激励理论及其应用12.docx

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激励理论及其应用12

激励相容

—激励理论及其应用

黄培伦主讲

□学习目标

✧认识激励的概念及其过程

✧了解激励理论的分类

✧掌握需要层次理论和双因素理论

✧掌握期望理论和公平理论

✧掌握强化理论和挫折理论

✧学习各种激励理论在管理中的应用

激励机制是市场经济之所以有效的关键所在。

激励机制的内容：

基于激励相容，文化为底蕴，以分配为核心，并与绩效评价相匹配。

激励及其过程

激励机制的本质属性是激励相容，即寻求对利益各方互惠的实现方式。

激励相容即双向满意（相互满足），所谓“你好，我也好”，实现“利人”与“利己”的统一。

四种心态及其表现

心态

表现

“你不好，我好”

“你不好，我也不好”

“你好，我不好”

“你好，我也好

竞争（损人利己）

恶斗（损人不利己）

迁就（利人不利己）

合作（利人利己）

问题如何让人做事并且做好？

启示激励很重要，激励非万能！

绩效=ƒ（主客观条件）

绩效=能力×激励

员工工作绩效受其所处的主客观条件制约。

客观条件主要指企业外部和内部环境，主观条件主要指员工自身素质。

假定客观条件具备，员工工作绩效是由企业对员工的激励及其能力决定的。

企业对员工的激励包括个体、群体和组织三方面，即：

对个体激发动机；对群体鼓舞士气；对组织塑造文化。

激励（）：

激发、鼓励

—个体：

激发动机（）

—群体：

鼓舞士气（）

—组织：

塑造文化（）

狭义：

M=m

广义：

M=2m+1c

[内容型][过程型][调整型]

影响因素目标选择行为转化

需要层次期望强化

双因素公平挫折

图激励过程与激励理论

内容型激励理论

着重对引发动机的内容即影响因素进行研究

需要层次理论

马斯洛（A﹒）

“人类的基本需要是一种有相对优势的层系结构”

