《管理人力资源三驾马车》.docx
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《管理人力资源三驾马车》
美）杰克逊，舒勒著；欧阳袖，张海容等译，北京：
中信出版社，2006.2
第一章、管理人力资源：
赢得竞争优势
人力资源合作伙伴三人行
管理人力资源合作伙伴的角色和职责
直线经理人员
人力资源专业工作者
雇员
与人力资源专业工作者和组织雇员密切合作，开发并实施组织的人力资源管理理念，政策与各项实践。
与直线经理人员和组织雇员密切合作，开发并实施组织的人力资源管理理念、政策与各项实践
与人力资源专业工作者和直线经理人员密切合作，开发并实践组织的人力资源管理理念、政策与各项实践。
让人力资源专业工作者参与到组织业务战略的制定与实施中来。
及时了解业界有关管理人力资源的最新的技术、方法与原理
接受并承担起在组织中管理自己的行为与职业生涯的责任
在日常的经营与管理工作中，主动思考每一项业务决策对于管理组织的人力资源有何特定含义。
开发组织变革过程中所需要的技能与能力。
认识到组织变革与发展对个人的灵活性与适应性的要求。
颇具策略的接受理应承担的管理人力资源的职责，并设法消除为达成这一目标可能遇到的种种障碍
在日常工作中，积极、认真地思考组织管理人力资源的方法，与目前以及可见的将来的组织业务发展战略之间的适应性。
学习一些基础的管理人力资源的原理和方法，并力求运用于那些要求自己参加的人力资源管理活动当中（如甄选团队成员，对同事和上司做出评价等）
学习管理人力资源的基本原理和方法，并灵活运用。
与组织雇员密切合作，帮助他们有效的表达自己的心声，在必要的时候担当雇员的代言人和辩护者
表达自己所关心的问题，与直线经理人员和人力资源专业工作者密切合作，共同寻找解决问题的办法。
善于学习领袖企业管理组织的人力资源的方法，认真汲取业界的最佳实践经验。
一个战略性方法（Strategicapproach）应该同时具备5个决定性的特征：
1、能够反映业界最新的知识与成果
2、能够有效的管理人力资源的所有主要活动
3、是为特定的组织“量身定做”的
4、具有灵活性，能够快速响应变革的环境状况
5、不断得到评价与修订。
管理组织的人力资源的各种选择
人力资源规划实践选择
非正式的
………………………………
正式的
短期的
长期的
明确的工作分析
模糊的工作分析
工作简单化
工作丰富化
人力资源配置实践选择
内部资源
………………………………
外部资源
窄通道
宽通道
单一晋升阶梯
………………………………
多晋升阶梯
明确的晋升标准
模糊的晋升标准
有限的社会化
广泛的社会化
封闭式的程序
开放式的程序
绩效评价实践选择
以行动为标准
以结果为标准
绩效评价的目标：
人员开发、绩效补救、绩效维护
低员工参与
高员工参与
短期标准
长期标准
个体标准
群体标准
薪酬支付实践选择
低基础工资
高基础工资
内部公平性
外部公平性
很少的津贴
较多的津贴
标准化的、固定的福利包
灵活多样的福利包
低参与
高参与
没有激励工资
有许多激励性工资
短期激励
长期激励
没有雇佣安全性
很高的雇佣安全性
等级差别很大
平均主义
人力资源培训与开发实践选择
短期
长期
覆盖面较窄
覆盖面很宽
关注生产率
关注工作生活的质量
自发的、无计划的
系统的、有计划的
个体导向
群体导向
低参与
高参与
小结：
管理人力资源对于组织获得成功是至关重要的，无论组织的规模是大还是小，也不管企业处于什么样的行业当中。
企业管理组织的人力资源越是有效，企业越容易取得成功。
组织通过对自己为各利益相关者提供服务之好坏程度的来衡量经营的成功与否，这些利益相关者包括那些对组织的资源、服务以及产品享有某种要求或权力的个体与机构。
