战略管理复习范围.docx
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战略管理复习范围
战略管理
第1章战略管理过程
1.企业使命（198）名词解释1
是管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。
2.企业使命的内容（198）
（1）企业目的
包括企业的生存、增长、获利等三个经济目的。
在战略决策中，企业不能只注重短期目标而忽视长期目标。
（2）企业定位
客观地评价自己的优劣条件，制定竞争的基准。
（3）企业理念，或称企业信念
（4）公众形象
（5）利益群体，分为内部利益群体和外部利益群体
3.企业目标（199）名词解释2
企业目的是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性。
企业目标是在企业目的的总框架中，为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。
包括战略目标、长期目标、年度目标三个层次。
4.战略目标（200）名词解释3
是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效目标。
5.长期目标（200）
一般为5年。
6.企业战略（214）名词解释4
是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
7.广义的战略定义（201）
在广义的战略定义中，战略的概念包括着企业的目的。
安德鲁斯认为：
“战略的目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。
这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型”
8.狭义的战略定义（201）
在狭义的战略定义中，确定企业目的的过程与战略制定过程是两个截然不同的过程。
安索夫认为：
企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。
这条共同经营主线由四个要素构成：
产品和市场范围；增长向量；竞争优势；协同作用。
企业在制定自己的战略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作用。
9．企业战略广义定义与狭义定义的区别（202）
（1）战略概念的广度。
战略概念的广义论者认为企业战略应包括企业希望取得的目标，以及为实现这些目标而采取的手段。
狭义论者认为战略只包括为实现企业目标而采取的手段。
（2）战略的构成要素。
广义论者认为战略本身不存在任何构成要素；而狭义论者认为战略是由一定的要素构成的。
10．企业战略管理的维度（202）
企业战略管理涉及过程、内容和背景三个维度。
1．战略管理的过程
战略管理的过程包括战略分析、战略形成、战略实施和战略控制四个环节。
2．战略管理的层次和内容
战略管理的内容即公司和各业务单位的战略是什么或应该是什么。
涉及四个层次：
网络层次、企业层次、业务层次、职能层次
3．战略管理的背景
战略管理的背景涉及战略管理的where，即在什么地方，哪个公司，什么环境下采用特定战略。
11.企业战略的构成要素（203）
（1）经营范围。
是企业战略的构成要素之一，是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。
根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围。
名词解释5
（2）资源配置。
是企业战略的构成要素之一，是指企业过去及目前资源和技能配置的水平和模式，其好坏会极大地影响企业实现目标的程度。
名词解释6
（3）竞争优势。
是企业战略的构成要素之一，是指企业通过资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
名词解释7
（4）协同作用。
是企业战略的构成要素之一，是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
希望分力之和大于各分力简单相加的结果。
名词解释8
12．效能与效率（204）
效能是指企业实际产出达到期望产出的程度。
而效率则是指企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比。
企业的经营范围，资源配置和竞争优势一般决定着企业效能发挥的程度。
协同作用则是决定企业效率的首要因素。
13.总体战略（204）名词解释9
是企业战略中最高层次的战略。
根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
经营范围和资源配置是公司战略中主要的构成要素。
14.总体战略的特点（205）
（1）总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。
（2）制定与推行总体战略的是企业的高层管理人员。
（3）总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。
当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略，即经营战略。
15.经营单位战略（205）名词解释10
是战略经营单位、事业部或子公司的战略。
是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。
资源配置和竞争优势是业务战略中最重要的组成部分。
17.经营单位战略与总体战略的区别（206）
（1）重要程度不同。
经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题。
（2）参与人员不同。
经营单位战略的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
18.职能部门战略（206）
又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以认识到本职能部门在实施公司战略中的责任和要求，有效地运用各项经营职能，保证实现企业目标。
协同作用和资源配置是职能战略的关键要素。
19.职能部门战略与企业总体战略的区别（206）
（1）期限短。
一般在1年左右。
（2）具体性强。
职能战略是为负责完成年度目标的管理人员提供指导。
（3）职权与参与不同。
企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和公司战略。
