任务9 控制.docx
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任务9控制
任务9控制
教学目的：
理解控制的概念，控制的特点；掌握控制的类型，控制的方法；理解有效控制的原则，能够站在管理者的角度分析和思考控制问题，具有对管理过程进行事前、事中、事后控制的能力
教学重点：
控制的类型，控制的方法
教学难点：
站在管理者的角度分析和思考控制问题的能力
教学方法：
案例引导兼讲授法、多媒体讲授
教学时间：
2课时
【案例导入】袋鼠出栏
某国家的动物园为新来的袋鼠修建了一个一米高的围栏，可是第二天，人们发现这个小家伙居然在围栏外面蹦蹦跳跳。
于是，工作人员又把围栏加高到2米，可袋鼠通阳又跑了出来。
袋鼠的邻居长颈鹿对此大惑不解，问道：
“如果他们持续把围栏加高，你还跑得出来吗？
”
“是的，哪怕加高到50米。
”袋鼠平静地回答。
“我不相信你会有那么大本事，难道你比老虎和狼那些家伙还厉害？
”长颈鹿心理极不平衡。
“其实不然。
”袋鼠说，“因为动物园管理员只想着加高围栏，却从来不锁门！
”
有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。
——斯蒂芬.P.罗宾斯
第一节控制的概念与类型
【案例】哈勃望远镜
经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。
但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。
由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。
因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。
更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。
镜片的生产商珀金斯－埃默公司，使用了一个有缺陷的光学模板生产如此精密的镜片。
具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没设置好。
校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了误差形状。
但是没有人发现这个错误。
具有讽刺意味的是，与其他许多ＮＳＳＡ项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。
实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后望远镜又在地上待了两年。
美国国家航天局（ＮＡＳＡ）中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造中的细节根本不关心。
事后航天管理局中一个6人组成的调查委员会的负责人说“至少有三次明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了”
点评：
哈勃望远镜的例子说明了在一个组织机构中。
如果没有控制将发生什么。
一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。
因此，对于有效管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。
没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理。
——主讲教师的话
一、控制的概念
所谓控制（Controlling），是指通过制定计划或业绩的衡量标准，并按照标准来衡量工作的或活动的进展、效果，及时发现偏差和偏差发生的原因，采取措施纠正偏差的一系列活动。
在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；
在狭义上，控制是指继计划、组织、领导中之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。
从这个意义上讲，控制工作使管理工作成为一个连续的循环过程。
二、控制职能与其他职能的关系
1、控制与计划
计划是控制的基础，控制要根据计划所确定的标准来进行；控制为机会提供信息，寻找偏差的原因，并纠正偏差或调整计划本身。
“孪生兄弟”、“一把剪刀的两刃”。
计划的目标、方针、政策等等是控制标准；控制是计划得以实现的保证。
2、控制与组织
组织职能为控制职能的发挥提供了人员配备和组织结构，以及信息联系的渠道即信息系统；控制职能对计划执行中由于组织职能的原因造成的偏差采取措施进行纠正。
3、控制与领导
领导职能的发挥影响到控制系统的建立和控制工作的质量；控制职能的发挥有利于改进领导者的领导工作，提高领导者的工作效率。
总结：
控制是管理四大职能之一，与计划、组织和领导职能密切配合，共同构成组织的管理循环；控制是贯穿于管理全过程的一项重要职能，是与计划职能孪生的；控制要以计划、组织和领导职能为基础，同时，又是计划、组织、领导工作有效开展的必要保证。
三、控制的必要性
1、控制产生的原因：
–环境的变化
–管理权力的分散：
分权程度越高，控制就越有必要
–工作能力的差异
2、控制的目的：
限制偏差的累积；适应环境的变化
3、控制的作用：
⑴控制能保证计划目标的实现，这是控制的最根本作用；