尽管利益相关者可能对组织的方方面面产生影响，但作用的对象有所不同，作用的主体也有所不同。
那些能够影响企业管理其人力资源实践的主要利益相关者包括组织自身、股东和所有者、社会、客户以及雇员。
在某种程度上来说，正是由于这些强有力的利益相关者的存在，才使得组织管理人力资源的实践成为一项既充满挑战又十分重要的任务。
管理组织的人力资源没有所谓的最好的方法或捷径。
组织需要根据自身特点和实际需要来设计独特的管理人力资源的各项实践，其中关键的是各项管理人力资源的实践活动之间应该协调一致，因为每项实践活动都向雇员传递了特定的信息，如果雇员从这些活动中接受的信息不一致，那么，他们很可能按照企业事先没有预计到的方式行事。
为了确保组织所有的管理人力资源的各项实践活动之间能够彼此协调，并能满足组织独特的需求，应该采用战略性的管理方法，为此，组织在做出尝试某一新的管理方法的决策之前，必须收集相应的数据和资料作为支撑，在实际运行过程中，也需要收集各种数据对组织人力资源管理体系的运行状况进行适时监控。
管理组织的人力资源是一件非常复杂的工作，因此，没有谁能够独自担当起这一重任，相反，我们应该以合作伙伴的视角来看待组织的人力资源管理工作。
在这一合作伙伴关系中，组织的直线经理人员、人力资源专业工作者以及每一个组织雇员都应积极承担起自己的角色和职责。
第二章、管理人力资源的环境
管理人力资源方法的演变
人力资源管理关注焦点的演变
时期
主要问题
对雇员的不同看法
感兴趣的技术
1900年以前
产品技术
对雇员的不同需求漠不关心
纪律体系
1900-1910
雇员福利
雇员需要安全的工作环境与公平的工作机会
安全计划、英语语言培训、鼓励计划
1910-1920
任务有效性
高生产率则可获得高受益
动作与时间研究
1920-1930
个性差异性
考虑雇员的个体差异性
心理测试、雇员咨询
1930-1940
工会化
生产率
视雇员为敌对方
群体绩效
雇员沟通计划，反工会组织的技巧
改善群体的工作环境
1940-1950
经济安全性
雇员需要得到经济方面的保障
雇员养老计划，健康计划，附加福利等
1950-1960
人际关系
雇员希望得到周到的监管
工头/领班培训（角色扮演，敏感性训练）
1969-1970
参与
雇佣法案
雇员希望参与任务决策
参与管理技巧
1970-1980
任务挑战与工作生活质量
来自不同群体的雇员应该得到平等对待
（鼓励雇佣少数民族成员及妇女或改善他们受教育的机会等）希望行动，公平就业机会
1980-1990
雇员裁减与置换，质量成本客户
雇员希望工作富有挑战性，并且与自己的才能相一致
工作丰富化、整合型任务团队
1990-今
生产率
竞争
全球化
变革
雇员需要工作-由于经济萧条、国际竞争以及技术变革造成的失业。
雇员需要在工作与非工作之间寻求平衡并做出贡献，雇员要灵活、机动
人力资源外包，再培训，全面质量管理，组织学习
在组织的业务需要与培训、工作伦理、多样性以及工作场所的设施之间建立紧密的联系
战略管理：
界定一个有效的组织文化的研究视角
“GLOBE计划”中涉及诸如全球各地的企业共同认定的有效的领导行为应当具有什么样的特质这样一些有趣的问题。
调查中的核心问题之一是：
是否某些领导行为被全球各地的经理人一致认为是有效的，为了回答这一问题，该项目收集并分析了64个国家的800多家企业中的16000多名经理人员的答卷资料。
他们被要求描述出那些有助于或是有碍于有效的领导力开的行为，所有的领导行为被分成6大通用模型，并且明确了与每一模型相关的具体行为和个性特质，而且，该计划还对经理人员做出的回答进行了深入的分析，从而确定领导行为模型从总体上来说哪些是积极的，哪些是消极的。
下表介绍了这一研究成果：
通用领导行为模型
