一级建造师《建设工程项目管理》重点复习资料.docx
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一级建造师《建设工程项目管理》重点复习资料
2020一级建造师重点复习资料
《建设工程项目管理》
P3：
建设工程管理涉及项目全寿命周期（决策阶段、实施阶段、使用阶段），核心任务是为工程的建设和使用增值。
P4：
建设工程项目实施阶段的组成：
设计准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段、实施阶段、动用前准备阶段、保修期。
P4：
建设工程项目管理的时间范畴是实施阶段，核心任务是项目的目标控制。
P4：
业主方是建设工程项目实施过程的总集成者和总组织者，是项目管理的核心。
P5：
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标；业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全程。
安全管理是项目管理中最重要的任务。
P10：
施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
P12：
组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
P12：
项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解（直线连接矩形框），以反映组成该项目的所有工作任务。
P15：
项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：
（1）考虑项目进展的总体部署；
（2）考虑项目的组成；（3）有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构的特点；（4）有利于项目目标的控制；（5）结合项目管理的组织结构的特点。
P17：
项目结构的编码依据项目结构图；项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
P20：
矩阵组织结构模式：
是一种较新型的组织结构模式，横向工作部门可以是项目部。
纵横两个矛盾的指令源，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。
当纵向或横向工作部门为实线时，以实线指令为主。
P22-27：
“两表”（工作任务分工表、管理职能分工表）
工作任务
分工表
1.编制程序：
①管理任务进行详细分解→②明确项目经理、主管工作部门和主管人员的
工作任务→③编制分工表；2.每一个工作任务，至少一个主办工作部门。
管理职能分工表
1.管理环节：
提出问题-筹划-决策-执行-检查。
2.我国习惯用岗位责任描述书，但项目管理中使用管理职能分工表可暴露用岗位责任描述书所掩盖的矛盾。
若还不明确，可辅以使用管理职能分工描述书。
（P27）
P28：
管理工作流程组织：
如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；
物质流程组织：
如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程。
P31：
建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
P32：
建设工程项目实施阶段策划的项目目标的分析和再论证的主要工作内容包括：
（1）投资目标的分解和论证；
（2）
编制项目投资总体规划；（3）进度目标的分解和论证；（4）编制项目建设总进度规划；（5）项目功能分解；（6）建筑面积分配；（7）确定项目质量目标。
P35：
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
P36：
项目总承包方的工作程序：
施工阶段：
施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。
项目管理收尾：
办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
P37-40：
施工总承包与施工总承包管理
施工总承包管理（组织）
施工总承包（组织+执行）
费用控制
只确定管理费，不确定总造价
有利于业主的总投资控制
进度控制
有利缩短建设周期
对进度控制不利
质量控制
“他人控制”，有利于质量
对总承包的依赖大
合同管理
分包与业主合同数量多，管理工作量大
分包与业主合同少，工作量小
组织协调
协调工作量小、业主负担大大减轻，这是这种委托形式的
基本出发点（有利）
协调工作量小（有利）
不同点
施工总承包管理
施工总承包
开展工作程序
施工总承包管理单位的招标不依赖施工图的完成情况
全部施工设计完成后开始招标，再施工
合同关系
一般情况下，由业主与分包商签订合同
与自行分包商签订合同
对分包的选择
所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认可
总包选择分包，由业主认可
对分包付款
可由业主直接支付、也可由总包管理单位支付