⑵控制可以使复杂的组织活动能够协调一致、有序地运作，以增强组织活动的有效性；
⑶控制可以补充与完善期初制定的计划与目标，以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响；
⑷控制可以进行实时纠正，避免和减少管理失误造成的损失。
四、控制的类型
按照不同的标志，控制可以划分为多种类型。
但是，管理中最基本的控制有三种类型，即事前控制、事中控制和事后控制。
1、事前控制：
亦称前馈控制，在企业生产经营活动开始之前进行的控制。
其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。
“防患于未然”
特点：
从控制周期看，是一种事前控制，即把问题消灭在发生之前；
从更大周期看，实质上也是一种反馈控制，因为要素的输入标准是过去经验的结果；
有利于避免控制过程的滞后现象；
是通过对系统运行的输入端进行监督和调整来实现控制。
事前控制建立在三个假设基础上：
过去的经验对今后的工作总是有效的；
系统将来的运行情况是可以估计的，而且估计是准确的；
输入的要素能按预定的要求发挥作用。
2、事中控制：
亦称同期控制、现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中各个阶段情况进行检查和监督，把系统运行的具体情况与预定标准进行比较，发现偏差就采取措施进行纠正。
特点：
从系统运行周期看，也是一种事前控制；
从即时控制本身看，是一种反馈控制；
通过实时信息不可能做到实时控制，即时滞不可避免；
通过对系统运行中的情况进行监督和调整来实现控制。
3、事后控制：
亦称反馈控制或成果控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。
“亡羊补牢”
特点：
用历史指导未来；
从长期来看，不断的调整可使目标差越来越小；
从控制周期看，对偏差的纠正滞后一个周期；
是通过对系统的输出端进行监督和调整来控制。
类型
优点
缺点
事前
控制
①可防患于未然；②适用于一切领域中的所有工作；③不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。
前提条件较多。
大量准确可靠的信息；计划行动过程清楚了解；计划行动本身的客观规律并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题。
事中
控制
具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。
①容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约；②应用范围较窄；③容易形成心理上的对立，损害被控制者的工作积极性和主动精神。
事后
控制
为进一步实施预先控制和现场控制创造条件，实现良性循环。
在实施矫正措施之前，偏差业已产生。
【寓言故事】扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？
”
扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。
”
文王再问∶“那么为什么你最出名呢？
”
扁鹊答说∶“我长兄治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。
我中兄治病，是治病于病情初起之时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。
而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
”
文王说∶“你说得好极了。
”
启示：
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。
第二节控制的过程与要素
控制是根据计划的目标与要求，对实际工作进行衡量和纠正的过程。
对于组织的生产、财务、人员各环节的控制本质是一样的，都要经过确立标准、衡量绩效和纠正偏差这三个基本过程。
一、确立标准
从逻辑上讲，控制过程的第一步总是计划；控制的标准就是计划或计划所确定的指标，应具有可考核性。
1、确定建立标准的范围
首先必须明确应对哪些类别的活动或哪几个领域的活动订立标准。
一般按其基本活动种类来说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结构标准、人事标准及工作标准等。
2、选择制定标准的方法
应根据具体情况的需要，选择适当的方法制定标准。
主要有三种方法：
⑴统计法。
根据企业的历史数据记录或对比同类企业的水平，运用统计方法来确定预期结果。
⑵工程法。
以准确的技术参数和实测的数据为基础，在客观的定量分析的基础上建立的标准。
严格的说，它也是一种用统计方法制定的标准。
⑶估计法。
由有经验的管理人员凭经验确定的，一般作为统计方法和工程方法的补充。
3、确定标准的表达形式
不同的业务领域，不同的种类的活动都可形成一定的控制标准。
但是就其基本类型而言，主要有：
（1）标准用实物量规定。
如每月的生产数量。
（2）价值标准。
包括资金标准、收益标准、成本标准等。
（3）以根据时间使用程度表示标准。
如各种工时定额，完成任务的限期等等。
（4）定性标准。
如企业的经营方向。
二、衡量绩效与界定偏差
即要对系统运转的结果进行衡量，以找出系统实际运转的结果与预定标准之间的差异；实际上是信息的收集、处理与传递的过程。
