品质及其奖项介.docx

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品质及其奖项介

　品质及其奖项介绍

一．各种品质的定义：

1.品质就是与需要一致。

（Qualityisconformancetorequirements.）

2.品质是决定成功与失败的最重要的因素。

（Qualityistheall-importantcatalyst

thatmakesthedifferencebetweensuccessandfailure.）

3.品质就是一次就把事情做对。

（Qualityisdongthejobrightthefirsttime.）

4.品质就是发挥改进作用，从而增加利益，减少成本。

（Qualitygeneratesimproved

operationsincreasedprofitsandreducedcosts.）

5.品质就是使人们满意。

（Qualitydealswithpeoplesituations.）

6.品质意味着精华。

（Qualitymeansgoodness）

7.品质是付出，但不是给予。

（Qualityisfreebutitisnotgift.）

二．为什么要进行品质管理：

1.品质不是一个项目，而是一种商业关系。

（Qualityisnotaprogram;itisanapproachtobusiness.）

2.品质是一种检验工作的强有力的手段和观念。

（Qualityisacollectionofpowerfultoolsandconceptsthatisproventowork.）

3.品质就是顾客的满意度。

（Qualityisdefinedbythecustomerthroughhis/hersatisfaction.）

4.品质包括持续改进和突破。

（Qualityincludescontinuousimprovementandbreakthroughevents.）

5.品质和技术适用于商业的各个方面。

（Qualitytoolsandtechniquesareapplicableineveryaspectofthebusiness.）

6.品质的目的在于突出优点，任何一个细节都是一个发展的机会。

（Qualityisaimedatperformanceexcellence.anythinglessisanimprovementopportunity.）

7.品质就是持续满足顾客需求，减少运作时间和成本，消除错误与返工。

（Qualityincreasecustomersatisfaction,reducescycletimeandcosts,andeliminateserrorsandrework.）

8.品质不仅仅应用于商业，同样也运用于非盈利性组织，如学校、卫生机构和社会服务及政府机构。

（Qualityisnotjustforbusinesses.Itworksinnon-profitorganizationslikeschools,healthcareandsocialservices,andgovernmentagencies.）

9.工作与财政的效果是有效品质管理的必然结果。

（Results（performanceandfinancial）arethenaturalconsequenceofeffectivequalitymanagement.）

三．著名管理专家及其管理思想简介：

（一）戴明：

1.戴明简介：

戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发

展做出的卓越贡献享誉全球。

以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理

的最高荣誉。

作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生

着异常重要的影响。

2.戴明学说：

（1）戴明的“十四要点（Deming’s14Points）”，其主要观点“十四要点”成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。