需要结构

—构成：

基本需要（基本动机）

—联结：

优势需要（主导动机）

需

要

的

心

理

强

度

图2－5需要层次与人性假设

表2-1需要层次与相应的激励因素、组织措施

双因素理论

赫兹伯格（F﹒）

“投其所好”灵吗？

不具备时

具备

相关

机制

应用

保健因素

（维持性）

激励因素

（进取性）

不满意

没有不满意

没有不满意

满意

工作条件

工作性质

外激励

内激励

消除不满

使人满意

对照传统观点：

不满意——满意

理解：

满意度

内容型理论的拓展

理论

阿尔德弗（）

生存需要（）

关系需要（）

成长需要（）

图2－11理论模式

过程型激励理论

着重对动机形成过程即目标选择进行研究

期望理论

佛隆（V﹒H﹒）

激励取决于行为主体对目标的理解和重视程度

激励=效价×期望

记为：

M=V﹒E

式中，效价（V）——目标价值的主观估计

期望（E）——目标概率（实现的可能性）的主观估计

公平理论

亚当斯（J·S·）

也称社会比较理论，认为人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向

“攀比”（横向，就近）

人比人？

！

彼此之间的得失权衡

>产出（报酬）

—=—

<投入（贡献）

当事者（某人）参照者（他人）

三状态

（1）公平感（=）

（2）负疚感（>）

（3）吃亏感（<）

问题人觉得不公平会怎样（想法与做法）？

即如何恢复公平感？

1．吃亏感→公平感

（1）已多得（↑）

（2）已少干（↓）

（3）彼少得（↓）

（4）彼多干（↑）

（5）改变参照者（“比上不足，比下有余”）

（6）退出比较（“不好比，就不比”）

2．负疚感→公平感

（1）已少得（↑）

（2）已多干（↓）

（3）彼多得（↓）

（4）彼少干（↑）

（5）改变参照者（“比下有余，比上不足”）

（6）退出比较（“不好比，就不比”）

调整型激励理论

着重对行为的修正和转化即行为调整进行研究

强化理论

斯金纳（B·F·）

也称操作性条件反射理论，认为可通过改变外部操作条件（强化），使行为方式发生稳定的相应改变（学习）

操作性条件反射：

一种明确了结果的刺激——反射行为。

强化物：

某种频繁出现的引起特定反应的刺激物。

例鸽子实验

启示

（1）强化导致学习，使行为方式发生相应改变。

（2）强化有多种方式，可大致分为正负强化（赏罚或表扬与批评）

（3）强化有时间滞后性，及时强化效果好。

（4）强化通常是间歇式的，固定比率（频次）比固定间隔（时间）效果好。

强化策略（赏罚之道）

（1）奖优罚劣，扬长批短

（2）正面引导，尽量不罚

（3）惩前毖后，治病救人

（4）罚要罚够，罚而有望（罚至改正，网开一面）

（5）众怒难犯，罚不责众

（6）赏罚分明，赏罚分开

（一要分明，该赏不罚，该罚不赏；二要分开，留意一、二级效果关系）

挫折理论

弗洛伊德（S·）

“不如意事常有八九”

人在趋于目标的过程中，由于主客观原因，致使行为受阻，未能达成目标

挫折感心理紧张

（失望）（失衡）

“对一个管理者来说，在心理概念中或许没有比心理自卫更重要的了”（本尼斯，W﹒G﹒）

总结

人人需要激励（.75－77）

《神奇的管理－奖励：

世界上最伟大的管理原则》

M．勒波夫著，张爱民等译

北京：

军事科学出版社，1990

策略：

10/10管理制度

奖励反对用

1、彻底解决1、临时应付1、金钱

2、承担风险2、逃避风险2、认可

3、创新3、盲从3、休假

4、笃行4、空谈4、员工持股

5、出色工作5、碌碌无为5、工作设计

6、简化6、繁琐6、晋升

7、无声的有效行动7、哗众取宠7、自由

8、精益求精8、草率行事8、个人的发展

9、忠诚9、背叛9、娱乐

图2-2310/10管理人员的行动计划

10、合作10、内讧10、奖品

有效管理者

《一分钟经理》

肯尼思﹒布兰查德等著如林译

时事出版社1984

一分钟目标

就目标取得一致性意见。

设想出与之相适应的行为方式。

把每一项目标写在五页纸上，最多不得超过二百五十个字。

把各项目标反复看几遍（每看一遍只需一分钟时间）。

每天经常抽出一分钟时间来察看一下你的工作。

看看你的行为是否符合你的目标。

一分钟表扬

开诚布公地告诉下属，你会让他们知道你对他们工作的评价。

及时表扬他们。

告诉他们为什么说他们干得好——要具体地指出好在什么地方。

告诉他们，为此你是多么高兴，他们的工作对企业和其他人会有多么大助益。

沉默片刻，让他们“感觉”你的高兴。

鼓励他们再接再厉。

跟他们握手，或拍拍肩膀，以此表明你对他们的成功的支持。

一分钟批评

事先以毫不含糊的语言告诉你的下属，让他们知道在一定的期限内如何工作。

（前半部分的要点）

惩戒要及时。

具体指出毛病出在哪里。

以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们的错误而感到难受。

令人难堪的暂短沉默，让他们感受你的心情。

（后半部分要点）

握手、或友善地拍拍他们，使他们明白你和他们同舟共济。

提醒他们，你是如何器重他们。

让他们清楚地懂得，你对他们的印象不错，但是象这样干可不行。

说清楚，惩戒完了就完了。

案例2-1“铁饭碗”何以事与愿违

靠什么刺激职工勤奋工作？

美国企业普遍实行短期雇佣制。

据统计，美国人近年在一个企业中停留期平均约为5年。

曾有人问日本著名的经营管理专家新乡重夫，他认为日本可能是终身雇佣。

终身雇佣制被认为以下突出的优点：

个人与企业一体感；在企业内部继续接受培训，外流性小；职工终身在该企业工作，有命运共同体感，对企业发展有利；即使引进先进技术，工人也无被解雇之忧；职工离职少，对人员的培训费用相对也少。

