三星总部的绩效考评等案例.doc

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三星公司的绩效考评

早在四五十年前，美国的企业界就开始流行年度绩效考评制度，到今天，几乎在世界范围内的企业都在不同程度地实施绩效考评，绩效考评究竟给我们带来了什么好处？

谁真正喜欢它或需要它？

领导者？

管理者？

还是员工？

　　在三星某公司，每个季度进行一次绩效考评，根据评分结果决定下一季度内每个人的每月的奖金额度，每个年度还要做一次大的综合绩效考评，依据提前设定的考核项目，上级为下属的每个人打分，然后按照得分情况和设定的比例进行职务升迁及年度调薪，而这一时期也是干部员工的离职高峰。

很多人，都期望能够得到一个公正的评价，也为了面对不如意的评价结果做好了各项心理准备。

　　在担任制造部门主管期间，我注意到一个现象（应该也不止是我一个人注意到），那就是每到季度考评前的一周，各种生产和品质指标都表现得出奇的好，而考评结果出来后的将近两周的时间，品质和生产状况却很糟，作为管理者的我很清楚这一原因，因为我也同样面临着绩效考评这一心理压力。

这是否就是舒哈特博士所说的造成品质波动的特殊原因呢？

（绩效考评干扰了品质水平的正常表现，考评前，为了得到好的指标水平，不惜作假瞒报，制造优良绩效，考评后则出现失意者的不良表现）

　　我们浪费了许多时间来准备绩效考评及相关会议，我们不知疲惫地讨论该如何解决员工失望后的反应。

因为员工通常会隐藏他们的不满与痛苦，表面上若无其事，但他们内心的伤害却是不为人知的。

好在三星公司有一个不讲原则的原则，那就是绩效考评分数出来后并不是完全对号入座，而是由上级领导统一协调和人为调整，每到这个时候，正是各级领导最为头痛的时候，艰难的取舍之间，我们是在说服自己，是在为自己找一个可以搪塞的理由。

这样的痛苦在一波一波地周期性重复着，谁也无法计算得出由此而造成的损失有多少。

作为绩效考评的主管部门，三星公司的人力资源部负责人谈到每一次的绩效考评，也是大伤脑筋：

每个季度中，有整整三周的时间花在一件事上，而年底的综合考评更是要占去将近两个月的时间。

在公司内的上上下下，除了老板之外，似乎没有谁喜欢这个绩效考评制度，然而大家也没有谁公开反驳这个制度，或者提出一个更好的方案。

　　有一位公司主管在谈到绩效考评时说，我讨厌评价他人，也不愿他人评价我。

这种评比制度既不公平，且制定规则又很随意。

我记得在我的第一个工作季度里，我的业绩很一般。

这个结果足足困扰了我两年之久，使我的自信心受到挫伤，工作热情明显下降，失去对主管的尊敬，最后不得不离开该部门。

　　去年年底，在为某一家企业进行咨询的时候，公司经理谈到几次到人才市场招不到合适的人，后来才明白，现在是年底，那些优秀的员工在等着年底的考评和年终奖呢，只有最终结果打破了他们的心理平衡，他们才最可能在失意的情况下选择离职，因此春节后是物色人选的最佳时机。

我们不能够简单地责怪这些离职的优秀分子不忠诚。

很多人表面上是因为金钱的缘故，而实际是内心渴望得到认可的成就感一次次地被绩效考评给了当头一棒。

　　那么为什么还是有这么多企业和管理者热衷于绩效考评呢？

　　观点一：

绩效考评可以奖优罚劣，从而提升员工的表现。

　　这一论点的假设前提是，员工需要适当的压力，诱之以利他们会表现得更好。

实际情况是，员工的表现和结果之间并没有太强的因果关系。

被称为美国企业管理之父的戴明博士在他的著作中提到，企业7大致命绝症之一为实施绩效考核，他在各种场合反对任何形式的绩效评估、考核或年度评比制，认为绩效考核不仅会给公司造成危害，而且是致命的。

　　因为：

X+Y+XY=绩效结果

　　其中，X代表员工的个人表现，Y代表整个系统的表现，而XY代表二者的相互作用。

员工对事情的影响最多只占6%，其余的94%则来自系统，而系统的改变则有赖于管理层。

所谓的系统即是由5M1E（人、机、料、法、测、环）组成的作业单位。

在这个系统中，管理者的责任是检讨和改进系统作业程序，而不是把提高工作效率的责任放在员工身上。

我在三星工作期间，就经常听到这样的论调：

你这次超额达成了效率指标，管理者会给你制定更高的目标，下一次怎么办？

所以他们宁愿把任何改进都留在心里，缓慢地释放自己的能量。

因此，从长期来看，绩效考评不仅不能提升员工的表现，反而起到了制约作用。

　　观点二：

工作需要目标管理指引，而绩效考评是对目标达成效果的验证。

　　目标管理（MBO，ManagementByObjective）是一种重视结果的管理，而结果的好坏是由过程决定的，随着我们对过程的了解越深入，我们也越能够找出对结果（Y）起主要影响作用的要因（X），通过对要因X实施管理，我们可以观察到结果Y发生好的变化。

