战略定位成功案例深度解析丰茂烤串的成功之路.docx

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战略定位成功案例深度解析丰茂烤串的成功之路

战略定位成功案例深度解析：

“烤串黑马”丰茂烤串如何运用战略定位获得成功

导语：

如果说丰茂烤串这两年门店数量没有大量增加业绩却获得明显增长算是一点成绩的话，作为战略定位咨询顾问，我们起得作用是有限的，而且还只是在战略定位这一个层面。

丰茂这两年能够取得一些成绩，在烤串行业中也算走得比较快，我们认为这主要得益于创始人尹龙哲先生对定位的深信不疑、总经理王东生先生带领团队对定位的贯彻执行，得益于丰茂团队的精诚配合，还得益于丰茂在食材供应、内部管理等各个层面的其他优秀合作伙伴的大力支持。

丰茂的成绩，我们不敢居功，在这里必须将这点澄清。

一个品牌想要长久的成功只靠某一点或某一个方面是很难的，它一定是各个方面都做得不错，而同时在某一个方面特别有优势。

过分夸大任何某一因素，都是不客观的。

2018年，罗盘定位与丰茂烤串携手已三年有余，现将丰茂烤串这几年的定位之路做以下回顾，如果对有志于打造品牌的中国企业家有所启发，深感欣慰。

2015年烤串的江湖，高手如云

1991年，中朝边境小城延吉，尹龙哲先生和夫人以两个烤炉、四张桌子起步，成立了丰茂烤串。

20多年，丰茂扎扎实实做产品，从延吉一路走向全国。

到2015年，丰茂已经在全国有50多家门店，其中直营店达到20多家，员工上千人。

彼时，中国餐饮业一片繁荣，吸引了大量的资本、人才跨界进入，让行业竞争愈加激烈。

而烤串正是最火的餐饮品类之一，不乏战略清晰而又长于互联网时代新营销的优秀品牌。

它们有的走“烤串快餐化”路线，小店模式，快速开店；有的把“夜店风”做得很极致，营销得法，“圈粉”无数；还有的已经聚焦到一个明确的特色产品上，拥有了清晰的定位。

这些优秀的烤串品牌，共同推动了烤串品类的繁荣。

看到同行在营销上的各种“花式玩法”，以产品见长的丰茂感受到了竞争的压力。

虽然当前生意也很好，但作为一个有责任感的企业掌舵人尹龙哲先生，他更多考虑的是要带领丰茂走的更长远，给上千员工一个更好的未来。

有危机意识，就要未雨绸缪。

于是，丰茂和罗盘携手了。

回归本位就是找到定位

罗盘绝不和产品不好的客户合作，罗盘对产品好坏的评判很挑剔。

在和丰茂合作之前，我们反复品尝丰茂的烤串，同时也去品尝其他品牌的烤串，丰茂的烤串确实更好吃。

拥有更好产品就应该成为更好的品牌，我们更笃定的要助力丰茂成为烤串领先品牌。

在对丰茂战略定位的研究过程中，我们进行了大量的调研，包括企业内部的、丰茂顾客的、行业其他烤串品牌的等等，从多角度了解大量信息，全面研究分析。

定位研究工作的调研，很重要的一项就是顾客认知调研。

调研反映，丰茂烤串在顾客的认知中更多的是“好吃”，问顾客为什么好吃，却没有顾客能说的太清楚。

我们又调研了丰茂内部厨师长、采购、服务员等各个岗位的伙伴，最终了解到丰茂自成立以来一直在做的一个动作就是：

丰茂的羊肉串都是根据用量当天现穿的，随用随穿。

这个调研结果正是显而易见的，可有时候显而易见的答案，往往是被忽略的。

企业内部已习以为常的存在，往往隐藏着你成功的密码，蕴含着顾客选择你的理由。

但这个理由未必所有的顾客都知道，企业应该做的就是让更多顾客知道。

我们又通过对众多烤串品牌的研究，我们发现丰茂20多年一直坚持在做的“现穿”正是其他品牌不具备的。

定位就是创建差异化，让你的品牌与众不同。

在别人玩“夜店风”、“快餐化”，玩概念、玩装修玩的如火如荼的时候，你觉得好就跟上去，那么你永远都无法超越，玩的再好也会被顾客认为是拾人牙慧。

有所不同，才能与众不同。

喧嚣无法长久，回归才有出路。

面对喧嚣，餐饮企业最应该回归到产品的本位上。

无论是站在顾客，还是站在顾问的角度，我们都认为丰茂不必跟风，丰茂做自己就是竞争力。

丰茂回归到“羊肉现穿”的本位就是找到定位。

找到定位后，还需要通过一系列运营动作（战略定位专业上也称之为战略配称）让更多的顾客知道及认可。

为此，我们为丰茂烤串“羊肉现穿”这一定位提供了一系列战略配称建议。

这些建议都得到丰茂团队的认可并一一照做了。

调整品牌名称：

从“丰茂盛”到“丰茂”