具体的领导行为与个性特质
从整体而言是积极的还是消极的
领袖魅力型/以价值观为基础
有远见，富于灵感，具有自我牺牲精神，正直，果断，以业绩为导向
总体而言是积极的
团队导向型
协作与团队导向
团队整合者
善于外交，老练，有谋略
心地善良，管理能力强
总体而言是积极的
仁慈型
谦虚，慷慨，富于激情
在大多数国家是积极的
参与型
不专制，不霸道，不自以为是
在某些国家是积极的，而在其他国家可能是消极的
自治型
崇尚个人主义
独立
独特
在某些国家是积极的，而在其他国家可能是消极的
自我陶醉型
以自我为中心，关注社会地位
矛盾的诱导者，好面子，程式化
总体而言是消极的
人力资源三人行：
环境分析中合作伙伴的角色与职责
直线经理人员
人力资源专业工作者
雇员
了解经济状况及其可能对组织产生的影响
了解经济状况及其可能对组织产生的影响
了解经济状况及其可能对组织产生的影响
调查潜在的新的产品与服务市场，并就你所了解的情况组织相应的讨论
调查国外劳动力市场的质量状况，并就你所了解情况组织相应的讨论
理解和把握全球经济状况将对组织和自己的职业生涯产生什么样的影响
调查与公司经营业务相关的新技术，并学习如何运用以增强公司的竞争优势。
如果这些新技术适合公司的经营业务，则应积极推广实施
学会运用最先进的人力资源管理信息系统，并理解通过该系统对公司的竞争优势有何帮助。
如果这些新技术适合公司的经营业务，则应积极推广实施
承担起持续开发掌握和运用新技术所必需的技能的责任。
能够前瞻性和创造性地思考各种可以掌握的技术，如何才能有效的运用到自己的本职工作当中去。
对公司将要进行投资并对公司业务有重大影响的国家的文化有深刻的理解
培育和开发自己在多文化氛围中有效开展工作的语言与人际技能
鼓励和促进员工形成跨文化交流的技能
当组织跨越本土国谋求发展时，向组织成员宣贯海外发展可能面临的新问题
向经理人员与普通雇员提供必要的资源与支持，帮助他们理解文化上可能面对的差异，以及开发一些跨文化互动必备的技能
至少要了解一种非本土文化
了解本土文化的独特之处，并应知道外人（来自其他文化和国度的人）是怎么看待本国的文化的
帮助那些从其他文化或国度来的员工更快、更准的了解本国的文化
了解并掌握最新出现的组织结构理论与实践，并认识到它们对公司管理职位的深刻内涵
培育自己管理组织联盟所必需的各种技能
向经理人员与普通员工提供各种与新型组织理论与实践相关的信息，并为其提供有助于开发这些技能的资源与支持
开发跨越组织边界进行工作所必需的团队工作技能
让普通雇员与人力资源专业人员知晓组织环境发展趋势，以及这些发展态势可能对公司业务产生的影响
让直线经理人员与雇员对组织环境变化对个人技能开发、职业生涯管理，以及组织管理人力资源的实践可能出现的变化的含义有比较及时、清晰的了解
认识到组织环境变化对自己的雇佣状况可能带来许多难以预测的后果，因此，应该为这些难以预计的情况做出必要的准备。
第三章、公平管理雇员
人力资源三人行：
确保公平的合作伙伴角色与职责
直线经理人员
人力资源专业工作者
雇员
了解保护雇员权力的法律法规，遵守这些规定
了解保护雇员权力的法律法规，遵守这些规定
了解保护雇员权力的法律法规，遵守这些规定
与人力资源专业人员进行合作，制定工作场所中公平对待雇员的各种政策。
与直线经理人员进行合作，制定工作场所中公平对待雇员的各种政策
积极配合人力资源专业人员的工作，制定处理工作场中的公平问题的基本程序
了解组织处理公平问题的正当程序，并遵循程序办事
鼓励经理人员积极采用社会关于公平的基本看法作为政策和行为的指南，而不是简单地遵循某一法定模型
向人力资源专业人员及时报告下属、同事或主管之间的歧视或非法行为。
积极理解和把握雇员对于公平概念的基本看法。