1）创造产品与服务改善的恒久目的

最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。

也就

是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革

和创新。

2）采纳新的哲学

    必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。

3）停止依靠大批量的检验来达到质量标准

    检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。

正确

的做法，是改良生产过程。

4）废除“价低者得”的做法

   　 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。

因此，只有管理当局重新界定

原则，采购工作才会改变。

公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应

商的数目。

采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

5）不断地及永不间断地改进生产及服务系统

    在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、

维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

6）建立现代的岗位培训方法

    培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。

必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

 7）建立现代的督导方法

    督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。

当知道之后，管理当局必须采取行动。

 8）驱走恐惧心理

    所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。

 9）打破部门之间的围墙（即QCC活动）

    每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。

跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。

 10）取消对员工发出计量化的目标

    激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。

很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。

虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：

永不间歇地改进。

（持续改进）

    11）取消工作标准及数量化的定额

    定额把焦点放在数量，而非质量。

计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

    12）消除妨碍基层员工工作畅顺的因素

    任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。

    13）建立严谨的教育及培训计划

    由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。

一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

    14）创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。

（2） PDCA循环

    戴明博土最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。

PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。

P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：

    ①P（Plan）———计划。

包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；

    ②D（DO）————执行。

执行就是具体运作，实现计划中的内容；

    ③C（Check）-——检查。

就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；

    ④A（Action）——行动（或处理）。

对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。

对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

    PDCA循环有以下四个明显特点：

    A．周而复始

    PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。

一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。

  B．大环带小环

    类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。

    C．阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

   D．统计的工具

    PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。

作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。

四个阶段就是P、D、C、A八个步骤是：

    ①分析现状，发现问题；

    ②分析质量问题中各种影响因素；

    ③分析影响质量问题的主要原因；

    ④针对主要原因，采取解决的措施；（5W1H）

    ——为什么要制定这个措施？

（Why）

    ——达到什么目标？

（What）

    ——在何处执行？

（Where）

    ——由谁负责完成？

（Who）

    ——什么时间完成？

（When）

    ——怎样执行？

（How）

    ⑤执行，按措施计划的要求去做；

    ⑥检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；

    ⑦标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；

    ⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

    　通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、柏拉图、分层法和统计分析表等。

    戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。

戴明学说的核心可以概括为：

   　　①高层管理的决心及参与；②群策群力的团队精神；

    　③通过教育来提高质量意识；④质量改良的技术训练；

   　　⑤制定衡量质量的尺度标准；⑥对质量成本的分析及认识；

  　　 ⑦不断改进活动；⑧各级员工的参与。

   戴明博士有一句颇富哲理的名言：

“质量无须惊人之举。

”他平实的见解和骄人的

成就之所以受到企业界的重视和尊重，是因为若能有系统地、持久地将这些观念付诸行

动，几乎查以肯定在全面质量管理上就能够取得突破。

（二）朱兰（JosephH.Juran）

1.朱兰简介：

朱兰博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终　　　　　影响着世界以及世界质量管理的发展。

他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。

他最早把帕累特原理引入质量管理。

《管理突破》（ManagementBreakthrough）及《质量计划》（QualityPlanning）二书是他的经典之著。

由朱兰博士主编的《质量控制手册》（QualityControlHandbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。

为奠定全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。

他已在世界上各大洲的30余个国家举办过近300期“质量控制之管理”培训班，培训的经理和专家约2万人。

1982年初，他曾应邀来我国讲学。

他获得的荣誉包括12个国家的专业协会和名誉团体所授予的30余枚勋章、会员资格和名誉会员资格等。

2.朱兰的理论核心与质量三元论：

1）朱兰理论的核心：

管理就是不断改进工作。

　2）质量三元论：

　①质量计划——为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。

　　②质量控制——为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题必须实施质量控制。

　③质量改进——质量改进有助于发现更好的管理工作方式。

3）朱兰的“突破历程”

朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。

以下是此历程的七个

环节：

①突破的取态

管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。

要去证明

此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。

为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。

②突出关键的少数项目

在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。

利用帕累特法分析，突出关键的少数，再集中力量优先处理。

③寻求知识上的突破

成立两个不同的组织去领导和推动变革——其一可称之为“策导委员会”，另一个可称为“诊断小组”。

策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。

诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。

④进行分析

诊断小组研究问题的症状，提出假设，以及通过试验来找出真正原因。

另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。

（若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：

操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。

）

⑤决定如何克服变革的抗拒

变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。

单是靠逻辑性的论据是绝对不足够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。

⑥进行变革

所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。

每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。

必须给予足够时间去酝酿及反省，并提出适当的训练。

⑦建立监督系统

变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。

正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。

（三）克劳士比（Crosby）

1.克劳士比简介：

克劳士比1926年6月18日生于美国西维吉尼亚的惠灵市。

在克利弗兰参加过凯思西预科大学的学习之后，他考进了俄亥俄大学足医专业，1949年毕业，获得了足外科学位。

他在校期间及毕业后一段时间，正赶上第二次世界大战与朝鲜战争，克劳士比曾在美国海军服役，并担任过海军陆战队的医院医护兵，在海外度过了许多年光景。

他很快就结束了他的医务生涯,投入品质管理。

2.克劳士比哲学思想：

1）克劳士比管理哲学

世界级商务运营的卓越管理模式作为当代"伟大的管理思想家"、"零缺陷之父"、"世界质量先生"，致力于"质量管理"哲学的发展和应用，引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中"零缺陷"、"符合要求"、"预防"以及"不符合要求的代价"、"可靠的组织"等均出自克劳士比的笔端。

包括AT&T、BP、3M、IBM、GM、GE、Xerox、Motorola等在内的"世界500强"?