标准制定后，管理者就要对照标准，对受控系统的实际情况进行监测。
包括受控系统的资源配置、运行情况、工作成果等。
监测的核心是实际与计划是否一致，即是否存在大偏差。
1、测量的预见性与及时性
衡量工作目的，在于发现偏差，以便尽快纠正。
至少应该做到抓紧监测工作，尽早发现偏差的头，以便及时采取有力措施。
2、采用科学的监测、考核方法
好的考核方法的特征，⑴定量化；⑵必须全面、准确、公正。
3、分析偏差
这是衡量成效的关键环节。
⑴确认偏差的性质、幅度、特征，并尽可能定性、定量地加以准确界定。
⑵要深入分析造成偏差的原因、条件，并寻找出诸因素中的主要原因。
三、纠正偏差
纠正行动是整个管理控制中最关键的一个环节。
纠正行动是指根据偏差分析结果，进行决策，制定纠正偏差措施，并付诸实施，以使实际系统重新进入计划轨道保证目标实现的行为。
1、选择纠正方式
要使实际与标准相一致，纠正行动必须在下述三种方式中进行选择：
（1）调整行动，使行动与计划相符；
（2）调整计划，使计划与行动相符；（3）既调整计划又调整行动，使二者重新取得一致。
这三种方式，采取哪种，要根据计划的可行性、执行者的客观条件等灵活确定。
2、及时、迅速纠正
纠正不及时，将造成很多不必要的损失，就一般情况而言，出现的偏差由于惯性的作用，随着时间推移，不断扩大的，有时甚至是以递增的比率扩大的。
因此，纠正措施必须果断，纠正行动必须迅速。
【破窗效应】及时矫正和补救正在发生的问题
美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜（PhilipZimbardo）于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。
停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。
而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。
后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。
结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。
以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：
如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。
久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。
结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。
就把人的这种心理命名为“破窗效应”。
“破窗效应”的表现。
我们日常生活中也经常有这样的体会：
桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重。
等等。
一间房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其他的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙上如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西。
而在一个很干净的地方，人们会很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，人们就会毫不犹豫地随地乱扔垃圾，丝毫不觉得羞愧。
“破窗效应”的启示。
纽约市交通警察局长布拉顿受到了“破窗理论”的启发。
纽约的地铁被认为是“可以为所欲为、无法无天的场所”，针对纽约地铁犯罪率的飙升，布拉顿采取的措施是号召所有的交警认真推进有关“生活质量”的法律，他以“破窗理论”为师，虽然地铁站的重大刑案不断增加，他却全力打击逃票。
结果发现，每七名逃票者中，就有一名是通缉犯；每二十名逃票者中，就有一名携带凶器。
结果，从抓逃票开始，地铁站的犯罪率竟然下降，治安大幅好转。
他的做法显示出，小奸小恶正是暴力犯罪的温床。
因为针对这些看似微小、却有象征意义的违章行为大力整顿，却大大减少了刑事犯罪。
从“破窗效应”中，我们可以得到这样一个道理：
任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。
3、实施适度控制
一般所谓的有效控制，是指实际轨道围绕标准，在允许幅度内，上下均匀波动。
基于这种认识，纠正不宜采取过于强烈的行动。
如果纠正偏差的力量，大于产生偏差的力量，将会造成新的偏差，形成大起大落的大波动，反而不利于稳定状态的维持。
同时，纠正行动也应是必要的，过多的、不适当的纠正行动也将会破坏系统的稳定状态的维持。
因此，纠正行动要适可而止，恰倒好处。
第三节控制的方法
一、传统的控制方法
（一）预算
用数字编制未来某个时期的计划，即数字化了的计划。
1、预算与其他计划形式的区别：
第一，提供了控制的标准；
第二，有助于协调组织的资源；
第三，有利于对整个组织及各部门的工作进行评价。
2、预算的种类：
收支预算、资本支出预算、资产负债预算、非货币式预算。
3、预算的优点：
把组织的各个方面的活动和成效转换成一个单一的可比较的计量单位，从而使得控制有了明确的标准。
缺点：
过于繁琐的预算编制；取代企业目标；低效率的保护伞；无灵活性。
