。
3人力资源部门：
首先，它需要同有关部门一起研究员工需求情况；其次，它主要分析内部因素对招聘的影响和制约；第三，人力资源管理部门需要制定具体的招聘策略和招聘程序；第四，人力资源部门要进行具体的招聘工作，对候选人进行招聘、筛选和录用。
四吸引应聘者的因素：
1高工资和福利2良好的组织形象3单位和职位的稳定性和安全感4工作本身的成就感5更大的责任和权利6工作和生活之间的平衡
五吸引人才的策略：
1与职业中介机构保持紧密联系2留意建立自己的人际关系网3向应聘者介绍企业的真实信息4利用廉价的“广告”机会5营造尊重人才的氛围6巧妙的得到候选人名单
六职业心理测试1心理测试的特点：
代表性、间接性、相对性、标准性测2心理测试的种类：
能力测试（在人事选拔和配置中应用较多的能力倾向测试有：
一般能力倾向成套测试、鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试和文书倾向测试等）、人格测试、兴趣测试、学业成就测试3心理测试的均衡标准：
标准化（测试题目的标准化、施测的标准化、评分的标准化、分数解释的标准化）、效度：
是测试效度是衡量测试有效性的指标。
方法-结构效度、内容效度、效标关联效度、信度：
是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标、常模：
常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构。
4心理测试的选用要求：
时间、费用、实施、表面效度：
指测试看起来是什么、测试结果5使用心理测试的要求：
要对使用心理测试的人进行专门的训练、要将心理测试与实践经验相结合、要妥善保管好心理测试结果、要做好使用心理测试方法的宣传
七结构化面试是根据特定职位的胜任要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流方式，评价应考者胜任素质的人才测评过程和方法。
1结构化面试设计，步骤：
分析岗位要求，建立测评要素体系、确定题目构成，设计编排面试题目-结构化面试试题有四种最常见的题型（智能型、情境型：
考察应试者是否具备应对素质、行为型、投射型：
主要测试成就动机等深层次的胜任特征）、明确评分标准，规划测评实施过程2结构化面试的准备：
材料准备（面试人员情况一览表、面试评分表、面试题本、面试评分对照表）、环境要求、人员准备-面试小组成员一般包括主考官1人、考官6人、核分员1人、引导员1人3结构化面试的实施技巧：
掌握面试程序的技巧、与考生建立信任的技巧、把握时间的技巧、提问、追问和插话的技巧、避免评分误差的技巧（这些认知偏误主要包括：
第一印象，也称为首因效应、顺序效应、评分趋势、光环效应、从众影响）
八评价中心技术其主要特点就是情景模拟性。
1评价中心的特点：
针对性、综合性、.动态性、高效性2评测中心的测试方法：
文件框处理（最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。
）、无领导小组讨论、.角色扮演、案例分析、模拟面谈、公文写作、演讲
九录用决策和招聘评估1录用决策模式：
多重淘汰式、综合补偿式2录用决策技巧：
基于胜任特征的录用决策（是最关键的环节。
不易培养的胜任特征、未来需求的胜任特征、适合组织文化建设的胜任特征、强调被招聘人员胜任特征的互补性）3录用决策中值得注意的问题：
职得其人与过分胜任、当前需要与长远需要、工作热情（忠诚）与能力适用性、组织发展阶段与用人策略、班子搭配与个体心理特征的互补性、特征鲜明与宽容不足
十招聘评估方法1招聘结果评估：
数量和质量评估（应聘比=招聘人数/计划招聘人数×100%录用比=实际录用人数/应聘人数×100%招聘完成比=实际录用人数/计划招聘人数×100%）、成本效益评估（招聘成本、成本效益评估：
总成本效用=录用人数/招聘总成本、招募成本效用=应聘人数/招募期间费用、选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用
、人员录用费用=正式录用人数/录用期间的费用）、招聘收益/成本比2招聘过程评估：
评估准备工作的充分性、评估招募工作的有效性、评估选拔工具的预测性、评估选拔程序的合理性、评估选拔评分的客观性、评估配合部门的协调性
第四章培训与开发
一培训的学习理论1条件反射理论也称经典性条件反射理论，最早是由俄国生理学家巴甫洛夫提出的。
他认为，学习是在两种刺激之间建立联系的过程，但是，学习者在学习过程中更多的处于一种被动状态。