的企业均实施了克劳士比管理哲学　　

2）克劳士比商业哲学

克劳士比商业哲学的基本框架：

以客户为中心、以结果为导向，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地第一次就符合要求，从而创建生命系统强壮的、预防为主的可靠的组织。

3）克劳士比哲学思想的特点：

做而论道、道而行之;授之于渔，而非鱼也。

4）"质量革命的摇篮"1979年，克劳士比创立了PCA（PhilipCrosby

Associates，Inc.）及克劳士比质量学院，并在其后的十年时间里把它发

展成为一家在世界32个国家用16余种语言授课、世界最大的上市的质量

管理与教育机构，成为全美乃至全球的"质量革命摇篮"。

世界著名质量管理专家还有休哈特（SPC控制图）、石川馨（鱼刺图）、田口玄一、费根堡姆、柏拉图（柏拉图）等。

四.各国质量奖简介：

（一）中国质量管理奖：

1.设立的目的：

为贯彻落实《中华人民共和国产品质量法》，表彰在质量管理方面取得突出成效的企业，引导和激励企业追求卓越的质量管理经营，提高企业综合质量和竞争能力，更好地适应社会主义市场经济环境，更好地服务社会、服务用户、推进质量振兴事业，特设立全国质量管理奖（以下简称质量管理奖）。

质量管理奖是对实施卓越的质量管理并取得显著的质量、经济、社会效益的企业或组织授予的在质量方面的最高奖励。

2.服务宗旨：

质量管理奖评审遵循为企业服务的宗旨，坚持"高标准、少而精"和"

优中选优"的原则，根据质量管理奖评审标准对企业进行实事求是的评审

3.评审办法：

质量管理奖每年评审一次。

由中国质量协会（以下简称中国质协）按

照评审原则、当年质量管理实际水平，适当考虑企业规模，以及国家对中

小企业的扶植等政策确定授奖奖项。

4.评审范围：

质量管理奖评审范围为：

工业（含国防工业）、工程建筑、交通运输、

邮电通信及商业、贸易、旅游等行业的国有、股份、集体、私营和中外合

资及独资企业。

非紧密型企业集团不在评审范围之内。

5.质量管理奖评审机构

质量管理奖评审机构由质量管理奖审定委员会和质量管理奖工作委员会两级机构组成，工作委员会常设办事机构为质量管理奖工作委员会办公室。

质量管理奖审定委员会由政府、行业、地区主管质量工作的部门负责人及有权威的质量专家组成。

负责研究、确定质量管理奖评审工作的方针、政策，批准质量管理奖评审管理办法及评审标准，审定获奖企业名单。

质量管理奖工作委员会由具有理论和实践经验的质量管理专家、质量工作者和评审人员组成。

负责实施质量管理奖评审，并向审定委员会提出获奖企业推荐名单。

6.工作职责：

拟订、修改质量管理奖评审管理办法和评审标准；培训、评聘质量管理奖评审人员；组织实施质量管理奖资料审查和现场评审；对获奖企业进行监督和帮促。

（二）戴明奖：

（Demingprice）

戴明奖是日本科技联盟为感谢戴明博士的友好，以及在促进工业品质控制做出的贡献，于1951年在日本创立的。

1950年7月，应财团法人日本科技联盟的邀请访问了日本，在东京神田骏河台的医师会馆教室，戴明举办了为期8天的“统计的质量管理课程”研讨会，并亲自进行了授课。

在研讨会上，戴明为日本产业界的经营人员、管理人员、技术人员、研究人员恳切地讲授了质量管理的基本知识。

不仅使听讲人员深受感动，同时也对处于摇篮期的日本质量管理的发产生了巨大影响。

　　日本科技联盟根据记录，将戴明讲受的课程整理成书，并进行了出版发行。

戴明博士将该讲义的版税授捐赠给了日本科学技术联盟。

日本科技联盟事务理事小柳贤一为了感谢戴明的厚意，纪念博士的支情和业绩，促进日本质量管理的进一步发展，向日本科技联盟理事会建议，将该讲义的版税作为基金，创设了戴明奖。

　　为争夺戴明奖为社会未来改善组织的成绩，在日本已成为一种风气。

获得戴明奖不仅是一种荣誉，也形成了一种内在的进步，从而使在公司整个或大部分范围内执行品质控制，成为品质奖的一种要求。

（三）美国马康巴立治奖（TheBaldrigeAware）

马康巴立治奖是以美国已故的商业部长马康巴的名字命名的，于1987年由美

国国会成立。

它是国家承认品质成绩与实践的最高标准的一个组织。

它的特色和所

包含的品质项目，把生产与服务的品质推向更高的水平，并以更好的装备组织迎接

全球的竞争挑战。

它的最大特色是评审时依评审项目分别量Approach（方法）、Deployment（执行）

及Results（成果）的表现情形给予计分，对于每个评审项目，评审委员要求申请者以方法、执行及成果三个方向来说明该项目的实施情形，在几个较著名的品质奖中，马康巴立治奖的修改次数是较频繁的，而其评审项目的精神，也已逐渐发展成一个满足顾客导向的完整评核系统。

