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共图中大科技薪酬体系及考核评价体系#
中大科技公司
薪酬体系及考核评价体系
成果报告
上海共图企业管理咨询有限公司
2002年12月20日
中大科技公司薪酬体系及考核评价体系
一、薪酬及考核评价体系的基本思路
二、薪酬体系改革方案
1、薪酬体系要点
2、薪酬模式
3、年终获的确定
4、岗位工资模式
5、技能工资模式
*特殊人员激励措施
*股权期权设计
三、位级档评定方法
四、月度和年度考核
1、考核因素设置及权重
2、公共考核部分因素设计和评分标准
3、岗位职责考核部分因素设计及权重
4、效益考核部分因素设计及权重分布
*销售人员的考核激励
五、考核评价组织和方法
六、各类人员考核模拟表
一、薪酬及考核评价体系的基本思路
薪酬体系及考核评价体系是激励机制中的核心内容，为了完善中大科技公司的激励机制，从而推动中大科技走向卓越，极有必要改革现有的薪酬分配体制，重构考核评价体系。
中大科技的薪酬及考核评价体系要真正起到激励全体中大科技人奋发向上，努力工作，忠于职守，目标一致，不断提高员工素质，进而培育起一支走向市场竞争的职业经理队伍，从人力资源上为中大科技公司走向一流奠定基础。
基本思路如下：
1、建立规范的体系，形成薪酬标准和尺度，达到能自动解释各个岗位和不同岗位任职者收入水平和结构的目的，消除一一谈判确定工资形成的弊病，建立透明化和模糊化相结合的薪酬体系。
2、建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构。
取消原有的基本工资。
3、把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩。
4、形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能
5、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来
6、把各类人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资。
7、特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。
三、薪酬体系改革方案
（一）薪酬体系要点
1、建立一套统一规范的薪酬分配机制，达到能基本自动解释每个员工收入水平和福利水平的要求。
透明化和模糊化相结合，从而形成一套能激发全体员工奋发向上的激励机制。
2、形成一个相对连续的工资分配梯级分布，给普通员工和干部以提升的机会，达到激励提高专业技能和工作水平的目的。
3、建立以岗位工资和技能工资为主的分配制度，提高月工资在总收入中的比例。
4、工资按岗位重要性、责任大小、工作量和素质要求等拉开档次。
建立一个级档系统，通过岗位描述确定每个员工的岗位职责，进而通过科学的考评确定每个员工的职级和工资级档。
进一步结合月度考核结果确定月工资。
5、技能工资按学历、职称、工作经验、工作能力等综合素质评定等级。
6、把一线操作工的工资也纳入到统一的工资级档系统，只不过操作工的最高级档可能是该级档系统的3级3档。
（二）薪酬模式
薪酬标准采用年薪制，年收入模式如下：
年收入=月收入之和+年终效益奖＋红利收入＋期权
月收入=（岗位工资＋技能工资）×月度考核系数+津贴
津贴=节假日福利+加班工资+特殊工作环境补贴+……
月度考核系数＝本人月度考核分÷部门平均考核分
岗位工资：
是以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为。
技能工资：
我们也设计一个级档系统来确定技能工资，是对不同素质不同资历的人担任相同岗位所产生差异的补充。
年终效益奖：
是对平时月收入的补充，占年收入的比例要看当年的经营成果而定。
年终奖的确定机制如下：
设公司的年度工资总额为A（工资总额另行确定），平时月度已发工资总和为B，那么年终可分配总额为A－B，在年终可分配总额A－B中拨出10%作为特殊奖励，那么年终所有员工可分配的奖金总额为
（A-B）×90%
该部分奖金总额占平时已发工资总额的比例为：
（A-B）×90%
B
假设某员工之平时月度已发工资之和为S，那么该员工年终应分之奖金为：
S×（A-B）×90%
B
红利收入：
是对元老级老员工或特殊人员工资外的补偿或激励。
