富士康的成长与管理模式.docx

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富士康的成长与管理模式

XX的成长与管理模式

从1974年生产电视机塑料旋钮的小厂起家，经过三十多年的开展，郭台铭领导下的XX已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。

从上世纪90年代以来，XX先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域，连年保持30%以上的增长率，并从2004年开场连续多年稳居全球最大EMS企业的宝座。

那么，XX是如何实现如此快速的开展的呢？

通过对XX开展战略和内部管理方式的研究，我们发现，XX的成功主要源自三个方面。

第一，XX通过不断提升模具和零部件制造能力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的作用；第二，XX通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应〞以及“总本钱领先〞这两大竞争优势；第三，我们还发现郭台铭独特的管理风格使XX形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了XX的竞争力。

另外，本文也发现XX的未来开展也面临一定的风险。

比方：

过分集中于制造的业务构成使XX面临原材料和劳动力本钱提高的系统性风险；强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使XX的员工面临高度的压力。

快速成长的XX1已经成为制造领域中的霸主，其生产产品覆盖了多个领域。

从1974年生产电视机塑料旋钮起家，目前XX的产品已经涵盖电子产品上游零部件生产和下游的电脑、通讯、消费性电子等，并开场切入汽车电子、镁铝合金等领域在零部件方面，XX生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的等几乎所有电脑零件;XX生产的最终产品包括电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等

–强大的电子元件和模块制造能力为XX在最终产品代工领域的快速扩X奠定了根底，在众多领域已经成为行业领先企业;2000年，XX进入手机代工领域，到2005年已成为全球最大的手机代工厂;2006年，XX成为全球最大的数码相机模块代工厂。

目前，XX的客户包括众多国际著名电子品牌，其中不少甚至是同一产品领域中的竞争对手;个人电脑领域：

戴尔〔Dell〕、惠普〔HP〕、联想〔Lenovo〕和索尼〔Sony〕等;消费电子领域：

索尼、苹果〔Apple〕、任天堂〔Nintendo〕和微软〔Microsoft〕等;移动通讯领域：

诺基亚〔Nokia〕、摩托罗拉〔Motorola〕和苹果等。

XX的快速扩X已使其成为全球最大的EMS〔ElectronicsManufacturingServices〕厂商;2004年，XX以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3C2代工厂;据统计，2007年，XX在中国大陆的员工有75万人之多。

1“XX〞是XX精细工业股份〔HonHaiPrecisionIndustryCo.Ltd.〕所使用的品牌。

本报告中“XX〞和“XX〞均指XX精细工业股份及其下属企业。

2电脑、通信、消费电子产品。

本文认为，三个重要的因素支持了XX快速且良性的开展;持之以恒地以“制造能力〞为轴开展核心竞争力是XX的开展战略;良好的生产布局与行之有效的内部管理是实现XX核心竞争力的两个重要方面;贯穿整个企业文化的总裁领导风格是XX集团取得成功的重要因素。

本文通过对XX的开展战略和内部管理方式的深入分析，重点阐述XX的成功经历与启示，同时讨论XX未来开展的潜在危机。

II.始终以制造为核心的“三步走〞开展战略

第一步，开展制造领域的核心竞争力，赢得更多的客户从公司创立之初，XX就专注于精细模具的设计制造能力，最终形成了以精细模具为核心的技术竞争力。

XX精细模具的设计制造能力的培养可分为三个阶段：

手工作坊阶段,机械加工阶段,和eCMMS〔Component、Module、Move、Service〕阶段

–在1975-1980年的创业初期，XX依靠模具作坊的师傅手工开模，此后开场自行培养模具人才，初步形成模具研发、制造能力

–随着信息时代的到来，1980-1999年间，XX进入了精细模具的机械加工阶段，生产规模得到不断扩大;在此期间，XX成立了化学电镀部门、采用CAD3/CAM4电脑辅助设计，并对新式设备进展了较大规模的投资;通过不断提高模具精细度，XX能够规模生产不同品类、材质和用途的精细模具