职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和职能战略。
20.与外部环境有关的变化对企业的效能有很大的影响；与企业内部条件有关的变化则对企业的效率影响更大些。
德鲁克认为：
管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是正确地做事情（改进效率）。
做正确的事指的是战略制定，关注的是改进效能，方向感要正确。
而正确做事是改进效率，关注的是战略实施。
21．产业组织模型（I/O）（207）
产业组织模型揭示了外部环境对企业战略的决定性影响，该模型认为产业对切绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征。
22．战略管理的资源基础模型（R/B模型）（208）
企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的重要来源。
企业的资源可以分为三类：
实物资源、人力资源和组织资源。
能力是将众多资源组合在一起，来实现企业特定的任务和活动的才能。
能力是对资源的整合能力。
资源的差异性带来了不同的竞争优势。
第2章企业战略态势分析-外部环境分析
1．企业的战略环境分析（209）
企业的战略环境分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两个部分。
通过外部环境分析，企业明确自身面临的机会与威胁。
通过内部环境分析，认识自身的优势与劣势。
企业外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境。
2.PEST分析法（209）名词解释12
是一种宏观环境分析法，系统地从政治法律Political、经济Economic、社会文化Social、技术Technological这四大类影响企业的外部环境因素来分析企业的宏观环境。
3.产业（210）
是指一组生产的产品非常相似、可以相互替代的企业的集合。
4.五种力量模型（210）名词解释13
是由哈佛商学院的著名战略管理学者迈克尔·波特提出的。
最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架。
他认为在一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量。
（1）潜在的进入者
是指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。
（2）现有竞争者之间的竞争
如果一个产业内主要竞争对手基本上势均力敌，产业内部的竞争必然激烈。
如果产业只有少数几个大的竞争者，形成半垄断状态，企业间的竞争便趋于缓和。
（3）替代品
是指那些与本企业产品具有形同功能或类似功能的产品。
（4）供应商的讨价还价能力
（5）购买者的讨价还价能力
这五种竞争力量决定该产业的竞争强度和获利能力。
企业应该在此基础上选择最具吸引力的产业开展选择。
5.进入壁垒（211）名词解释14
是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。
影响进入壁垒高低的因素主要有：
1.规模经济2.产品差异3.资本需求4.转换成本5.分销渠道6.与规模经济无关的成本优势
6.对竞争对手的分析有哪几个方面（212）
（1）竞争对手的未来目标
（2）现行战略
（3）自我假设
包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。
自我假设是企业各种行为取向的最根本动因。
（4）潜在能力
第3章企业内部环境与资源均衡分析
1.企业资源（214）
（1）有形资产
有形资产是唯一可以在资产负债表中清楚体现的资源。
具有稀缺性的有形资产可以使公司获得竞争优势。
（2）无形资产
包括公司的声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累积的知识和技术。
（3）组织能力
是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合。
2.价值资源的判断标准（215）
（一）资源的稀缺性
（二）资源的不可模仿性
（1）物理上独特的资源
（2）具有路径依赖性的资源
（3）具有因果含糊性的资源（4）具有经济制约性的资源
3.核心能力（216）名词解释15
由普拉哈拉得和哈默尔提出的。
就是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。
可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。
每个企业所具有的核心能力都是不同的。
4．价值链分析法（217）名词解释16
是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链将企业生产经营活动分成基本活动和支持性活动。
5．基本活动（217）
涉及企业进货物流、生产、出货物流、营销与销售、售后服务
6．支持性活动（218）
用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。
包括：
1.采购管理
是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理。
2．技术开发
是广义的，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。
3.人力资源管理
4.基础设施建设。
是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。
高层管理人员也往往被视作基础结构的一部分。
7．价值链分析的步骤（219）
（1）把整个价值链分解
（2）确定引起价值变动的各项作业，分析形成作业成本及其差异的原因
（3）分析整个价值链中各节点企业之间的关系
（4）重新组合或改进价值链。
只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动就是价值链的“战略环节”
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
8.SWOT分析法（219）名词解释17
是美国哈佛商学院首创的率先采用的一种经典的方法。
是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，包括优势Strength、劣势Weakness、机会Opportunity、威胁Threat,进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。