日本企业非常重视不断培养职工“以公司为家”的观念，由此形成所谓“团队精神”。

以固定工制度为主的我国用工制度被形象地称之为“铁饭碗”制度。

从形式上看，这与终身雇佣制何其相似。

相比之下，中国的“铁饭碗”制度不是更为保险吗？

为什么对职工的激励反而事与愿违呢？

提示问题

（1）据说，美国企业的做法旨在激发危机感，仅仅如此行得通吗？

（2）日本的终身雇佣制给人以安全感，果真如此吗？

（3）“铁饭碗”制度为何事与愿违？

（4）“风雨同舟”和“独木小舟”在风浪中给人的感受大小不一样。

应当如何看待安全感呢？

案例2-2对员工短缺的反应

尼桑汽车公司（）面临一个问题：

它在日本的工厂招不到足够的工人。

日本的年青人抵制装配线工作。

他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。

他们宁愿从事工作环境清洁和安全的服务工作。

甚至在那些想尝试汽车业工作的年青人中，也有30%在第一年辞职。

劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作12个小时，周六也工作。

不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而受到挫折。

尼桑公司的管理层能做些什么呢？

不论提出什么解决方法，他们都认识到这不是一个短期问题。

日本人口日趋老化。

低人口出生率意味着18岁的年青人会从现在的200万人急速下降到10年后的150万人。

而且，汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间，以便和其他工业化国家更一致。

美国卡车公司（）面临着与尼桑公司相似的问题。

阿肯色（）的长途货运公司为固特异（）、通用汽车等公司运输轮胎纤维和汽车部件。

由于高流动率也面临卡车司机短缺的问题。

当新的管理层在1989年接管公司时，他们决定勇敢地面对这个问题。

他们直接去找他们的600名司机，征求他们对降低流动率的建议。

这成为公司管理层和资深司机之间固定的季度性会议的第一次。

美国卡车公司的新管理层从司机那儿得到大量信息。

当工资高时（通常是每年50000美元或更多），司机抱怨工作时间长——每周70个小时是很正常的——每次都要在路上花费2周—4周。

司机要求反锁刹车和气动装置时，公司安装了。

当公司在阿肯色州的西孟菲斯市终点站建造了司机住宅区，员工建议每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照办了。