–随着1999年以来网络时代的兴起，XX的模具生产进入eCMMS阶段，实现从原始物料加工到零部件制造到终端产品设计制造的垂直整合;一地设计：

在战略客户生产中心附近建立“研发设计、工程测试、快速模具/样品制作〞机制，与客户同步开发新产品，缩短量产上市时间;三区制造：

迅速开出模具，在最短时间内在遍布亚洲、北美、欧洲三个主要市场的制造基地布置生产，统合采购、制造、品管等各流程，迅速扩大产能;全球交货：

投资3000万美金开发ERP系统5，保质、保时、保量地把货物交到客户指定地点，实现零库存。

–由精细模具技术支持的新技术网络，包括复合纳米加工技术等为XX未来开展奠定技术根底。

XX“三阶段〞的核心竞争力培养战略伴随着XX模具制造能力的不断提升，XX的产品也开场从简单到复杂、从上游向下游的延伸。

–在手工制模时代，产品主要是电视机旋钮等塑料制品。

–在机械制模时代，XX选择了自己掌握较多技术、并且拥有广阔市场空间的连接器产品;而连接器产品的快速开展，也促进了模具工艺的提升，XX开场逐步生产更为高端和精细的电脑连接器。

–在模具制造能力的支撑下，XX的产品线从连接器延伸至机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的所有电脑零件;高精度的模具使得各零件之间组合装配容易进展，XX通过其模具制造能力、零部件生产能力配合，形成了准系统生产能力。

–最终，借助自身垂直整合的本钱和快速反响优势，XX开场全面涉及电脑、消费电子、通讯等最终产品的制造;目前XX的产品包括电脑、手机、网络通讯设备、液晶显示器和游戏主机等。

利用“高品质〞与“快速客户响应〞的竞争优势，切入客户的商业流程

–XX把自身的科技研发能力集中到制造领域上来，为客户带来高品质的制造效劳，赢得客户的认可;通过在客户周围设立研发中心和制造基地等组织构造的安排，提高对客户的反响能力。

–通过“垂直整合〞，实现“规模经济〞〔EconomyofScale〕，提高制造效劳的价格竞争力;由于XX承诺不开展自身品牌，因此不会与客户发生竞争关系，许多客户纷纷把自己的产品转移给XX代工;例如，随着诺基亚转型成互联网公司，2007年来自诺基亚的订单占了XX手机代工业务的二分之一XX的商业模式与客户商业流程的融合。

第二步，拓宽效劳X围，扩大XX在客户的商业流程中的作用。

与客户结成严密的商业伙伴，形成“〔客户〕设计与品牌+〔XX〕制造〞的商业模式。

–XX利用自身的技术与制造实力，与诸多客户展开共同的研发，由OEM或者ODM制造升级至JDM的全方位效劳;OEM〔OriginalEquipmentManufacturer〕指按照客户委托合同进展产品开发和制造，使用客户的商标，由客户销售或经营的合作经营生产方式;ODM（OriginalDesignedManufacturer）指原始设计制造商，它可以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部效劳;XX的定位是JDM（JointDesignManufacture或JointDevelopmentManufacture），指与客户共同研发新产品，深度介入客户的商务流程，与客户共同

提升、开展。

–在多年的经营中，XX与IBM、惠普、索尼等建立了长期稳定的联系

􀁹消费电子产品的特点是产品生命周期短，必须尽速占据市场，满足消费者需要，否那么面临被市场淘汰的危险;XX的快速反响和强大制造能力，是缩短新产品上市时间，迅速占领市场的利器;同时，关键客户的订单是满足XX超乎寻常的生产能力的关键;XX的客户可以专注于“产品设计〞与“市场推广〞两个具有优势的过程；XX那么占据了支撑其批量生产能力的市场