9.波士顿矩阵（221）名词解释18
是以市场占有率和市场增长率为横纵坐标，将企业的所有业务单元分为：
明星业务、现金牛业务、问题业务、瘦狗业务等四种类型，来确定不同业务单元的发展战略。
10．波士顿各象限的战略对策（224）
（1）明星业务
加大投资以支持其迅速发展，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
（2）现金牛业务
已进入成熟期，其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，无须增大投资。
采用收获战略，减少投入资源以达到短期收益最大化为限。
经营者最好是市场营销型人物。
（3）问题业务
利润率较低，所需资金不足，负债比率高。
采取选择性投资战略。
采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险，有才干的人负责。
（4）瘦狗业务
也称衰退类产品。
其财务特点是利润率低，处于保本或亏损状态，负债比率高。
应采用撤退战略。
11．波士顿矩阵的局限性（225）
（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。
（2）按照市场增长率和相对市场占有率，把企业的业务划分。
（3）波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。
12.相对市场份额（223）
也叫相对市场占有率，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比。
13.通用矩阵（226）名词解释19
又称行业吸引力矩阵。
是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
分别以企业竞争力和行业吸引力为横纵坐标，来分析不同业务单元的发展战略。
14.通用矩阵的局限性（227）
只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。
15．平衡计分卡（227）名词解释20
源自哈佛大学教授卡普兰与诺顿于20世纪90年代初所研究的未来组织绩效衡量方法。
目的在于找出超越传统以财务度量为主的绩效评价模式，从学习与生长，内部经营流程，客户，财务，使组织的战略能转变为行动。
16．平衡计分卡的原理（228）
传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。
组织应从四个角度审视自身业绩：
学习与成长、内部经营流程、客户、财务。
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部与内部的平衡、结果和过程平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善。
17．平衡计分卡的框架（228）
客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分。
内部经营流程方面，确认客户和股东的要求为起点，以满足客户和股东要求为终点建立全新的内部经营流程。
学习与成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资。
财务方面列示了组织的财务目标。
18．平衡计分卡的设计（229）
四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：
股东、客户、员工。
1．财务层面
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利作出贡献。
2．客户层面
确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。
3．内部经营流程层面
确认组织擅长的关键的内部流程，帮助业务单位提供价值主张。
4．学习与成长层面
结构严禁的平衡计分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。
平衡计分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。
19．平衡计分卡的作用（231）
使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。
（1）平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
（2）使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
（3）被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
20．平衡计分卡的局限（231）
（1）它不适用于战略制定。
前提是企业应当已确立了一致认同的战略
（2）它并非是流程改进的方法。
并不告诉你如何去做，只是以定量的方式告诉你做得怎样。
第4章企业业务层竞争战略
1.产生竞争优势的条件（232）
具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客。
2.竞争战略考虑的因素（232）
竞争的手段。
目标市场的状态。
3.低成本领先战略（232）大题1
1．实现条件
（1）比竞争对手实现更低的成本价格
（2）能持续降低成本
2．取得成本优势的方法
（1）比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动
（2）附加从购买者角度看待的价值重构价值链。
3．低成本提供者的特征
（1）所有员工参与成本控制的活动
（2）要有一个促进持续成本降低的计划
（3）要有详细、严格的预算审查流程和制度
4．实施低成本战略的最佳时机
5．低成本战略的陷阱
（1）价格降得过低，限制了企业的盈利率提高
（2）过于强调降低成本而忽视技术突破。
（3）容易被模仿，导致恶性价格战，两败俱伤。
4.差异化战略（233）大题2
1．差异化战略的实质
（1）整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务。
（2）找出差异化的方法，为购买者创造价值。
（3）为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多。
2．差异化战略带来的竞争优势
（1）保持较高的价格
（2）增加销售量
（3）建立品牌忠诚度
3．差异化分析
4．价值链中实现差异化的机会
5．实施差异化战略的最佳时机