自行分包的付款由总包直接支付
合同价格
只确定总包管理费
工程总造价
P40：
施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点:
（1）整个建设项目的合同总额的确定较有依据。
（2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利。
（3）分包合同价对业主是透明的。
P40：
采购管理应遵循下列程序:
（1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；
（2）进行采购策划，编制采购计划；（3）进行市场调查,选择合格的产品供应或服务单位；（4）确定供应或服务单位；（5）签订采购合同。
P41：
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。
采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。
P42-43：
项目管理规划大纲
项目管理规划大纲
编制依据：
（1）项目文件、相关法律
法规和标准；
（2）类似项目经验资料；（3）实施条件调查资料。
编制程序：
（1）明确项目需求和项目管理范围。
（2）确定项目管理目标。
（3）分
析项目实施条件，进行项目工作结构分解。
（4）确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工。
（5）规定项目管理措施。
P44：
施工组织设计的基本内容：
1.工程概况；2.施工部署及施工方案；3.施工进度计划：
时间上的安排、资源需求计划；4.施工平面图：
空间上的安排，使整个现场有组织文明施工；5.主要技术经济指标。
P45：
施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。
类别
内容比较（逐步细化）
审批人
单位工程施工组
工程概况；施工部署；施工进度计划；施工准备与资源配置计划；主要
施工单位技术负责人
织设计
施工方案；施工现场平面布置。
施工方案
工程概况；施工安排；施工进度计划；施工准备与资源配置计划；施工
方法及工艺要求。
项目技术负责人
P47：
施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。
P49：
项目目标动态控制的工作程序：
分解目标，确定计划值（动态控制第一步）→收集实际值（实施过程第一步）→比较
→纠偏（比较、纠偏是动态控制的核心）→（目标无法实现时）调整。
P51：
投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。
设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。
P53：
承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。
P53：
项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。
P55：
编制项目管理目标责任书应依据下列信息：
（1）项目合同文件；
（2）组织管理制度；（3）项目管理规划大纲；（4）组织经营方针和目标；（5）项目特点和实施条件与环境。
P55-56：
项目经理的职责与权限
职责（必须做，应该做的）
权限（有一定的选择权）
组织或参与编制项目管理规划大纲、实施规划；
主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案；
决定授权范围内的项目资源使用；
在授权范围内与项目相关方进行直接沟通；
对资源进行质量监控和动态管理；
组织或参与评价项目管理绩效；
主持项目管理机构工作；
制定项目管理机构管理制度；
进行授权范围内的任务分解和利益分配；
协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报；....
五参与两授权一主持一制定......
P58：
发送者的障碍：
表达能力不佳；信息传送不全；知识经验的局限；对信息的过滤。
接受者的障碍：
信息译码不准确；对信息的承受力；心理上的障碍；对信息的筛选。
沟通渠道的障碍：
选择沟通媒介不当（“口说无凭”“随便说说”）；沟通渠道过长。
P60：
项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。
P61：
建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同规定订立书面劳动合同。
劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。
人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中做相应变更。
P62：
因生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，可延期支付工资，但最长不得超过30日。
P62：
风险等级确定：