帮助制定和执行组织中每一个雇员身上表现出来的支持、符合公平与道德伦理要求的行为的政策和实践。
接受和履行公平对待雇主以及组织中的每一位同事的职责
在看到下属、同事、主管之间出现歧视或非法行为的时候，进行积极干预。
确保雇主和雇员之间权力与义务的平衡。
认识到国与国之间法律规定以及文化习俗方面的差异性，因此，应该容忍来自其他国家的同事的某些行为
对雇员的问题和业绩进行及时、准确的记载
确认合法建议的来源，并根据需要征求合法的建议。
积极帮助来自其他国家的雇员理解美国的法律法规
第四章、内部环境：
创造战略一致性
几种工作设计方法对比
方法类型
定义
优点
缺点
科学管理法
机械工程学，主要是体力活动，泰罗
能够进行预测
界定明晰
依次设计的工作可能枯燥乏味
可能导致旷工、蓄意破坏，以及较高的流动率水平
人力资源因素法
功效学（人类工程学），尽可能的减少从事工作而遭受的压力和疲劳
使工作适应人员的要求
打破了体能障碍
使得更多的人能够接触到更多的工作
对于某些工作而言，可能成本高昂
如果组织的结构特征使得工作变革不太可能的话，那么，这种方法则不太可行
激励法
组织中的工作可以被设计成用以强化雇员的激励水平和增加工作中的满意度，关注三个心理学方面的问题：
感知到的有意义，感知到的职责，对结果方面的了解。
五个重要工作特征的影响：
技能的多样性，任务的可辨认性，任务的重要性，自主性，反馈。
工作轮换（jobrotation），工作扩大化（jobenlargement），工作丰富化（jobenrichment）
能够满足雇员对于承担职责的需求、个人成长的需要以及了解自身工作结果的需求
提供了雇员之间以及雇员与主之间进行社会互动的机会
为雇员个人提供了成长和发展的机会
有助于减少工作中产生的枯燥与乏味
有助于改进产品质量、顾客服务以及其他的劳动生产率方面的衡量指标
有助于更好地解决旷工问题
有助于提高雇员的士气
对于那些喜欢从事例行工作的人来说，可能收效不大
对于那些喜欢独自工作的人来说，可能收效不大
通常需要进行额外的培训
需要支付更高的薪资报酬
需要更为复杂的绩效测评体系
要求经理人员更好的辅导和帮助雇员，而不是控制他们
可选择的工作安排
白班，晚班，加班，兼职与倒班
有助于组织吸收更多的各种各样的人才
能够减少工作中的压力，提高雇员的生活质量
某些可供选择的工作安排还有助于雇主降低运营成本
为雇主提供了一种遵守《美国残疾人法案》之规定的途径
对于许多新的可供选择的工作安排而言，雇主需要进行试验，方可知道哪些效果更好，哪些并不如当初所想
如果只向某些雇员提供了一种可供选择的工作安排，那么，另外一些雇员可能会提出反抗
如果组织推行了多种不同的可供选择的工作安排，那么，组织的管理难度将进一步加大
对于那些不在现场工作安排来说，组织需要开发和制定新的监控措施与绩效评价方法
组织文化的类型
部族文化
企业家文化
官僚文化
市场文化
内部
外部
关注的焦点
灵活
稳定
以正式控制为导向
人力资源三人行：
创造内部一致性的合作伙伴的角色与职责
直线经理人员
人力资源专业工作者
雇员
熟知本产业的竞争态势及主要竞争要点，并把握这些主要的竞争要点对于组织的具体含义。
熟知本产业的竞争态势及主要竞争要点，并把握这些主要的竞争要点对于组织的具体含义。
熟知本产业的竞争态势及主要竞争要点，并把握这些主要的竞争要点对于组织的具体含义。
熟悉企业的资源，能力与核心竞争力，并致力于提升企业的资源、能力与核心竞争力
开发和制定管理组织的人力资源的方法，从而促进组织资源、能力与核心竞争力的不断提升
理解自己的工作与企业的资源、能力以及核心竞争力之间的关系。
协助人力资源专业工作者确定，执行企业的发展战略需要什么样的行为，并鼓励雇员养成和体现这样的行为方式。