品牌名称是企业战略的第一步，是创建品牌的第一个关键因素。

有一个好的名称，战略就对了一半。

如果名字有问题，往往事倍功半。

而简单易记、寓意品类的就是好名字。

如蒙牛、支付宝、可口可乐等。

好的名字能让受众快速记住你，传播成本大大降低。

“丰茂”、“茂盛”两个词都是朗朗上口的通用词汇，都有很好的寓意，但合成为“丰茂盛”之后就比较拗口、累赘。

其实丰茂本来的品牌名称就是“丰茂”，但后来被抢注了，无奈改为“丰茂盛”。

我们建议丰茂应尽最大努力争取回本来就属于自己的商标，丰茂团队通过努力，达成所愿。

让丰茂积累20多年的品牌资产得到了延续和释放。

这是品牌产权保护生动的一课。

调整品类名称：

从“朝鲜族烤串”到“烤串”

一个产品应该要有两个名字，除品牌名外，另一个就是品类名。

品牌名就如同一个空罐子，品类名就如同罐子的东西。

往罐子里放入糖，它就是糖罐，放入茶叶，它就是茶叶罐。

因此，品类才是决定品牌是什么的决定性因素。

顾客消费选择的时候，是这样思考的：

首先是我想要消费什么，然后才是选择这一类中的哪个品牌。

如要喝啤酒，很多顾客想到了青岛这个品牌。

我们在专业上把顾客的消费选择思考逻辑概括为“品类思考，品类表达”。

因此，清晰、准确的品类命名才能让顾客准确的知道你是做什么的，能为他提供什么价值。

丰茂烤串之前的名称为“丰茂盛朝鲜族烤串”，我们在对顾客调研中发现，顾客认知中对烤串的分类不是按照某某民族来分类的。

因此上，“朝鲜族烤串”实际是为顾客设置了一个疑问“什么是朝鲜族烤串”，反而让选择变得复杂。

因此，我们建议把“朝鲜族烤串”调整为简洁明确的“烤串”。

提出核心诉求：

羊肉现穿才好吃

品牌诉求的方式有很多，但都应以开创顾客，促动消费为目的。

一个好的定位式品牌诉求应该能承担三个使命：

第一，应对竞争。

它可以明确体现出相对于竞争对手，自身品牌的竞争力在哪里。

第二，诉求定位。

它可以明确告诉潜在顾客，自身品牌的定位是什么，从而通过定位开创新顾客。

第三，体现顾客利益。

它可以明确告诉潜在顾客，消费这个品牌我能得到什么利益，让顾客选择的理由变得清晰。

此外，好的品牌诉求还应朗朗上口，简单易记。

基于以上标准，我们为丰茂烤串提出了“羊肉现穿才好吃”的品牌诉求。

对于丰茂，“现穿”正是在顾客认知中已经具有的，而且是竞争对手所不具备的，因此“现穿”就是丰茂的竞争力和定位。

为什么是“羊肉现穿”而不是“烤串现穿”呢？

烤串品类的产品有很多，但“羊肉串”才是烤串的第一大产品。

因此，品牌诉求体现出“羊肉”，占据品类的第一大产品，才是最有价值的。

而且“羊肉现穿”也比“烤串现穿”更明确。

丰茂在顾客认知中的关键词就是“好吃”，品牌诉求就应顺应顾客认知并明确告诉顾客为什么好吃，才更具有可信度，才更能开创新顾客。

丰茂的“好吃”是因为是现穿的，“好吃”就是顾客利益。

这就是丰茂烤串“羊肉现穿才好吃”的品牌诉求蕴含的秘密。

羊肉现穿明档化

品牌定位绝不只是一句诉求，它是一整套运营活动的环环相扣。

只有以品牌定位为核心，围绕这个核心，以一系列的动作去持续强化它，才能建立起强势的定位。

换个说法就是，你要通过你做得事情让顾客感知到你是名副其实和言行一致的。

只有这样顾客才能真正认可你。

否则，品牌诉求只能沦为一句空洞的口号，而没有任何功效。

围绕“羊肉现穿”这个定位，我们还建议丰茂将全国的门店全部实现羊肉现穿明档化。

在每一个门店的醒目位置，设置羊肉现穿明档，专人穿串。

顾客走进店里，就可以亲眼看到丰茂的肉串真真正正是现穿的。

在顾客认知中，“现做的”、“现包的”等就是最好吃的。

丰茂的明档里一串串现穿好的羊肉串就是“羊肉现穿才好吃”的最佳说明。

丰茂明档的开放式窗口的上方还有“羊肉现穿才好吃”的发光字标牌，进一步传达了定位。

现在，丰茂烤串店内排队等座的顾客很多都喜欢把明档穿串的照片、小视频发到朋友圈。

聚焦经营

企业的资源是有限的，尤其是成长期的企业。

要让有限的资源发挥最大的能效，唯有通过聚焦。