2强化理论也称之为操作性条件反射理论，它的范式是由著名行为主义代表人物斯金钠创立并发展的。
这种理论认为，学习是在反应与奖赏（或惩罚）之间建立联系的过程。
如：
奖赏的制度、奖赏的次数、反应与奖赏之间的联系等都应是仔细考虑的问题。
3社会学习理论：
其中以班杜拉的社会学习理论最为著名。
班杜拉认为，学习不一定是联结的结果，个体可以通过观察、模仿别人的行为进行学习。
社会学习理论在改变员工的态度、帮助员工建立良好的人际关系等的培训中有着广泛的应用。
70年代形成了曾在培训领域产生很大影响的“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。
克瓦特曾指出，社会学习理论与其他学习理论的最大区别是，它首先改变的是人的行为，通过行为的改变而导致态度的改变。
4目标设定理论源于美国管理心理学家德鲁克创立的目标管理法。
该理论强调，人的行为大多是有目的的，目标可以作为一种刺激来诱发人的行为。
组织行为学家波特和斯蒂尔斯提出，合格的目标应具有如下特征：
目标要具体；员工应参与目标的设置；目标完成过程中应有反馈；员工之间要为实现目标而相互竞争；目标要有一定的难度同时也必须是可以接受的。
这一理论的最大特点是强调学习个体的主动性。
5培训迁移及其测定是指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。
组织实施培训的最终目的在于使培训所获得的知识技能尽可能在实际工作中得到应用。
培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要因素。
从70年代开始，培训迁移研究的重点转向了受训者的特征。
研究发现，自我效能低的学员即使掌握了培训中所教的知识和技能，也不能有效的应用它们。
此外，成就动机也会影响受训者的培训迁移效果，高成就动机的管理人员更愿意在工作情景中应用培训中学到的知识。
二对组织人力资源现状的评价与分析：
1考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应2考察组织能够获得的人力资源供应极其对人力资源的培训与发展需求3评价与分析组织人力资源现状的常用指标
三设计培训教育发展系统1明确教育培训系统的设计思路：
战略导向（员工培训的总体方向、对各种变动因素的评估、培训的基本方法、临时性灵活措施的安排、对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改）、政策保证、组织支持，获得组织的支持是保证培训活动取得成功的关键。
2企业教育培训系统的构成3企业教育培训指导系统：
影响训练效果的因素：
训练指导系统、全面教育训练系统、动机与态度、管理者的支持角色、政策和程序、冲突与调适
三指导执行人力资源开发计划实践中，企业培训机构主要负责员工培训的设计、组织、控制、指挥等管理工作1确定培训者角色及其职能：
培训文化淡薄阶段：
培训工作者承担实施者职能；培训文化发展阶段：
培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者；培训文化成熟阶段：
培训工作者承担战略促进职能2建设高效率的培训组织3选择合适的培训模式4建立动态的信息系统：
外部培训信息、内部培训信息
四保证实施规划所具备的资源：
培训需要投入大量的资源，包括人、财、物时间和信息等。
五评估方案设计的要素1对照组2评估手段的时间选择：
设计中的事后测试部分是万万不能忽略的，因为它将直接对培训项目的结果加以衡量。
事前测试--四种基本的指导原则：
当事前测试影响学员的业绩表现时，就应该避免进行事前测试。
当事前测试没有什么意义时，要避免使用。
事前测试和事后测试的内容要一致或大体相同，所设定的分数要有一个共同的基础，以便对比。
事前测试和事后测试应该在同样或类似的条件下进行、在项目实施过程中的测评、多重测评、培训结束后跟踪活动的时间选择。
收集到三种数据：
可以收集到二级评估数据，以便确定学员对培训项目所传授的知识或技能的掌握情况；对三级评估数据的跟踪可以确定知识和技能在实际工作中的应用情况；对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔往往要比实施三级跟踪所需要的时间间隔长。
在多数情况下，实施四级跟踪评估往往要在三到六个月的时间内进行。
3影响有效性的因素：
时间或历史、测试的影响、选择、流失率
六常见的培训评估方案在实践中
升级会员 