如概率等级3级，损失等级2级，风险等级=（3+2）/2=2.5，算II级。
【口诀：
相加除二去零头】P63：
经济与管理风险：
如
（1）宏观和微观经济情况；
（2）工程资金供应的条件；（3）合同风险；（4）现场与公用防火设施的可用性及其数量；（5）事故防范措施和计划；（6）人身安全控制计划；（7）信息安全控制计划等。
P69：
工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。
监理规划与监理实施细则：
编制依据
编制主体
审批
建设监理规划
监理大纲、监理合同、标准、设计文件
总监主持
监理单位技术负责人
在第一次工地会议前报业主
监理实施细则
监理规划、相关标准、施工组织设计
专业监理工程师主持
总监理工程师
P71：
施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，此外，它还是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。
P72：
对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目管理机构和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。
P72：
施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。
主要利用项目的成本核算资料，与目标成本、预算成本及类似项目的实际成本等进行比较。
成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。
P73-74：
成本管理四大措施：
名称
关键词
示例
组织措施
组织论、与人有关
实行项目经理责任制；落实施工成本管理的组织机构和人员；明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任；编制施工成本控制工作计划，确定合理的工作流程；通过生
产要素优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工调度，避免窝工损失
经济
措施
资金、
资源、签证
编制资金使用计划；对成本管理目标进行风险分析；对于工程变更，及时落实业主方签证并
结算工程款；未完工程预测
合同
措施
合同结构、
索赔
选用合适的合同结构；对风险因素识别和分析；索赔
P74-75：
三类成本计划：
计划类型
依据
阶段
作用
竞争性
招标文件
投标及签订合同阶段
中标，获得施工任务
指导性
合同标书
选派项目经理阶段
项目经理的责任成本目标
实施性
项目实施方案
施工准备阶段
落实项目经理责任目标
P77：
“两算”对比：
施工预算与施工图预算
编制依据
适用范围
发挥作用
施工预算
施工定额
施工企业内部
组织施工生产、签发任务书、经济核算
施工图预算
预算定额
建设单位、施工单位
投标报价的依据
P82：
时间-成本累积曲线的绘制步骤：
（1）确定工程项目进度计划，编制进度计划的横道图；
（2）计算单位时间的成本，按时间编制成本支出计划；（3）计算规定时间计划累积支出的成本额；（4）绘制S形曲线。
P83：
一般而言所有工作都按最迟开始时间开始对节约资金贷款利息是有利的。
但同时也降低了项目按期竣工的保证率。
P87：
项目成本指标控制程序如下：
①确定成本管分层次目标→②采集成本数据→③找出偏差，分析原因→④制定对策，纠正偏差→⑤调整改进成本管理方法。
P88：
人工费、材料费控制实行“量价分离”的方法。
材料用量控制的方法有：
定额控制、指标控制、计量控制、包干
控制等。
P92：
赢得值法：
费用偏差CV＜0、费用绩效指数CPI＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；进度偏差SV＜0、进度绩效指数SPI＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后。
（会计算）P100：
赢得值法参数分析与对应措施表。
P101：
“三同步”指的是：
形象进度、产值统计、成本归集。
P102：
表格核算法：
是通过对施工项目内部各环节进行成本核算。
优点是简便易懂，方便操作，实用性较好；缺点是难以实现较为科学严密的审核制度，精度不高，覆盖面较小。
会计核算法：
对工程项目进行全面核算的基础，优点是科学严密，人为控制的因素较小而且核算的覆盖面较大；缺点是对核算工作人员的专业水平和工作经验都要求较高。
项目财务部门一般采用此种方法。
会计核算
主要是价值核算，对一定单位的经济业务进行核算
业务核算
业务核算的范围比会计、统计核算要广；对已经发生的、尚未发生的、正在发生的经济活动进行核算
统计核算
计量尺寸比会计宽，可以用货币核算，也可以用实物或劳动量计量
用表格核算法进行工程项目施工各岗位成本的责任核算和控制，用会计核算法进行工程项目成本核算。
P103：
成本分析的依据：
P103：
成本分析的步骤：
（1）选择成本分析方法→
（2）收集成本信息→（3）进行成本数据处理→（4）分析成本形成原因→（5）确定成本结果。
P105：
因素分析排序规则：