与直线经理人员一起确定执行企业的发展战略需要什么样的行为方式，并制定相应的政策与实践来支持企业需要的这些行为方式
知道有效的执行企业的发展战略需要什么样的行为方式，为有效的执行企业的发展战略不断开发自己所需要的工作技能，帮助其他雇员开发必要的工作技能与养成企业要求的行为方式。
认识到组织文化对于组织绩效的重要作用，以及构建一个适合企业实际情况的组织文化需要付诸哪些努力。
帮助直线经理人员以及企业雇员理解组织文化的重要作用，开发和制定能够明确而一致地传递组织需要的文化信息的人力资源管理实践
尽量理解组织的文化及其对自己的行为方式的具体含义和要求，积极调整自己的行为方式以适应变化了的环境的需要。
理解和揣摩授权的工作环境中需要的新的管理行为。
帮助直线经理和雇员适应授权与团队工作
接受企业做出的有关工作设计与工作改进方面的决策；通过向改进工作提供重要的信息以及为工作再设计的效果提出反馈，参与到组织的工作再设计过程中去。
公平地对待残疾雇员，认识到做出工作调整是确保所有合格的雇员能够得到公平的就业机会的一种有益的方式。
熟悉并运用各种现实可行的资源，通过适当的工作调整，帮助组织充分利用残疾雇员的潜能。
如有必要，提出进行工作调整的申请。
对组织内部环境进行持续的监控，确保各方面的因素能够彼此协调，保持一致
协助监控组织内部环境中人的因素方面的一致性，如有必要，建议并帮助实施相应的变革
监控自己的行为方式，如果必要及时进行调整
第五章、组织变革与学习
解决劳动力短缺问题的各种备选方案
解决劳动力短缺问题的各种可能的备选方案
可能的负面影响
增加基本工资以吸引更多的求职者
或许能够吸引更多的求职者，但是，绝大多数的求职者可能根本就不符合要求。
由于需要进行面试和筛选的人数大大增加，因而，单个雇员的雇佣成本将会增加
提供某种财务激励，以期雇员能够提高自身的生产率水平
如果劳动生产率水平的提高速度低于工资成本的增加速度，那么，公司的边际利润将出现下降，除非消费者愿意支付更高的产品价格。
降低雇员流动率水平，从而减少雇佣新雇员的人数
如果随着工龄的增加工资水平也持续增加，这样将导致公司的工资成本不断攀升。
太低的雇员流动率水平窒息了雇员的创造性。
技能过时将成为一个十分严重的问题。
雇佣那些不具备公司所需要的技能的人，并对其进行培训
新进雇员的劳动生产率水平很低。
需要对新雇员加强监管。
由此也会增加企业的经营成本。
对新雇员进行培训，不仅费时费钱，而且，这些雇员可能在接受培训之后“另攀高枝”
买下别的企业，从而获得他们的劳动力队伍
从短期来看，对被购并的企业进行整合可能导致劳动生产率水平的下降。
吸收与并购成功的几率大致只有50%
购买新的技术，从而减少企业的用人数量
技术方面的重大变革要求组织进行相应的变革，这可能要花费相当长的时间。
新技术可能要求拥有更高技能水平的雇员来操作。
积极开发和利用海外劳动力市场的资源
对于那些从来没有海外经营经验的国内企业来说，组织学习曲线显得非常陡峭。
全球市场的人才竞争可能与国内劳动力市场的人才竞争一样激烈。
做出减少雇佣具备高技能的工人的业务决策
或许可行，但是可能会引起重大的战略调整，甚至要改变组织长期以来一直在艰苦奋斗的事业。
学习型组织的基本特征：
领导：
合伙人共享组织的领导权力与义务
战略：
以顾客为导向，长期视角，内部一致性
信息使用：
广泛收集信息，以评价为导向，问题与解决方案信息共享
组织设计：
以团队为基础，战略联盟的网络式组织结构，无界限
文化：
授权，持续学习，合作伙伴关系与群体感
克服抵制变革的方法：
方法
情景
优点
缺点
教育
当雇员缺乏必要的信息，或是掌握的信息与说明资料不够准确的时候，可以采用这一方法
雇员一旦被说服，他们将会帮助组织实施这一变革
如果有许多的雇员都是这样的话，那么这将是一件非常耗时的工作。