司机要求在漫长和横跨全国的长途动输中能有更多的时间回家，于是，公司增加了司机在路上的时间，把出差时间从每星期6次减为2次。

美国卡车公司的这些变革极大地提高了员工的士气，也降低了司机的流动率。

但工作依旧是艰苦的。

管理层要求按时送货，因为不像大多数运输公司，美国卡车公司对送货时间的承诺是准确到小时而不是到天。

所以在管理层表现出对员工的尊重日益增加的同时，并没有减少对司机的期望，例如，一年内迟到两次的司机会失去工作。

提示问题：

（1）用双因素理论分析尼桑公司的问题。

（2）其他什么激励理论可用于解决尼桑公司的问题？

（3）对比美国卡车公司和尼桑公司解决员工短缺问题的方法，运用本章的激励理论深化你的分析。

（4）列出尼桑公司可能采取的解决员工短缺问题的各种措施。

（5）在问题4列出的措施中，你建议他们优先采用哪一个？

为什么？

案例2-3约翰·斯隆

杰夫·贝利是大学二年级的学生，他认为自己很幸运，因为他在城里最大的证券转让部找到一个暑期工作。

这项工作可以为他提供一些第三学年所需的花费，同时也还能使他得到一些实际工作经验。

因为他是学企业管理的，所以他认为这可能是很值得做的事情。

杰夫·贝利的工作包括下列各项：

在接到证券订购单后，要将其打印在四张不同颜色的纸张组成的订购单上。

订单撕下后，把四张不同颜色的订单分送到公司的各个具体部门。

粉红色的打印订单被送到杰夫的小组来。

杰夫与其他五个人同坐在一张桌旁。

订单可能是成叠地送来的，他的任务是查一下证券前一天收帐时的价格，乘以所购买的股数，并将总钱数写在票面上。

这并不要求非常精确，仅是估价而已，因为证券的价格是波动的。

在繁忙的日子里订单将积成叠，如果一天收尾时订单未处理完，那他们小组就要加班，直到将工作全部完成。

杰夫认为这项工作并不是很吸引人的，但总还是能为自己积攒一些费用。

在这里工作一个星期后，杰夫了解到他的同伙中有两个和他自己一样也是学生；另有两个则白天工作，晚上去当地的业余大学上课，剩下的一个就是约翰·斯隆。

约翰被这公司雇佣担任各种办事职务已有三十七年之久，任现职也已五年了。

他非常熟悉自己的工作，他与别人不同，用不着看价格单就能确认证券的价格。

他把证券的大致价格都记在脑子里了。

杰夫听说斯隆的周薪比自己高两倍。

斯隆几乎总是自己单独呆在那，很少与组里其他成员交谈。

杰夫和组里的人一起工作得很好，他们经常一起去吃午饭，在晚上需要加班时，他们又一起吃夜餐。

一天晚上，杰夫吃夜餐回来早了点，在衣帽间里他看到约翰正在往大衣口袋里塞订单。

杰夫一句话也没有说，但是很尴尬。

约翰·斯隆也没有说话。

几天以后，当只有他俩时，约翰诚恳地向杰夫吐露，当工作积压下来时，为了能稍早点回家，他有时偶尔这样做。

他说：

“这有什么关系？

当它被查出来时可能已是两个有或三个月以后的事了，他们追查不出是哪个部门。

因为在公司里还有其他三张订单在流转。

相信我，孩子，公司与你我都毫无什么关系，所以除了我们不得不干的，一点也别为它多干”。

杰夫从未谈过他与斯隆的这次谈话。

在这个暑期里他与约翰成了好朋友，而且发现他是个很讨人喜爱的人物。

当秋天杰夫乘飞机返回学校时，他想起了约翰·斯隆。

实际上他真不知应如何看待约翰——喜欢他或不喜欢他，尊敬他还是不尊敬他。

坦白地说，他是感到困惑的。

提示问题：

（1）假设你正好被聘请来担任这个证券转让部的管理者，并且知道了约翰·斯隆的行为，你能为约翰的行为提出一个合理的解释吗？

（2）你认为引起约翰·斯隆这种行为的原因何在？

（3）试说明如何从正面激励约翰·斯隆？

案例2-5为何受罚不改

售货员服务态度差，曾是我国国营商店的“老大难”问题之一。

如今以优质服务、礼貌待客而闻名的广州南方大厦百货商店，当年也曾为之因扰，售货员与顾客吵架事件时有发生。

怎么办？

该店推出一条规定：

凡与顾客争吵的本店员工，一律扣发当月奖金。

此招一出，似乎颇见成效。

本打算冲着顾客发火的售货员，一想到那笔可观的奖金额，也只好把心头之火强压下去。

然而，售货员毕竟是血肉之躯，再说顾客中也难免不近情理之人。

终于有一天，一位售货员按捺不住而同顾客吵了起来。

违章处罚，此人被扣发当月奖金，当月奖金是没有指望了。

破罐子破摔，月内他又同顾客吵了几次。

对这人来说，反正吵一次扣当月奖金，吵多几次还是扣这么多钱。

真正受到损害的是该店在顾客心目中的形象。

吵多一次多一份损害，那是非同小可的。

亡羊补牢，主管人员赶紧去找这位售货员谈话。

与此同时，管理人员也在思索：

或许那项规定本身就有欠妥之处，应当予以改进。

提示问题：

（1）照现行规定办事，为什么未能有效地纠正被罚者的错误行为？

（2）现行规定存在什么问题？

该作取消，还是该作修订？

（3）如作修订，应当如何修订？

（4）除了修订规定条文，该店还应该做些什么？

（5）处罚是为了纠错。

本案例提供了哪些启示？

复习思考题

2、激励

2-1激励概念

2-2三类六种激励理论的要点

2-3试比较需要层次理论与双因素理论

2-4试评析“三承认”（承认人的价值、差异和追求）

2-5强化的四种类型及其效应

案例：

2-12-22-32-4