把服务年限或历史性的贡献因素折合成“分红股份”，然后按照各年的净资产利润率进行分红。
但该股份只有年终分红权，没有对公司资产的剩余索取权。
分红股份的分配标准如下：
在公司工作年限：
每年折合股份1万元；
担任部门经理（厂长）：
每年折合股份2万元；
担任公司副总经理（副总裁）：
每年折合股份3万元
其他特殊贡献：
由董事长把握，酌情折算股份。
案例模拟：
某老员工，在公司工作年限10年，其中担任部门经理6年，担任副总经理2年，那么可得分红股份28万元。
若分红当年税后净资产利润率为20％，那么可得分红5.6万元。
假如给员工经公司股东会同意，把分红部分留在公司，即可相应地折合成拥有剩余资产索取权的股份，即同股同权。
期权激励框架方案
股份期权是用事先议定的某一时期的股票价格，购买未来某一时期的该种股票。
通常这种股票是升值的。
这样做的好处是建立起企业经营者和企业的“利益共同体”，对企业经营者改善经营、增大盈利产生很大的压力和诱惑，促使经营者把心思放到企业的长期发展上来。
股份期权实际上是设计了一种对企业家人力资本产权的动态定价机制，这种动态定价机制充分利用了企业经营者对未来的合理预期，把企业家的智慧、才能、警觉全都调动起来，是一种强力的激励机制。
期权的享受对象主要是部分中高层管理和技术人员和部分特殊人才。
期权的取得程序如下：
把可享受期权的员工的年终奖的一半留存在公司，公司再配给留存奖金的同样比例的额外奖金，一起形成沉淀基金。
5年后，员工再可按5年沉淀积累的基金总额，按现在的价格购买公司的股票。
比如，以2002年为基数，净资产为3000万元，折合3000万股。
五年后，这3000万股增值为9000万元，每股价格变成了3元，但仍以一元的价格购得一股的股票。
比如，上官经理在第1年至第5年的年终奖分别为4万元，6万元，8万元，10万元，12万元，那么上官经理每年留存下来的奖金分别为2万元，3万元，4万元，6万元，8万元，再加上公司的配给，历年的沉淀基金分别为4万元，6万元，8万元，10万元，12万元。
累计沉淀基金为40万元，那么上管经理可按现在的价格购买40万元的公司股票。
假如5年后公司的股票增值3倍，那么上管经理的40万元沉淀基金变成了价值120万元的股票。
期权的行权价为按2002年度财务结算的净资产按每股一元计算。
第一次期权的执行期限为5年，即到2007年止。
在此期间要使期权充分增值的途径是使公司股票上市，使得股票成10倍地增值，否则经营者的期权只能享受到净资产增值所带来的收益和每年的分红。
工资总额确定机制
员工平时发的岗位工资和技能工资是一定生活水平的基本保障，而一年中能得多少收入还得于当年的工资总额挂钩，而当年的工资总额需与公司的经营成果挂钩，员工平时的工资业绩最终体现为经营成果。
由于管理人员（包括其他类型的人员）年收入与平时的考核挂钩，而年收入又与工资总额挂钩，这样虽然平时的考核与经营成果似乎不直接相关，但最终与经营成果联系在一起了。
其中的联系机制如下：
员工月收入＝（岗位工资＋技能工资）×考核系数
年收入＝f（月收入，工资总额）
工资总额＝f（经营成果）
具体的工资总额确定如下：
由于工资总额是刚性的，要维持一定的水平，故以某一年（2002年）为基数，比如A0，那么，从2003年开始，工资总额A为：
A＝A0×（1＋增长系数r）
增长系数r＝销售额增长率×40％＋利润增长率×60％
（三）岗位工资模式
根据中大科技实际情况，岗位工资模式可设计为九级，每个等级中又可以细分为3档，即共设为9级27档，通过综合考评，确定每个岗位的职级，一级一档为最低岗位工资起点。
级差的确定方法：
我们把各等级中档的级差设定为等差数列。
假设第一级相邻二档之间的级差为d1，第二级相邻二档之间的级差为d2，……，第九级相邻二档之间的级差为d9，d1、d2、……、d9之间的公差的d，则：
d2=d1+d，d3=d2+d，……d9=d8+d…………………………[1]
级档岗位工资确定如下：
假设第m级第n档的岗位工资为amn，设定一个最低工资初始值a0，那么a11=a0+d1 a12=a0+2d1 a13=a11+3d1
amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm （ｍ＞２，１＜ｎ＜３＝
……………………………………………………［２］
其中dm由公式［１］确定
那么，工资初始值a0，第一级相邻二档级差d1，公差d是工资总额B的三个控制器。