聚焦可以实现局部范围内的兵力优势，获得胜利。

以餐饮连锁为例，假设一个品牌要开10家门店，如果这10家店分别开在10个城市，那么它所面临的情况就是需要向10个城市输送物资，在10个城市做宣传，管理团队可能需要在10个城市间往返。

但如果这10家店都开在北京，情况将完全不同。

将大大节省各项成本。

其次还将产生区域聚合效应，如果顾客在大众点评、美团上搜这个品牌，同时出现10家店，那么这个品牌的势能与只有1家店的品牌是不可同日而语的。

聚焦不限于是聚焦一个区域，可以是聚焦一个渠道，聚焦一类人群等等。

丰茂此前在全国多地都有加盟店，直营和加盟共存，全国分散的现状使得管理和品牌建设的难度加大。

尤其加盟店，在店面形象、产品品质等方面很难和直营店保持一致，不一致就造成品牌认知不统一，就很难建立起真正的强势品牌。

因此我们建议丰茂第一步先停止加盟，逐步收回加盟权，关闭加盟店。

第二步就要聚焦北京、上海两个核心城市，持续开店。

商战和战争一样，占据战略制高点就占据了主动权。

如果在北京、上海等高势能一线城市实现领先，再向下辐射周边城市就相对容易很多。

苦练内功

当企业战略定位清晰后，就知道了应该做什么，不做什么，就知道应该在哪里发力。

创建品牌也绝不是一蹴而就的事，需要做方方面面的工作，还需要一支高效的团队去执行。

为此，丰茂团队引进了很多外部力量，在内部管理优化、人力资源、供应链、食品安全、流程优化等等方面进行了外部合作。

几年间，丰茂企业竞争力，品牌价值均得到了较大提升，成长为行业领先品牌。

战略防御

品牌创建无止境，因为竞争不会停止。

对领先品牌而言，需要时刻防备被超越。

而最好的防御就是进攻自我。

当前，烤串品类存在很多优秀的品牌，都具有自身的优势。

而且都善于通过营销、产品升级、区域扩张等运营动作来提升品牌竞争力。

在这些对手面前，任何品牌慢一步都可能被超越。

基于此，我们为丰茂适时提出主动升级产品的建议。

我们和丰茂团队一起深入内蒙大草原深处，到达中国羊肉最好的产地之一——锡林郭勒盟左旗苏尼特。

详尽考察了当地的牧场、羊肉加工企业。

来到牧民家里，品尝苏尼特羊肉，果然名不虚传。

正如我们为丰茂写的产品故事所言“苏尼特羊，好吃不膻。

吃沙葱，喝清泉，天然放养180天。

”

现在，丰茂烤串的羊肉正是苏尼特羊肉。

结语

战略定位在1969年被“定位之父”杰克.特劳特提出之后，约半个世纪以来，帮助了西南航空、IBM、百事可乐等众多美国企业取得成功。

2001年，定位进入中国后，帮助王老吉、加多宝、东阿阿胶等品牌取得巨大成长。

定位不仅是一整套创建品牌的理论体系，它还是一门实践的学科。

10年来，罗盘战略定位的核心团队一直从事战略定位的实践和研究，为国内多家企业提供战略定位咨询服务。

我们将在合适的时机，陆续推出所服务企业的定位案例，以期我们的客户及更多的中国企业家能从中得到启示。

出师表

两汉：

诸葛亮

　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

　　宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：

愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：

愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

　　亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也

。

　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

　　先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

　　愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

　　今当远离，临表涕零，不知所言。