–在制造之后，XX还为客户提供物流与协助分销等效劳，进一步的加强了与客户商业流程的融合。

第三步，由“制造〞向“科技〞的战略转型，丰富产品线，同时向上游延长“垂直整合〞链条。

由于自身开展的瓶颈以及竞争对手的出现，XX开场了新的战略转型

–同所有奉行“总本钱领先战略〞的企业一样，XX最大的弱点在于其商业模式容易被复制，强大竞争对手的出现是其战略转型的重要原因

􀁹从制造手机电池起家的比亚迪公司，同样凭借着自身的低本钱优势切入手机代工制造领域，并迅速开展成为XX最重要的潜在威胁

􀁹摩托罗拉、诺基亚等厂商为了防止XX垄断整个制造环节，纷纷把自身的局部订单发放给比亚迪，更加速了比亚迪的开展

–劳动力与土地本钱的上升，是XX的生产基地向中国其他地区转移的外在原因;?

劳动合同法?

从2021年开场实施，给企业的运行带来了本钱上的巨大压力，XX不得不把生产基地转移至劳动力更加低廉的中国内陆地区

􀁹XX的规模迅速增长，在XX等兴旺地区已经遇到了土地、能源、环境和人口等追随XX开展模式的比亚迪。

比亚迪股份与1995年在XX成立，其主营业务为手机电池。

2003年，比亚迪遵循XX的“垂直整合策略〞开场切入手机代工领域。

目前，比亚迪的手机代工业务已经覆盖了电池、

键盘、以及除手机芯片之外的所有手机零部件，并获得了手机装配的认证。

2006年，手机代工业务收入51亿人民币，比2005年增长了169.3%。

根据XX集团所披露的信息：

从2003年开场，XX已有400多名工作人员跳槽至比亚迪，其中还包括许多高级技术人才和高阶管理人员。

核心人力资源的不断流失和比亚迪手机代工业务的快速增长，都给XX带来了巨大的威胁。

面对模仿者的竞争，XX通过“收购〞和“合资〞将业务延伸到其他业务领域，同时又筑起“知识产权〞樊篱，提高代工市场准入门槛。

–创立光电事业群，向数码相机和液晶电视产业延伸;2006年，XX收购普立尔科技〔PremierImageTechnologyCorp.〕，得到了画质补偿与机壳加工技术以及玻璃模压镜头生产能力，使XX拥有了“像佳能一样的完整的相机开发能力〞;XX通过并购生产液晶面板与液晶模块的XX群创光电，进入了液晶显示产业。

–通过对研发的加强以及延伸至上游的镁铝合金产业，XX的产品制造X围将进一步的扩大;通过与内地企业合资，XX将镁铝合金产业与自身的精细模具、电子产品制造等能力相结合，迅速进入汽车零部件以及汽车电子领域。

–为了延伸XX的物流管理能力，整合产业价值链，增加与客户的议价筹码，XX还建立了赛博、红利多电子终端产品卖场;1999年底，第一家赛博数码产品卖场在XX开X，截至2006年，已开展到40家，遍布全国32个主要城市，全年营收超过900亿元人民币。

–针对同行业的模仿者，依托强大的法务部门对抄袭行为和关键人员的非正常流动采取法律行动。

III.实现XX开展战略的两大杠杆

XX组织构造的整体安排为“快速客户响应〞和“总本钱领先〞两个竞争优

势效劳。

围绕客户的产品开发与生产使得XX代工的产品能够迅速的上市，为客户赢得时间。

–首先，XX的研发优势集中于客户所不熟悉“模具〞等制造领域，与客户创立合作根底，实现优势互补;2002年，XX与索尼共同成立PlayStation3研发小组，联合进展下一代游戏主机的研发;苹果公司的研发人员经常与XX的设计部门交流，对产品的外观、材质等方面进展共同的研发合作。

–XX的研发机构多设置在客户周围，因此在研发过程中能够快速的与客户展开互动，与有潜力的客户共同成长;在IT领域，快速响应是XX的客户最紧迫的需求，在客户周边设厂使得XX能够与客户同时展开研发工作;1996年，XX开场承接康柏的巨额订单，迅即在康柏周围建立成型机厂；当康柏