这三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资和平时的工资总额。
假如这三个控制器的相应数字小，则平时的岗位工资和工资总额就低，那么年终要发的奖励或浮动工资就高；反之亦然。
以下我们设计了三种方案，供中大科技决策层参考。
【方案一】月岗位收入占年收入比例较低较低
假设某年的基数为：
a0=780，d1＝20，d＝20
那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:
第一级相邻二档级差为20元
第二级相邻二档级差为40元
第三级相邻二档级差为60元
第四级相邻二档级差为80元
第五级相邻二档级差为100元
第六级相邻二档级差为120元
第七级相邻二档级差为140元
第八级相邻二档级差为160元
第九级相邻二档级差为180元
这样，九级27档岗位工资模式的模拟如表1所示。
（表1）【方案一】各级档岗位工资模式
职级
档位
岗位工资（元）
职级
档位
岗位工资（元）
一
1
800
六
1
1800
2
820
2
1920
3
840
3
2040
二
1
880
七
1
2180
2
920
2
2320
3
960
3
2460
三
1
1020
八
1
2620
2
1080
2
2780
3
1140
3
2940
四
1
1220
九
1
3120
2
1300
2
3300
3
1380
3
3480
五
1
1480
2
1580
3
1680
【方案二】月岗位收入占年收入比例中等
假如某年的基数为：
a0=820，d1＝30，d＝30
那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:
第一级相邻二档级差为30元
第二级相邻二档级差为60元
第三级相邻二档级差为90元
第四级相邻二档级差为120元
第五级相邻二档级差为150元
第六级相邻二档级差为180元
第七级相邻二档级差为210元
第八级相邻二档级差为240元
第九级相邻二档级差为270元
这样，九级27档岗位工资模式的模拟如表2所示。
（表2）【方案二】各级档岗位工资模式
职级
档位
岗位工资（元）
职级
档位
岗位工资（元）
一
1
850
六
1
2350
2
880
2
2530
3
910
3
2710
二
1
970
七
1
2920
2
1030
2
3130
3
1090
3
3340
三
1
1180
八
1
3580
2
1270
2
3820
3
1360
3
4060
四
1
1480
九
1
4330
2
1600
2
4600
3
1720
3
4870
五
1
1870
2
2020
3
2170
【方案三】月岗位收入占年收入比例较高
假设某年基数为：
a0=860，d1＝40，d＝40
那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:
第一级相邻二档级差为40元
第二级相邻二档级差为80元
第三级相邻二档级差为120元
第四级相邻二档级差为160元
第五级相邻二档级差为200元
第六级相邻二档级差为240元
第七级相邻二档级差为280元
第八级相邻二档级差为320元
第九级相邻二档级差为360元
这样，九级27档岗位工资模式的模拟如表3所示。
（表3）【方案三】各级档岗位工资模式
职级
档位
岗位工资（元）
职级
档位
岗位工资（元）
一
1
900
六
1
2900
2
940
2
3140
3
980
3
3380
二
1
1060
七
1
3660
2
1140
2
3940
3
1220
3
4220
三
1
1340
八
1
4540
2
1460
2
4860
3
1580
3
5180
四
1
1740
九
1
5540
2
1900
2
5900
3
2060
3
6260
五
1
2260
2
2460
3
2660
三、岗位级档评定
岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。
我们把考核与评价分开，评价是评定一个岗位的职级和某员工胜任什么岗位，考核是鉴定某员工在该岗位上的表现。
岗位级档评价可采用二种方法，一种是“评分法”，另一种是“评委评价法”
【方法一】评分法
（一）评分法操作步骤
评分法中的一个关键步骤是确定考评因素及设计因素的权重。
考评因素的确定要体现中大科技的未来发展的需要和公司日常经营的要求。
