人力资源管制结课案例分析作业11doc.docx

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人力资源管制结课案例分析作业11doc

人力资源管理结课案例分析作业

（1）1

人力资源管理结课案例分析作业

说明：

所有案例均须结合所学理论进行全面分析，应做到有理有据。

切忌就事论事，缺乏理论根据。

成绩将视分析质量状况而定。

特此说明！

案例1

在一家大型企业从事HR长达5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企业担任副总。

“在公司，我总觉得自己是个谁都能取代的角色。

招聘、面试，任何一个部门的同事都能做，而薪资设计，公司早就有一套完善的体系。

我越想越觉得自己可有可无。

”

在某国企工作的王经理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括为“员工保姆”、“出气筒”、“救火员”、“夹心饼干”等可怜的后勤角色，公司在召开重要会议时，他所在部门经常会被遗忘。

王经理说：

“在我所接触的不少企业，人力资源部门的负责人，好像都是老好人，或者业务能力不强的人才会去担任。

可以想象，人力资源部门是个多么无足轻重的部门。

”

问题：

从人力资源管理角度分析上述问题产生的原因何在？

对你有何启示？

分析要点要求：

（1）人力资源管理对于企业的意义。

（2）各类人员在企业人力资源管理中扮演的角色及其重要性。

（3）分析出现上述观点的原因及其相应对策。

案例2

D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。

企业日益正规后，开始每年年初定计划：

收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。

可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。

近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。

人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。

人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：

“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!

”地区经理说：

“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。

”人力资源经理分辩道：

“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?

”……

问题：

试用人力资源规划理论分析D公司出现的问题并提出相关建议。

案例3

估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。

它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。

到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，这个事务所一直运转平稳。

从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。

当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。

由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。

另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。

而档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责任。

这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。

然而，从那以后由于实施了计算机系统，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。

问题：

你对该问题有何看法？

（须以工作分析相关内容予以说明）

案例4

某甲到一家公司面试。

进去之后主考官就对他说：

“谢谢你今天来参加面试，我一共问你10个问题，请您如实回答。

”10个问题问完之后，某甲就想：

终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。

结果没等他开口，那位主考官就对他说：

“好，今天的面试就到这儿，谢谢你。

你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？

”

问题：

你如何评价这家公司的招聘方式（利用相关理论）？

说明你的改进建议及理由？

案例5

某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升公司人力资源素质。

不久，该计划书就获批准。

王先生便踌躇满志地“对公司全体人员——上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。

”为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。

可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。

除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为：

十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。

有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金！

而听到种种议论的王先生则感到委屈：

在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？

他百思不得其

解：

当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀！

怎么不受欢迎呢？

问题：

试用相关理论分析该公司培训中存在的问题，并提出自己的建议。

绩效考核案例6

白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。

工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。

但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。

到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。

不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。

去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。

尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。

最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。

他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。

想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。

上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。

不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。

几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。

而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。

正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。

问题：

如你是该公司的销售负责人，你将如何制定销售人员的考核方法？

分析要点要求（不限于以下要点）：

1、绩效考核的目的意义；

2、科学绩效考核的要求；

3、绩效考核方法及其适用性；

4、绩效管理与员工激励。

人力资源管理经典案例（上）1

24例人力资源管理经典案例（上）告诉你人力资源管理的精髓

案例一、微软研究院的人才管理方式

案例二、麦当劳的人力资源管理

案例三、你到底想要什么？

案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理

案例五、“人才楼”为何人去楼空？

案例六、江城联合公司的人才选拔

案例七、NLC公司的人员招募

案例八、当HR遭遇“准逃兵”

案例九、你能体会到他们的感受吗？

案例十、迪斯尼的员工培训

案例十一、搞员工培训，值得吗？

案例十二、名企高层培训计划

案例一、微软研究院的人才管理方式

作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：

1、引导，但不控制

研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。

对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。

研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。

2、自由、真诚、平等

微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。

就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。

3、员工的满足

很多人可能认为待遇是员工最大的需求。

当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。

微软是这样做的：

丰富的研究资源。

用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。

这种资源是多元性的。

如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。

微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。

研究队伍：

一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。

这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。

学术界的认可。

有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。

4、发掘人才

人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。

原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。

但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。

例如，世界上最小的Basic语言是由比尔•盖茨一个人写出来的。

而为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。

既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？

找出有杰出成果的领导者。

这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。

许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。

无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。

找出最有潜力的人。

在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。

但是，基于中国年轻人（如应届硕士或博士生）的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。

5、吸引、留住人才

很多人认为，雇用人才的关键是待遇。

更多的人认为，微软来到中国可以“高

薪收买人才”。

微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的（但是合理的）的待遇之外，微软更重视研究的环境。

微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括：

充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切嗟、彼此学习的机会；造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪；长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。

所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。

在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3%（美国硅谷的人才流失率在12%左右）。

人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。

思考题：

1、微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心是什么？

2、如果你是微软研究院在中国分部的人力资源主管，你将在哪些方面加强人力资源开发与管理工作？

案例二、麦当劳的人力资源管理

1、不用天才与花瓶

麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。

在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。

这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。

但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。

在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。

与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。

麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。

麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。

因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。

麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。

2、没有试用期

一般企业试用期要３个月，有的甚至６个月，但麦当劳３天就够了。

麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作３天，这３天也给工资。

麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。

考核，不是一定要让你做什么。

麦当劳有一个３６０度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：

你的同事对你的感受怎么样？

你的上司对你的感受怎么样？

以此作为考核员工的一个重要标准。