有新的产品设计出现时，XX在24小时之内就可以提供产品的原型;1995年至1999年，XX的电脑机壳业务以每年15%的速度增长。

–在客户周围设立应变能力高的小规模工厂，使得XX能够协助客户将产品迅速地推向市场;由于客户大多集中于欧美等国家，XX除了在兴旺国家设厂之外，还在周围国家有选择性的设厂，如：

墨西哥〔北美〕，捷克〔欧洲〕等;XX帮助客户实现快速的物流与产品配送，通过JIT〔即时生产系统〕和供给链

优化的做法，进一步提高了自身的快速响应;在国外设厂以及快速制造和分销，还可以帮助客户应对需求的短期波动。

XX的生产安排策略XX将中国作为其最大的生产基地，实现了规模效应下的总本钱领先。

XX有效地利用中国大陆良好的根底设施以及廉价的劳动力，实现从模具开发、零组件生产、准系统组配、到整机出货的“一地化〞，迅速形成大规模的生产能力;截至2007年，XXXXXX信息科技工业园已经成为全球最大的计算机和消费性电子专业生产园区，占地到达2000亩，员工近30万名。

–XX充分利用了中国大陆在劳动力资源上的特点，节约本钱，提高生产效率;中国大陆有着丰沛的劳动力资源，但其教育水平相对低下，XX通过采用将生产过程详细分解，使得这些员工也可以操作精细的机器。

XX在中国大陆的生产布局开场向内陆扩展并凸显集团化特点。

XX在XX的快速开展成为企业与地方经济通过协作实现共同开展的典X。

XX的规模优势为当地的经济开展带来了巨大的推动作用;2007年，XX在XX生产基地创造的出口额约占XX市的20%，缴纳税款约50亿元人民币;XX的大规模生产，带动了当地相关产业的开展，如包装材料，物流产业等;随着地方经济的开展，人口聚集效应不断显现；XX所在的XXXX地区已经成

为XX关外最成熟的大商圈。

–由于XX巨大的明星效应，当地政府也尽可能的为XX提供便利，促进XX的开展。

XX对当地经济开展的影响X围和方式;2001年，XX海关率先在XX保税工厂试行“联网监管〞模式，企业享受保姆式的海关效劳；优化的通关环境，极大地提升了企业的竞争力;2007年，为了吸引XX到XX投资，当地政府拿出28亿元为XX工程进展配套设施建立，其中包括一条13公里的专用铁路线。

XX生产布局的战略转移开场呈现集团化开展

–在一定的地理X围之内，将单个的产品事业群进展集中，实现垂直整合的规模化效应;2006年11月，XX在XXXX投资建立手机及其配件的生产基地；与XX生产基地一起实现无线通讯终端产品的整合;XX在长三角地区已经形成了一个笔记本电脑的产业带，现已包括电脑零部件制造与成品组装等产业。

–结合中国产业分布的特点进展战略布局，也是XX战略转移的又一个考虑;2007年，XX在XX投资工程，旨在进入东北三省较为有优势的汽车零部件和精细数控机床等领域;XX的原镁产量占全世界的一半，基于这一优势，XX在XX建立生产基地，从事镁铝合金机构件、精细模具等生产，该基地将于2021年底全部建成。

XX生产基地在中国的分布

地点成立时间产品类别

XXXX1995年PC连接器

XXXX1996年电脑准系统，消费类电子产品

2002年无线通讯产品

XX2002年PC产品和网络产品的机构件、半导体设备

XXXX2003年无线通讯产品〔小灵通手机〕

XXXX2004年3C产品部件、合金材料

XXXX2004年计算机板卡类产品

XX2005年无线通讯产品

XXXX2006年光学产品、光通讯产品

XXXX2006年计算机周边设备等

XXXX2007年手机零配件、精细模具

XXXX2007年光机电一体产品研发与知道

XXXX2007年数控机床

XXXX2007年高端电子产品〔纳米级信号传输线缆〕

XXXX2007年软件开发与设计

XX嘉善2021年精细模具相关产品

XX的人力资源管理是实现其核心战略的重要手段以公司的整体架构为基准，XX建立了大致分为三层的金字塔形组织构造

–公司的中高级管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部

门，将降低本钱的目标分解到各个环节

􀁹通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理根底上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率〞和“营业额〞两个目标。