如果不是这样，而只是简单地对Y实施目标管理，则结果好了我们不知道为什么好，坏了不知道为什么坏。

整日忙于救火式的管理，始终是治标不治本。

我所接触到的不少公司在实施目标管理和绩效考核时，仅仅是上级给下级制订目标然后考核，至于下级能否达成，用什么方法达成，就不是他关心的重点了，或许是上级相信，人在压力之下有超能力发挥，这种超能力很可能就来自于虚假的数字或者不惜牺牲公司的利益。

　　因此，戴明博士倡导实施规划管理（MBP，ManagementByPlanning），这是一个注重过程（流程）而非结果的管理模式，不是员工与管理人员针对配额的讨价还价，而是大家一起来参与规划，规划5M1E中的各项因素如何发挥作用才能实现更高的目标。

三星公司每年有两次这样的目标展开活动，称之为6SigmaWorkshop，每次活动都是选择远离厂区的某会馆场所，全封闭三天，参加者有公司的全体黑带、各级干部、基层主管和工程师，大家在一起共同制定目标，并规划实现目标的方法和需要的资源，Workshop结束时会形成各级课题（公司级大课题，黑带课题，绿带课题，QC小组课题，即改善课题），用这些课题的完成来确保公司经营目标的实现。

　　观点三：

绩效考评没有错，只是指标设计的不科学才导致出现负面效应。

　　在一个系统内，各个指标之间都是相互关联的，有时候很难明确的说，这个指标只和某某部门有关，如果每一个部们为达到各自目标管理的最佳化，而各自为政或关注局部利益，甚至不惜牺牲整体利益，则整个公司将受到伤害。

所以，有时候某些部门必须做出让步，以顾全大局。

　　然而，谁也设计不出一种完美的绩效考评指标，为此才出现了如360度测评，平衡记分卡等等绩效考评模式。

企业是一个整体，存在于这个整体的每个人都在发挥着作用，只有确立了公司的长期目标，大家都一致地为这个目标协同服务，才能实现最好的绩效。

管制者应该是团队的教练，而非裁判。

每个员工的表现差异是随机性普遍存在的，对公司整体绩效起作用的是由管理者决定的作业系统，而非员工个人，对于员工个人表现差异的随机因素进行绩效管理和评价就变成了干预。

管理者所应该做的是识别造成员工绩效差异的特殊原因，如缺乏教育训练？

没有设备维护？

来料不良？

识别出来后并加以改进，更进一步的是深入研究流程和改善系统，而不是简单地将绩效考评作为一项赏罚工具。

GE的员工考核

通用电气公司名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：

全球最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）；全球最受尊敬的公司（《金融时报》1998，1999，2000）；全美最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）；美国最大财富创造者（《财富》1998，1999，2000）；最大100家公司首位（《商业周刊》1998，1999，2000）；世界超级100家公司首位（《福布斯》1998，1999，2000）；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。

　　通用公司这艘企业界的航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，成为产业界和学术界学习研究的对象。

适逢通用宣布全球新总裁之际，记者专程走访了通用电气（中国）公司人力资源总监刘蓉。

　　通用（中国）公司人力资源总监刘蓉和公关部姜岽向记者反复强调通用公司的价值观、通用公司的成功在于把简单的事情做好。

在采访中，刘小姐和姜小姐言行中所体现的热情、活力、高效率、自信、清晰的思维、亲和力等，与通用公司的价值观非常的一致。

　　又“红”又“专”

　　通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”。

“专”是工作业绩，硬性的东西；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。

　　通用的年终目标考核共有四张表格。

前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等,确定自己哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来一年或更远的将来有哪些展望等；现任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望；第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致意见。

如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。

在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。

　　考核结果的应用：

考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系；员工的综合考核结果在二维表中的不同区域时的处理：

①当员工的综合考核结果是第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；②综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。

如果三个月的考核不合格，员工必须走人。

当然这种情况比较少，因为人力资源部招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；③如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会在晋升、加薪等发展的机会。

　　考核的时间：

全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现时及给予与其沟通。

　　成功在于把简单的事情做好

　　考核能够取得预定的目的，有多方面的因素，在所有这些因素中刘蓉总监认为最重要的不是通用（中国）公司的考核办法、考核技术、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用（中国）公司人能够把简单的事情做好、做到位。

而这正是通用（中国）公司的价值观：

“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。

　　通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程：

包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度保证等。

　　目标与计划的制定：

目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”，S是SPECIFIC，目标必须具体、明确，M是MEASUR-ERABLE，目标计划必须是可衡量的，A是ACTIONABLE，目标计划必须是可执行的，R是REALIC，目标计划必须是可行的，T是TIMEBOUND，目标计划必须有时间表。

目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。

　　过程考核与年终