对于中大科技未来的发展来说，企业文化和员工的素质显得及其重要，所以在岗位考评因素中得到较多的体现。
1、确定因素：
以岗位工作职责和岗位工作强度作为主要岗位级档评定因素。
岗位职责具体可细分为如下的子因素：
理念推动责任、员工素质提高责任、市场开拓责任、成本费用控制责任、安全保障责任、质量保证责任、生产保障责任、指导监督责任、事业开拓责任等；工作强度可以细分为精力集中程度、工作压力、工作量、工作环境等。
2、划分因素的等级并制定判断的基准。
一个子因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一般以５－８级为宜。
等级过多，增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下降。
对于每个子因素的每个等级，都要制定判断基准。
判断基准必须客观、明确、以便操作。
3、分配分数。
把分数按重要程度分配到各个因素上
4、根据每个岗位的“岗位描述”对该岗位的得分进行评价。
在评价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低。
5、确定每个岗位的工资等级。
先按得分排定顺序，然后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并根据每个岗位的得分归入相应的等级。
（二）评分法操作方案
根据中大科技实际情况及未来价值取向，评分法因素、分值和分值分布设计如表4所示。
评分法评分标准和方法可选择简便和精细二套方案，简便方案评分方法见方案1。
【方案1】
参照体操评分方法，全体考评组人员对被考评对象按表4中设定的每一评分因素按设定的评分标准对每个岗位进行打分，扣除最高分和最低分后，再取平均值，即可得到每个岗位的考评结果。
【方案2】
设计一套较精细复杂的评分标准，考评小组参照该标准对每一员工评分，即可得到每一员工的考评结果，方案2评分标准和释义见表5。
方案1看似简单简略，但负责任的考评人员对被考评对象评分一般偏差不会太大，经平均后，可把人为的偏差因素基本消除。
方案2看似精细和精确，但其释义与标准往往又不好掌握，反而可能导致既复杂又不精确。
采用简便方案或精细方案看考评人员的素质而定。
表4：
评分法因素和分值
因素
子因素
占分
1级
2级
3级
4级
5级
6级
7级
得分
工作职责
理念及企业文化塑造责任
60
0
10
20
30
40
50
60
员工素质提高责任
60
0
10
20
30
40
50
60
市场开拓责任
60
0
10
20
30
40
50
60
成本费用控制责任
60
0
10
20
30
40
50
60
安全保障责任
60
0
10
20
30
40
50
60
质量保障责任
60
0
10
20
30
40
50
60
生产保障责任
60
0
10
20
30
40
50
60
指导监督责任
60
0
10
20
30
40
50
60
组织协调责任
60
0
10
20
30
40
50
60
计划决策责任
60
0
20
20
30
40
50
60
事业开拓责任
60
0
15
20
30
40
50
60
工作强度
精力集中程度
60
0
10
20
30
40
50
60
工作压力
60
0
10
20
30
40
50
60
工作量
60
0
10
20
30
40
50
60
工作环境
60
0
10
20
30
40
50
60
总 分
900
表5：
记分法因素释义及评分标准
因素
释义
参照评分标准
典型岗位评分举例
理念及企业文化塑造责任
指对公司理念的提炼、升华、理念精神在本部门的渗透，在集团内形成共鸣以及相关企业文化建设等的责任和贡献
总裁、副总裁60分，总裁助理、人力资源部经理60分，企业文化主管50分，团委书记、部门经理、子公司和分公司经理40分，首席秘书30分。
员工素质提高职任
指通过外部招聘、内部培养、培训、指导等途径提高员工素质的责任和贡献
总裁60分，副总裁、总裁助理、人事行政部经理50分，部门经理、子公司经理40分，培训主管40分
市场开拓责任
对市场开发、客户满意率、新老客户的维护、市场信息的收集和开发利用等方面的责任。
总裁和营销副总裁60分，市场部经理60分，营销策划主管50分，高级企划员40分，销售代表40分，子公司、分公司经理40分。
成本控制责任
对投资、财务收支、原材料采购、资金占用、原料动力消耗、日常开支、人员控制、办事过程的花费等方面的成本控制及对公司的影响度，尤应考虑其工作的投入产出比。