先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值。
会计算【例1Z202052-1】P106：
比率法：
动态比率法（基期指数和环比指数计算）、相关比率法、构成比率法。
P107：
分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。
分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程，分析的方法是：
进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比。
预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算。
无法也没必要对每个分部分项都进行成本分析，但是对于那些主要的分部分项工程必须进行成本分析，而且要做到从开工到竣工进行系统的成本分析。
P109：
单位工程竣工成本分析的内容：
（1）竣工成本分析；
（2）主要资源节超对比分析；（3）主要技术节约措施及经济效果分析。
P112：
施工成本计划三类指标：
数量指标；质量指标（...率）；效益指标（...额）。
P114：
各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目进展过程中逐步形成的，因此项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，它是逐步形成的。
P115：
不同计划深度：
总进度规划；项目子系统进度规划；项目子系统中单项工程进度计划。
P116：
建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务（若采用建设项目工程总承包的模式，协助业主进行项目总进度目标的控制也是建设项目工程总承包方项目管理的任务）。
在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。
P116：
大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。
总进度纲要的主要内容包括：
（1）项目实施的总体部署；
（2）总进度规划；（3）各子系统进度规划；（4）确定里程碑事件的计划进度目标；（5）总进度目标实现的条件和应采取的措施等。
P117：
建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：
（1）调査研究和收集资料；
（2）项目结构分析；（3）进度计划系统
的结构分析；（4）项目的工作编码；（5）编制各层进度计划；（6）协调各层进度计划的关系，编制总进度计划。
P117：
项目的工作编码指的是每一个工作项的编码，编码有各种方式，编码时应考虑下述因素：
（1）对不同计划层的标识；
（2）对不同计划对象的标识；（3）对不同工作的标识。
P121：
网络图绘图规则，会识图：
1）一项工作应当只有唯一的一条箭线和相应的一对节点，且要求箭尾节点的编号小于其箭头节点的编号；2）不允许出现循环回路；3）在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线；4）不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线；5）箭线不宜交叉。
当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法；6）双代网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点；7）网络图节点的编号顺序应从小到大，可不连续，但不允许重复。
（单代号类似）P123：
双代号时标网络图：
时标网络计划中应以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差；总时差=从本项工作开始到终点节点各条线路上波形线之和的最小值。
P142：
在选择缩短持续时间的关键工作时，宜考虑下述因素：
（1）缩短持续时间而不影响质量和安全的工作；
（2）有充足备用资源的工作；（3）缩短持续时间所需增加的费用相对较少的工作等。
P143：
关键工作与关键线路：
双代号
单代号
关键线路
线路上总的工作持续时间最长的线路为关键线路；
自始至终全部由关键工作组成的线路为关
键线路。
从起点节点开始到终点节点均为关键工作，且所
有工作的时间间隔为0的线路是关键线路。
关键工作
1.总时差最小的工作；2.Tp=Tc时，总时差为零的工作；3.关键线路上的工作。
组织措施
会议；工作流程：
1）定义项目进度计划系统的组成；2）编制程序、审批程序和计划调整程序
管理措施
工程网络计划；分析组织/技术/资源风险；信息技术应用
技术措施
设计变更；施工技术、施工方法、施工机械的改变。
P144：
实际进度前锋线：
注意，某工作的延误的时间长算到节点，不考虑自由时差。
P146-147：
进度控制四大措施：
P149：
质量控制是质量管理的一部分，是致力于满足质量要求的一系列相关活动。
这些活动主要包括：
设定目标、测量检查、评价分析、纠正偏差。
P151-152：