（1）有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值
（2）购买者的需求和用途有差异
（3）用相同差异化战略开展竞争的企业很少
（4）技术变革与产品创新很快
6．差异化战略的陷阱
差异化的特性没能达到购买者预期；过于差异化超越了顾客的需求；产品售价过高使顾客难以承受；没能显示价值；没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化；市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化差异化程度下降，使企业失去竞争优势。
5.集中化战略（234）大题3
将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分；选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙；发展独特的能力以满足细分市场的顾客。
1．集中化战略应具备的条件
（1）市场足够大，可以实现盈利和增长。
（2）对于产业领导者来讲并不重要
（3）对于从事多细分市场经营的竞争者来说，满足这些缝隙顾客的要求太困难
（4）集中战略者具备有效服务缝隙顾客的资源和能力
（5）在相同缝隙市场经营的竞争者很少。
（6）集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战。
2．集中化战略的风险
（1）竞争者发现了一个与集中者服务能力相当的有效方法。
（2）缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转化。
（3）缝隙市场非常具有诱惑力，竞争激烈。
6．基本竞争战略的综合分析-----战略钟（234）
从顾客认可价值和价格两个维度进行分类和分析
7．动态竞争（235）
企业战略本身就是一种动态；而竞争回应导致原来引发争端的企业再度行动；企业的行动又会招致竞争对手的回应
8．动态竞争下的战略思维模式（235）
（1）重视动态竞争
（2）扬长避短，以自己的竞争优势打击竞争对手的弱点
（3）要保持长期竞争优势
（4）采用动态分析方法
（5）人们更加关注企业的能力、核心竞争力以及企业战略的作用
9.新兴产业（236）大题4
1．新兴产业的特点
新的未经证实的市场；技术的不确定性；战略的不确定性；随着产量的增加成本可望下降；萌芽企业的另立门户想象普遍；用户大多是首次购买；存在着大量的早期进入障碍。
2．新兴产业的发展障碍
原材料、零部件、资金与其他资源供给不足；顾客的困惑与等待观望；被替代产品的反应
3．新兴产业的战略选择
塑造产业结构；正确对待产业发展的外在性；注意产业机会与障碍的转变；选择适当的进入时机和领域。
10．高动荡产业（237）大题5
1．高动荡产业的特点
技术的急剧变化；产品生命周期很短；顾客期望变化很快；不断出现新的竞争；新竞争者的加入。
2．高动荡产业的战略选择
积极投资于研发；培育快速响应能力；利用战略合作发展特定的经验和能力；不断采取新的行动；保持产品和服务的新颖和刺激。
11.成熟产业（237）大题6
1．成熟产业的特点
需求增长缓慢加剧了竞争；越来越复杂的顾客需求；强调成本和服务；生产能力过剩的问题；难以出现产品革新和新的用途；国际竞争加剧；产业利润下降；兼并削减了产业竞争者的数量
2．成熟产业的战略选择
削减边际产品；强调价值链中的革新；关注成本削减；增加对现有顾客的销售；以竞争性的价格收购竞争者；实现国际化扩张；培育新的、更柔性化的竞争能力。
3．成熟产业的战略陷阱
使用没有差异化特点的战略；关注于短期利润而忽视长远的竞争力；适应顾客期望变化的能力过于缓慢；对削减反应缓慢；生产能力过剩；营销开支太大；不能进攻性地追求成本削减。
12.停滞和衰退产业（237）大题7
1．停滞和衰退产业的特点
需求的增长比整个经济缓慢；竞争压力加剧；为寻求增长和发展，企业必须从竞争者手中抢夺市场份额；通过兼并，产业最终将由为数较少的主要企业构成。
2．停滞和衰退产业的战略选择
在高速增长的细分市场追求集中战略；通过质量的改进和产品创新强调差异化；不断努力降低成本。
3．停滞和衰退产业的战略错误
与竞争对手开展无利润的市场份额争夺战；在经营业务中撤离资源太快；对产业的未来过于乐观。
13．分散产业（238）大题8
1．分散产业的竞争特点
没有拥有大量市场份额的先导者；顾客需求过于分散或者地理上过于分散，要求有大量的企业满足顾客需求；进入壁垒低；缺乏规模经济；顾客只需要少量的定制化产品；产品或服务市场正在全球化发展，因此很多企业在争夺国际市场的过程中只能获取某些市场；技术开发迫使企业实行专业化；产业处于幼稚期，聚集了大量的竞争者，没有企业试图争夺大规模的市场份额。
2．分散产业竞争的战略选择
特许经营和连锁运作；成为低成本经营者；通过技术创新实现规模经济；增加附加价值，实现竞争优势；专业化于特定的产品类型；专业化于特定的顾客类型；集中于有限的地理市场。
第5章企业公司层战略与管理
1.战略联盟与管理（238）大题9
1．战略联盟的概念名词解释21
由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业为达到共同拥有市场，共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素双向或多向流动的一种松散的合作模式。
2．战略联盟的特征
组织的松散性；行为的战略性；合作的平等性；范围的广泛性；管理的复杂性
3．战略联盟的动机
缓慢周期市场：
获准进入规制市场；在新的市场建立特许；维持市场的稳定
标准周期市场：
获取市场权利；获取互补资源；消除贸易壁垒；迎接竞争挑战；汇聚资源；学习新商业技能
快速周期市场：
保持市场领先地位；形成产业技术标准；分摊研发风险；消除市场不确定性；加快产品、服务和市场的准入速度。
2．合并与收购（240）名词解释22
合并：
同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称。
收购：
一个企业收购和吸纳了另一个企业的业务。
3．垂直整合战略（241）
垂直整合战略扩展了原来同产业的竞争范围。
后向于资源的供应者；前向于最终产品的终端使用者。
4．战略吻合（242）
不同业务单位价值链一个或多个活动与现有的机会非常相似。
能够将具有价值的经验或技术诀窍从一个业务单位转移到另一个业务单位；能整合共同的价值活动，达到低成本；充分利用知名的品牌；跨业务的合作以建立具有价值的资源和能力。
5．非相关多元化的目标（242）
（1）分散风险
（2）引导金融资源投向能提供最佳利润的产业
（3）盈利的稳定性
（4）如果以优
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