其岗位对本身的开支有影响，对公司影响不大10分：
其岗位对本身的开支有影响，且对公司影响较大20分；其岗位对本部门的各方面开支有影响但对公司影响不大或能以较低开支做较重要工作30分；其岗位对本部门的开支有影响而且对公司的费用有较大影响或以较低开支做很重要工作40分；
其岗位对公司的费用有很大影响或能以很小投入完成极重要的工作50分；
总裁和副总裁60分，审计部经理、财务部经理、子公司经理60分；主办会计、成本会计40分，其他部门经理40分
指导监督责任
主要指对下属的指导、监督责任和指导监督的难度。
其工作基本上独立完成，基本上没有指导监督责任0分；其工作基本上独立完成，偶尔指导个别本部门人员10分；需指导本部门3-5简单劳动员工20分；需指导本部门6-10个简单劳动员工30分；需指导3个以上本部门复杂劳动员工40分；需跨部门指导监督或指导监督10个以上复杂劳动员工50分；
总裁60分；副总裁50分，部门经理、子公司经理40分；主管、科长、部门副职30分
安全保障责任
质量保障责任
生产保障责任
组织协调责任
主要指公司内部横向及公司外有关社会关系的组织协调及对公司的影响。
总裁，副总裁60分、部门经理、子公司经理50分；总裁助理，办公室主任50分
计划决策责任
指对集团、子公司、部门制订计划及决策的影响和贡献以及与岗位相关的计划和决策的重要程度。
工作不需计划，只需按指令完成0分；其岗位只需制订本人的计划，基本不影响他人10分；其岗位只需制订本人的计划，且对他人有一定影响20分；其计划影响一个小组或部门且偶需作一些决策，但对公司影响较小30分；其计划影响一个子公司或分公司，且对子公司或分公司决策有较大影响40分；需制订整个集团的规划、计划且对集团决策影响较大50分；
总裁60分；副总裁50分，市场部经理、财务经理50分，计划预算员，高级企划员40分。
其他部门经理40分。
事业开拓责任
对集团总体长期发展、项目开发、技术创新、市场开拓、人力资源开发、捕捉发展机遇、管理创新等方面的责任和贡献度。
其岗位对事业开拓基本无影响0分；其岗位对事业开拓常提供一些信息10-20分；其岗位对事业开拓常提供一些重要信息，且对公司发展有较大影响30分；工作上常需要创新，直接执行事业开拓职责，并对上述三个以上方面负重要责任40分；事业发展开拓的主要责任50分
总裁、副总裁60分，市场部经理50分，企划专员，总裁助理、子公司经理、融资主管50分，其他部门经理、项目主管30-40分
精力集中程度
工作是否需集中精力。
工作时注意力分散对工作影响不大10分；
工作时需集中精力，但不是很紧张20分；
工作时需全神贯注，但工作弹性大30分；
工作时需全神贯注，且工作不能随便调节40-60分。
工作压力
指工作的复杂程度及其岗位对他人和公司的影响而造成的工作压力。
工作基本无压力，只需按既定程式做简单工作0分；
工作压力较小，只需按主管的指导做，基本不会造成差错20分；
工作压力较大，需化一定心智才能完成工作30分；
工作压力很大，需化很大心智才能完成工作40-60分。
工作量
工作量小，工作时间内显得很空闲0分；
工作量较小，工作时间内比较宽松10分；
工作量适中，工作时间内较紧张20分；
工作量大，工作时间内很紧张，偶需加班30分；
工作量大，工作时间内很紧张，经常需加班40分；
工作量很大，经常加班，很少有体息日50-60分。
工作环境
主要指工作地点及工作需要去的地点的工作环境。
工作环境舒适，几乎不需去环境差的地方0分；
工作环境舒适，但偶需去环境差的地方10分；
工作环境舒适，但需经常到环境差的地方20分；
工作环境差，常需去环境差的地方30分。
工作环境受空气、噪声或光辐射污染40-60分。
（三）等级划分
每个员工分数评定后，根据得分结果设计九个等级27个档位，等级分数幅度见下表（表6）
表6 等级分数幅度表
等级
分数幅度
等级
分数幅度
一级
100分以下
六级
501分—600分
二级
101分－200分
七级
601分—700分
三级
201分—300分
八级
701分—800分
四级
301分—400分
九级
801分--900分
五级
401分—500分
（四）档位评定及调整
若某岗位（或某职员）评定的分数落在某级的分数段内，在该段的前３０分内得１档，在中间的３０分内得２档，在后段的后
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