但是，不管其内容作何种变更，其基本宗旨却是相同的：

“将卓越经验详细的呈现出来，成为其它企业可以学习的典范。

”

目前，很多企业都将美国马康巴立治奖的指针用于企业日常运作的品质评估，

因此，它渐渐成为全面品质管理（TQM）的专业定义与标准。

（四）欧洲品质奖（TheEuropeanQualityAward）

欧洲品质奖是1992年首先在欧洲提出，颁发给在全面管理中最杰出代表者

的荣誉。

它的获得必须证明它在过去的时间里做出了有意义的、令顾客员工及与公

司利益相关的人员满意的预期效果。

它分为EQA和EQP两种，EQA只颁发给当年申请全面品质管理最成功的企业组织，

以一家为限。

而EQP则是考量早请者对品质管理具有持续改善活动的优异表现与成果来加以选择，不以一家为限。

它的给奖对象并不以制造业为限，而且组织人数在五百名以上者，也可采取独立事业体的方式参选。

它所标榜的模式是企业卓越模式，这点与美国马康巴治奖的精神是一致的，它是以全面品质的观念为基础所建构的，其观念包括八项处事原则：

A．领导与目标的一致性B.人员发展、参与及满意

C.顾客导向D.供货商与合作伙伴

E.过程与衡量F.持续改进与革新

G.公共责任H.结果导向。

它指出，这些原则并不周全，且也不是永远不变的，它会随着卓越组织的发与改进

而与时俱进。

（五）台湾品质奖（TheNationalQualityAward）

由于戴明奖与马康巴治分别对日本与美国之企业界品质产生很大的提升贡献，

因此，1990年国家品质奖顺利设立，权限机关为经济部，委由“财团法人中卫发

中心”主办。

初期国家品质奖企业类仅限由制造业申请，到1995年才陆续开入各行业申请。

评审项目中，研究发展一项是其特色，在2001年时，评审项目是考量美国国家

品质奖、欧洲品质奖、戴明奖及ISO-9000（2000）等之评审项目后制定的。

评审项目七大项涵盖全面品质管理（TQM）的主要理念、内容、做法（流程）及绩效衡量，追求整合性的卓越表现。

这七大项是彼此关联与互动的，其基本内容为：

　A．领导与经营理念权　　　　B.创新与策略管理权

　C．顾客与市场发展　　　　　D.人力资源与知识管理

　E．信息策略、应用与管理　　F.流程管理

　G．经营绩效

（六）加拿大优秀奖（CAE　CanadaAwardsforExcellence）

加拿大分优秀奖是NQI（NationalQualityInstitute国际品质协会）为表扬

在改革、生产及卫生、道德方面履行职责，且证明它在持续发展中采取了有效措施

的组织而每年举办一次有计划的奖项。

这些组织为了更好的提高效率、扩大共有市

场，提高就业机会，增强国际竞争力，而有力地改造自己。

CAE奖分两类，即品质奖与健康奖。

健康奖由加拿大卫生部于1999年创办发起，

这年刚好是CAE成立19年。

CAE获奖者的选择：

CAE品质奖与医疗奖的获得，都严格按NQI制定的标准评定。

如果组织要参加“品质奖”的评选，必须展示它在以下七个方面取得了突出的

成绩：

领导层、发展计划、顾客焦点、群众焦点、最佳流程、供应商焦点及组织性能。

一般来说，公共性组织按加拿大公共品质优秀奖的标准进行评定，私营性组织按

商业优秀奖的结构标准进行评定，近似于战略性品质。

如果组织要参加“卫生奖”，须按加拿大“卫生奖”标准进行评定。

为了得到重

视，领导者须证明他们组织的员工是健康的及卫生结构是完整的，且是战略性的方法。

他们须具备5个方面：

领导层、计划、群众焦点、经营方法及成果。

　CAE评选标准的优点是如果组织要获得这两种奖项，须证明他们明确了NQI标

准，且有个良好的空间系统，并证明他们促进持续发展的要求符合CAE奖标准的水平。

（七）英国商业优秀奖（TheUKBusinessExcellenceAward）

英国商业优秀奖是1994年为了表扬在欧洲成功运用优秀模式的组织而发起设立

的。

作为英国最高商业奖，它是为了确定并祝贺为改善业绩、增强竞争力而突出最

高水平的行为的组织。

在英国，能获得该奖项是任何一个组织的最高荣誉之一。

该奖从200多名参选

组织中评选出50名决赛者和20名优秀者。

这些获奖组织能在英国品质评选会上获奖