4、几种特殊的预算形式
（1）弹性预算（可变预算）：
对各种影响产出量的因素给出一个变得区间，随着衡量产出量的标准的不同而不同，增加了预算的灵活性，主要用于费用预算中。
（2）零基预算：
对任何一个预算期、一种费用项目的开支，都不是从原有基础上出发，即完全不考虑各项费用开支情况，而是一切从零出发来考虑各项费用的必要开支与预算，并对此进行充分的、必要的论证。
零基预算主要使用于营销、研究开发、人事、财务等部门。
它们的支出一般无硬性根据，主要是根据目标要求来灵活制定。
5、有效的预算控制
最高管理部门的支持；最高层的参与；分权性质的预算：
只控制费用总额，而在使用时给予充分的自由；各种标准的配合；信息及时、可靠、有效。
（二）非预算的控制方法
管理者用来进行控制的非预算方法大致分为行政控制、经济分析及其它特殊控制技术等几类。
1、行政控制
行政控制是泛指借用行政手段监测、控制受控系统的方法。
主要包括以下几种：
实地观察。
即管理者亲自到工作现场，对受控系统的运营进行直接的巡视、察看，了解运行情况，直接衡量工作绩效，如发现偏差，则予以及时纠正。
“走动管理”
资料统计。
即利用连续反映受控系统运行情况的原始记录，实施有效的控制。
坚持对有关统计资料进行分析与积累，控制系统运行，监测偏差，并及时采取纠正行动。
报告。
即关于受控系统运行信息的各种报告。
这些报告较为详尽地提供有关信息并进行偏差分析，为纠正偏差的行动提供依据和指南。
会计核查与审计。
即借助会计或审计手段考察财务记录的可靠性和真实性，并进而了解与控制企业的生产经营活动。
这种控制手段既可以由企业内部有关人员进行，又可以聘请企业外部的专家来进行。
企业诊断。
就是由有关专家，对企业经营的诸方面或某一特定方面进行调查分析，找出存在的问题，提出解决问题的简易等一系列活动。
企业诊断，有利于深入分析研究一些问题，摸清产生问题的根源，从而为采取有力纠正措施提供可靠依据。
它是管理控制的一种有效工具。
2、经济分析
利用管理经济学和管理会计所提供的一些专门方法，对实际系统进行经济分析，是管理控制的重要手段。
比率分析和盈亏平衡点分析是常用的两类方法。
二、现代的控制方法
（一）甘特图
以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。
它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。
1、甘特图包含以下三个含义：
（1）以图形或表格的形式显示活动；
（2）现在是一种通用的显示进度的方法；
（3）构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进度之内。
2、优点：
形象、直观、简明、易懂、易掌握，对控制计划进度、改进管理工作有很大的帮助。
3、不足：
（1）无法表明计划和实际间产生差距的原因；
（2）无法确定哪些差距是管理者应着力去解决和控制的关键点；
（3）无法表明各项活动之间的相互影响和逻辑关系；
（4）难以给管理者提供全面的情况。
4、适用：
小型项目活动
（二）全面质量管理PDCA
1、PDCA管理循环基本工作程序。
PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序。
即计划——一执行—一检查—一改正（Plan、Do、Check、Action）。
这是美国统计学家戴明（W·E·Deming）发明的，因此也称之为戴明循环。
这四个阶段大体可分为八个步骤。
2、PDCA循环管理法的特点。
（1）PDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈。
⑵每个部门、小组都有自己的PDCA循环，并都成为企业大循环中的小循环。
大循环套小循环，互相促进，整体提高。
⑶阶梯式上升，循环前进。
企业的质量管理循环是连续进行的，但每个PDCA循环都不是在原地的简单重复，而是每次都有新的提高。
3、PDCA应用。
以内部员工培训为例
计划（P）:
收集培训需求,明确培训目的,确定培训负责人,培训内容,培训师,需要参加培训的人员,时间,地点,培训形式及需要哪些条件,培训资料,策划如何评价这次培训.
实施（D）:
发通知,确认参加,举办培训,培训记录.
检查（C）:
通过调查\访谈\测验\实践检验等方式检查是否达到了培训目的,培训安排是否有问题,培训师在内容和形式上有没有需要改进的地方,培训资料是否满足需要,参训人员还有没有其他建议和要求...
改进（A）:
把成功的和行之有效的地方固化下来,形成标准;把需要改进的地方明确下来,制订改进计划.进入下一个PDCA循环.
三、有效控制的条件
1、控制同计划和职位相适应。
组织结构应能表明谁对计划的执行和脱离计划偏差负责、
2、控制应与个别主管相适应。
重要的是使人们获取他们所需要的、理解的和会使用的信息。
3、控制指出关键点的例外情况。
例外原则必须同控制关键点的原则并举。
4、控制的客观性。
有效控制需要有客观的、准确的和适用的标准。
5、控制的灵活性。
6、把控制系统与组织文化相匹配。
7、控制的经济性。
8、导致纠正措施的控制。
适宜的控制系统应能揭示何处发生失误、谁对失误负责，并能确保采取纠正措施。
【本章小结】
1.理解控制的概念，控制的特点
2.掌握控制的类型，控制的方法
3.理解有效控制的原则
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