–中级干部以及研发的业务骨干，主要承当任务的分发过程、细节制定与实施

􀁹生产线主管严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进展产能预测与生产方案的制定

–严格的管理和监视体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率;在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速的掌握生产经历。

目标管理与全面质量管理的比照

目标管理〔MBO〕全面质量管理〔TQM〕

主要特征

是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，更加侧重于在短期确保组织和个人取得最正确业绩以质量为中心，建立在全员参与的根底上，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益人力资源管理方式

根据预期目标规定个人的主要职责X围、应到达的成果，并作为评定、考核个人奉献的标准，将鼓励方式与工作成功严格挂钩有关的全体人员和部门共同形成产品的质量信息和沟通渠道；全体雇员和部门主动式参与整个质量管理的各个环节。

优点：

针对组织内易于分解和度量的目标所进展的目标管理会保证良好的绩效；通过直接的鼓励方式，使得全体员工有着更高的工作绩效。

以到达提高质量、降低消耗和增加效益为目的，继续改善职工素质和企业素质；不断对员工实施培训，营造持续质量改良的文化，塑造不断学习、改良与提高的文化气氛

缺点：

鼓励不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果要求企业的全体员工有提高质量的内在鼓励；对企业全体的协调性需求高；短期内可能造成生产本钱的上升□为了服从整体的开展战略，XX对于不同级别的员工，也采取不同的薪酬构造和鼓励机制。

–公司的中高级管理者，股权鼓励是最重要的局部，重点培养他们的事业心

–公司为中层干部提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神;XX在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并制定了兴建供中高级管理人员使用的高尔夫球场的方案;为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，XX还推出了“138分房方案〞

–招聘工作经历和技术要求比拟低的员工作为底层员工，降低用工本钱，并采用“目标管理〞的方式严格将奖惩机制与收入挂钩;XX的员工中75%具有中专左右学历，其年龄在16岁-24岁之间，因此他们的工资水平相对较低

XX的人力资源管理架构

IV.郭台铭强势管理的领导风格成就了XX卓越的执行力

下属对郭台铭的忠诚和信赖是其强势管理风格的根底

□在企业开展过程中，郭台铭的战略性眼光增强了下属对他的信赖

–首先，郭台铭能够准确把握企业取得持续开展所需要具备的关键战略能力;掌握市场开展的大趋势，提前做好准备是XX持续增长，快速扩X的保证;上世纪70年代建立模具厂、90年代进入应用空间广阔的连接器市场，此后又通过垂直整合的开展模式全面进入电子产品制造领域，无不显示了郭台铭的战略远见

6即针对核心干部员工，经过一年劳动合同考核后，继续签三年合约，并在此三年中获得奖金、补贴、住房等相关福利，工作8年满后那么可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金。

–其次，郭台铭能凭借独到的眼光发现有潜力的客户，并先于竞争对手与对方建立合作关系;1995年，郭台铭利用迈克尔•戴尔（MichaelDell）到访华南的时机，主动驾车送戴尔去机场的时机，然后郭台铭又在途中安排了戴尔参观了他的工厂;当时戴尔公司尚未跻身全球五大个人电脑厂商之列，XX也还未生产戴尔直接购置的零配件，而如今XX已成为戴尔最大的供给商之一

–同时，郭台铭能够根据产业开展的情况选择适当的时机和方式进入选定的战略领域;XX很少踏入供给链还不成熟的产业，对于液晶面板行业，直到日本企业逐步退出，韩国企业崛起之后，郭台铭才决定进入

郭台铭的一些优秀的个性特点也增添了他的个人魅力、

–郭台铭能够很好地将冒险和慎重相结合，勇于从事有风险的战略投资工程，但是会在具体的实施过程中尽可能地降低风险;在创业之初，郭台铭为了提高企业模具制造能力，不惜将早期盈利投入到模具厂建立中去，而这一工程能否成功在当时却有很大不确定性。