建设工程五方责任主体项目负责人质量终身责任，是指在工程设计使用年限内对工程质量承担相应责任。
符合下列情形之一的，县级以上地方人民政府住房和城乡建设主管部门应当依法追究项目负责人的质量终身责任:
（1）发生工程质量事故；
（2）发生投诉、举报、群体性事件、媒体报道并造成恶劣社会影响的严重工程质量问题；（3）由于勘察、设计或施工原因造成尚在设计使用年限内的建筑工程不能正常使用。
工程质量终身责任实行书面承诺和竣工后永久性标牌等制度。
P153：
在工程项目质量管理中，人的因素起决定性的作用。
项目质量控制应以控制人的因素为基本出发点。
P154：
环境因素包括：
自然环境、作业环境、管理环境、社会环境
自然环境因素：
如雨期施工、冬期施工、大风天作业造成的质量问题等；作业环境因素：
如现场的作业条件；
管理环境因素：
质量管理体系、质量管理制度等；
社会环境因素：
建设工程项目法人决策的理性化程度以及经营者的经营管理理念等。
P155：
常见的质量风险：
技术风险：
科学技术水平和人员对技术的掌握等；
管理风险：
组织结构不合理，工作流程组织不科学，任务分工和职能计划不恰当；
环境风险：
社会上的种种腐败现象和违法行为，都会给项目质量带来严重的隐患；项目现场的空气污染、水污染、光污染和噪声、固体废弃物等都可能对项目实施人员的工作质量和项目实体质量造成不利影响。
P156：
质量风险应对策略（规避、减轻、转移、自留：
采取设立风险基金的办法，在损失发生后用基金弥补；在建筑工程预算价格中通常预留一定比例的不可预见费，一旦发生风险损失，由不可预见费支付）。
P161：
项目质量控制体系的特点：
用于特定的项目/服务于项目所有质量责任主体/控制项目的质量目标/是一次性的体系/项目的总组织者自我评价。
P162：
项目质量控制体系的建立程序：
1）建立系统质量控制网络；2）制定质量控制制度；3）分析质量控制界面；4）编制质量控制计划。
P163：
动力机制：
是项目质量控制体系运行的核心机制。
P164：
企业质量管理体系文件的构成：
质量目标、质量计划、质量记录和程序文件。
P166：
落实质量体系的内部审核程序，有组织有计划开展内部质量审核活动，其主要目的是：
①评价质量管理程序的执行情况及适用性；②揭露过程中存在的问题，为质量改进提供依据；③检查质量体系运行的信息；④向外部审核单位提供体系有效的证据。
P168：
建筑工程施工质量验收合格应符合下列规定：
（1）符合工程勘察、设计文件的要求；（按图施工）
（2）符合《建筑工程施工质量验收统一标准》和相关专业验收规范的规定。
（依法施工）
P170：
施工质量计划的基本内容一般应包括：
（1）工程特点及施工条件分析；
（2）质量总目标及其分解目标；（3）质量管理组织机构和职责，人员及资源配置计划；（4）确定施工工艺与操作方法的技术方案和施工组织方案；（5）施工材料、设备等物资的质量管理及控制措施；（6）施工质量检验、检测、试验工作的计划安排及其实施方法与检测标准；（7）施工质量控制点及其跟踪控制的方式与要求；（8）质量记录的要求等。
P172：
凡属"待检点"的施工作业，如隐蔽工程等。
P173：
吊索水平夹角不宜小于60°，不应小于45°。
P175：
施工技术准备：
主要在室内进行，如：
熟悉施工图纸，组织设计交底和图纸审查，审核项目相关质量文件，细化施工技术方案和施工人员，进行必要的技术交底和技术培训。
施工单位在开工前应编制测量控制方案，经项目技术负责人批准后实施。
要对建设单位提供的原始坐标点、基准线和水准点等测量控制点、线进行复核，并将复测结果上报监理工程师审核。
P176：
分项工程可按主要工种、材料、施工工艺、设备类型等进行划分；检验批可根据施工质量控制和专业验收需要，按工程量、楼层、施工段、变形缝等进行划分。
P180：
“三检”制度：
自检、互检、专检。
P184：
检验批是工程验收的最小单位，是分项工程乃至整个建筑工程质量验收的基础。
检验批质量验收合格应符合下列规定：
（1）主控项目的质量经抽样检验均应合格；
（2）一般项目的质量经抽样检验合格；（3）具有完整的施工操作依据、质量验收记录。
P185：
分部工程质量验收：
由总监理工程师组织施工单位项目负责人和项目技术负责人等进行验收。
勘察、设计单位项目负责人和施工单位技术、质量部门负责人应参加地基与基础分部工程验收；设计单位项目负责人和施工单位技术、
质量部门负责人应参加主体结构、节能分部工程验收。
P188：
建设单位应在工程竣工验收前7个工作日前将验收时间、地点、验收组名单书面通知该工程的工程质量监督机构。
P189：
建设单位应当自建设工程竣工验收合格之日起15日内向建设行政主管部门备案，备案应提交的文件包括：
（1）工程竣工验收备案表；
（2）工程竣工验收报告；（3）规划、环保等文件；（4）消防文件；（5）施工单位签署的工程质量保修书；（6）法律、规章规定必须提供的其他文件。
P190：
质量事故分级（死亡：
3-10-30；重伤：
10-50-100；直接经济损失：
100,1000-5000-10000）
P190：
质量事故分类：
按责任：
指导责任事故（管理人员：
片面追求施工进度，放松或不按质量标准进行控制
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