参与
当变革的发起者并不掌握制定变革计划的所有住处，而雇员的抵制力量可能非常强大的情况下，可以采用这一方法。
参与到变革活动中来的雇员将会非常乐意实施这一变革工作，而且，他们所知晓的任何信息都可能被有效的整合到变革计划中
如果参与者制定了一个不太恰当的变革计划，那么，这一变革进程将变得非常漫长。
谈判
如果某人或某一群体在此次变革当中肯定会遭受损失，而且该人或该群体拥有十分强大的抑制力量的情况下，可以采用这一方法
有时候，这是避免抵制的一种非常便捷的方式。
如果这样做警醒了其他人也效仿这一做法，那么代价会十分高昂。
同化
当其他的策略都难以奏效或是实施成本过高的情况下，可以采用这一方法
对于解决抵制问题来说，这可能是一种相对快捷、相对廉价的处理方式。
如果人们意识到自己被组织操纵的话，将来可能会引发新的问题
人力资源三人行：
精心策划的组织变革当中的合作伙伴角色与职责
直线经理人员
人力资源专业工作者
雇员
明确阐述对于组织的长期生存与经营有效的重大意义的学习活动的类型
制定能够促进和鼓励组织学习的人力资源管理实践，并监控其运行情况。
积极参与各种有助于自我学习和提高的活动
理解对学习有效的变革流程的基本特征及相关知识，争当有效学习与变革的表率
为人力资源业务部门积极寻找和创造向组织内部其他部门进行学习的机会。
愿意与他人分享自己掌握的知识，并乐于向他人传授自己的工作技能
寻找标杆瞄准的机会，并积极参与到这一活动中去。
寻找标杆瞄准的机会，并积极参与到这一活动中去。
寻找标杆瞄准的机会，并积极参与到这一活动中去。
在规划变革的早期，通过提供有关目前的组织环境状况以及预测未来的劳动力需求等方面的信息，积极参与到组织变革活动中去。
确认组织的变革需要，并承担起管理组织的人力资源规划活动的责任，包括预测未来的劳动力供给与需求状况。
在早期的变革规划阶段，提供相关的信息。
参与讨论和制定那些用于评价变革工作的各种衡量措施的工作当中去。
参与讨论和制定那些用于评价变革工作的各种衡量措施的工作当中去。
参与讨论和制定那些用于评价变革工作的各种衡量措施的工作当中去。
配合人力资源专业工作人员的工作，一起制定具体的人力资源工作目标。
与直线经理密切配合，共同制定具体的人力资源工作目标。
把握公司的人力资源目标，及其对于自己现在和未来的工作的具体含义
积极配合人力资源部门的工作，收集并说明各种用于评价人力资源目标完成情况的数据
制定、收集、分析各种用于衡量人力资源工作目标完成情况的指标和措施
积极配合人力资源部门的工作，收集并说明各种用于评价人力资源目标完成情况的数据
采取各种正式或非正式的方式，经常就组织的变革活动与雇员进行沟通
与直线经理人员一起制定和传播组织变革活动中与人力资源工作有关的各种正式的沟通信息。
对组织变革活动中出现的与人力资源工作有关的各种问题做出迅速而坦诚的回应。
确保自己对组织发起的变革活动及其具体的含义有一个全面、深刻的理解。
第六章、职务与组织分析：
理解需要完成的工作
人力资源三人行：
职务与组织分析工作中合作伙伴关系的角色与职责
直线经理人员
人力资源专业工作者
雇员
参与战略规划与组织变革规划
参与战略规划与组织变革规划
参与战略规划与组织变革规划
与人力资源经理一起，决定职务需要进行分析和再分析
就职务分析的重要性与直线经理和雇员进行沟通
理解职务分析的目的和意义。
帮助决定谁应该执行职务分析工作，以及职务分析的目的是什么。
与直线经理一起决定是否需要对职务进行分析和再分析，以及开展职务分析的目的是什么
帮助直线经理认识到职务中出现了何种重大的变革，预示着是否需要进行职务的分析或再分析
帮助确定哪些在职者应当参与到职务分析工作中去。
担当职务分析专家，或是帮助选拔外部的专业服务
升级会员 