–郭台铭不畏困难，勇于在挑战中实现创新和开展;1975年，由于原料价格上涨，经营遭遇困难，创业伙伴相继退出，但是郭台铭却不服气就此垮掉，又借钱独立支撑;郭台铭将压力作为其取得成功的重要因素之一：

“在压力中被迫创新，成长中勉强传承，在运气中连番跃升〞;为了开拓美国市场，郭台铭亲赴美国，在雨中苦等美国客户四个小时。

–即使在取得很大成功之后，郭台铭仍然将企业家对于企业长远开展的关注和投入也提高了员工对于企业的信心。

通过深入一线、带着属下从事困难的工作，郭台铭树立了模X的领导形象。

郭台铭认为，以身作那么就是当遇到困难或是重大决策的时候，领导者要带着团队在第一线作战，这才能形成真正的领导力。

–郭台铭以身作那么和深入一线的领导风格，使他与员工们建立了良好的互信，这又保证了能够实行一定程度的权力下放，促进了企业的扩X。

强势的管理风格使郭台铭在XX拥有绝对的权威专制为公〞是郭台铭最核心的领导理念

–郭台铭认为，“XX是最无效率的〞，与其把时间和精力浪费在XX的讨论上，不如由负责任的领导人单独决策;郭台铭语录第一一七那么7：

领导者须有“专制为公〞的决断勇气。

;“XX是最不效率的方式，和大家讲完了为什么这么做，讲完后就做决定，在快速

“讲到XX的管理，我认为一个人只要给他责任，让员工背着责任做事情，他们只要肯负责

就不用管。

这是我们的文化。

〞

——郭台铭

成长的企业，领袖应该要多一点霸气〞

–作为企业的管理者，郭台铭认为其拥有对企业和行业的丰富经历，相对而言，有些独立董事那么并没有此类经历，因此，郭台铭不愿意让独立董事参与运营决策

□在企业内部管理方面，郭台铭注重责任和赏罚清楚。

–对于郭台铭来说，管理的内涵在于负责任，只要每个员工都承当着明确的责任，就能够有效管理

–赏罚清楚是郭台铭让属下负责任的关键管理方式，有效地树立了分辨是非对错的工作价值观，防止公司内产生“和稀泥〞的搅和文化

–对取得好成绩的属下，郭台铭会通过多种方式对其进展嘉奖，而对于没能够完成任务的，郭台铭那么不但会严格惩罚，更会不讲情面。

在XX，任何级别的主管，犯错都会被叫去罚站;有一次郭台铭看到业务人员大多坐在办公室，便斥责道：

“你们现在猎狗都不出去

打猎了，都坐在家门口了〞。

对于底层员工，郭台铭认为最重要的就是纪律，因此在XX的内地工厂实行军事化管理

–郭台铭表示，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律〞;员工需要遵守XX纪律，一旦XX泄漏，肇事员工以及其所在部门的全体人员都可

能受到处分;在索尼产品生产车间工作的工人进入任天堂产品的车间，立刻就会被开除。

–在XX，工人们的日常生活都按照军事化模式进展

学习竞争对手的优势，强化职员教育

通过不断学习、反省和总结，郭台铭形成了一套自己的经营理念，并归结为易于理解的“语录〞，使下属员工能够通过学习快速跟进他的想法。

–尽管每天工作十六小时以上，大小会议不断，郭台铭利用上下班的交通时间，随时吸收成功及致富之道;郭台铭常年有阅读的习惯，一次在承受?

今周刊?

专访时，他随身从携带的手提包中拿出?

成功不坠?

以及?

勇者致富?

两本书

–向海外知名企业学习，抓住各种机遇，学习管理方法、开展战略;1985年，郭台铭特别请当时效劳于惠普的程天纵，带着XX当时所有高管闭关三天两夜，进展“竞争策略规划研讨会〞;借助程天纵8在惠普的管理经历，研讨会将XX的远景、使命责任、目标，以及完成目标的策略，重新检讨一遍，并开展出了一套五年策略

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