超市电商突围系列.docx
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超市电商突围系列
超市电商突围系列1：
互联网时代的超市未来
2014-03-2009:
37:
16联商手机客户端：
零售业资讯随时看超市互联网张陈勇
联商网特约专栏：
互联网对连锁超市行业到底有何影响，超市的应对战略和战术，笔者将在本系列文章中给出答案。
书店已经被互联网判了死刑，电器连锁店也已被逼死一大片。
连锁超市还算争气，除了百货被互联网侵犯外，生鲜食品还固守得比较稳当。
看到书店电器的下场，超市们在想，自己的地盘是否真的稳固，未来零售业态会变成什么模样。
超市类商品零售业态，未来有三种可能：
1、维持
维持现在的状况，电子商务对连锁超市的影响在于，大卖场更少，社区食品超市更多，线上购买长尾百货商品，到线下超市购买食品生鲜快消商品成为常态。
2、融合
线上线下结合，出现某种新业态（O2O），传统连锁超市门店是这种新业态的主体组成部分。
比如线上平台和传统超市门店结合，顾客可在任何地方（包含门店）用任何工具（PC移动端门店服务）订购线上商品，也可在线上订购门店商品，可选择送货上门，也可到门店自提。
与线上融合，营销、售后、服务、个性化将会体验更好，成本更低。
3、颠覆
出现某种新的电商零售业态，它完全舍去传统超市门店形式，可能没有实体店，也可能变成居民社区网点形式。
比如是“密集社区网点+区域仓库+线上平台”的形态，把干线配送延伸到最后一公里。
未来出现那种结果的可能性最大?
目前已经处于“维持”状态，部分传统超市们正在试错“融合”战略。
相当多的传统零售人认为，不会出现“颠覆”这种可能，笔者认为可能出现“颠覆”商业模式，并提供以下论据：
1、对比
07年某电器连锁调研电商，结论是电器电商化不可行，流程复杂，物流问题和购物习惯等无法解决。
2010年苏宁董事长张近东对媒体说，互联网只是一个资讯平台，不适合做成交易平台，未来消费的主流绝对不可能是网购。
现在再看，电器起家的京东13年销售额达1000亿，苏宁全面互联网转型。
也许现在的超市行业就像当年的电器行业，并不是电商不会颠覆超市，而是时机未到，每次颠覆之前总是风平浪静，颠覆之时突如其来，颠覆之后又那么理所当然。
当连锁超市们真正看到这种颠覆时，才发现为时已晚。
2、量变
不可否认，目前在经营的生鲜及食品方面，超市比电商效率更高，体验更好。
但这种优势未来可能逆转。
（超市生鲜食品经营优势笔者前文“线上真的能吃掉线下吗”有详尽分析。
）
现代商业社会像不断累积沙堆，沙堆某处何时崩溃不可预见，也不能归罪于某一粒沙子。
几年前谁会想到诺基亚有今天，曾经国美苏宁也没有想到电商对自己的冲击如此迅猛。
2012年网购零售占零售总额6.2%，马云和王健林打赌10年内，网络零售额能否占总零售额的一半以上。
谁也不能否认网购还将高速增长，量变还有巨大空间，而量变往往带来质变。
网购人群，网购品类，小区域网购者密度，网购工具等各种量变累积，加上创业者们不断试错各种商业模式，量变质变规律决定可能出现颠覆变化，出现某种新业态，它在经营生鲜快消商品方面比超市更高效率，更好体验。
3、互联网时代
互联网是基础技术，和“电”一样，必将全面改变我们的生活，造成的结果是“强制拆迁，异地重建”，是颠覆，而不是改良。
上文提到的“维持”和“融合”，是“改良”而非“颠覆”。
传统纸媒是最重视互联网冲击的行业，多年前各大报纸杂志就开始建网站，推出com服务，以为这样就能顺应时代。
结果，微薄、微信这种全新的媒体渠道，才是更符合互联网时代特性。
几年前没人相信互联网会颠覆驾驶员这个职业，现在谷歌的无人驾驶技术已经成熟，等它普及后，随时随地租车才更高效方便，汽车零售市场和整个汽车行业必将被颠覆。
笔者相信，互联网也将颠覆零售业态，互联网时代的终极零售模式还在酝酿，淘宝、京东等也许只是这个过程的某个阶段而已。
4、影响
电商对超市行业已经产生影响，2013年是超市结构变革的一年，社区超市和便利店发展明显比大卖场业态更快。
曾经大卖场是购物中心的标配，现在大卖场在购物中心中的地位大大降低。
如果超市决策者们理解电子商务，那么这个趋势应该提前预料。
大卖场的卖点是商品齐全，价格实惠，百货商品占比较大。
但电子商务比大卖场商品更齐全，价格更优惠。
由于配送成本和时限，生鲜食品等快消商品是电子商务不善经营的。
现在新开的社区超市生鲜食品占比更高，部分社区超市几乎变成了食品超市。
目前流行的打车软件是颠覆汽车行业必经阶段，目前流行的B2C模式是未来C2B模式的必经阶段，目前互联网对超市行业的影响，也可能是未来颠覆模式的必经阶段。
超市决策者关注电子商务，才能对超市行业发展做出更准确的预估。
对内的管理水平，对外环境变化趋势，共同决定超市命运，只关注内在管理，不关注外在环境必有远忧。
以上论据可知：
有可能出现“颠覆”商业模式，就算不会出现“颠覆”，仅仅是“维持”或“融合”，传统零售决策者们也应该关注互联网，对相关新模式足够敏感，才能更好应对变化。
学习引领变革的苹果，或者善于跟随的三星，而不是麻木的诺基亚。
大部分超市决策者们明白关注互联网的重要性，但不清楚应该如何关注，是否应该实践，如何实践，接下来的文章讲述这些问题。
超市电商突围系列将有更多精彩内容，敬请期待！
（联商网特约专栏作者：
张陈勇转载请务必注明出处！
）
超市电商突围系列2：
十大超市O2O特点及点评
2014-03-2109:
38:
42联商手机客户端：
超市电商O2O特约专栏张陈勇
联商网特约专栏：
先看看传统超市是怎么做电商的吧，这里精选10家超市电商案例，它们有外资和内资，大卖场和便利店，全国超市和区域超市，不同身份不同做法能给我们什么启示？
一、沃尔玛
基本情况：
1.沃尔玛是世界第一大零售企业，是美国第二大线上零售企业，仅次于亚马逊;
2.Wal-MartLabs实验室项目主要负责制定公司的社交和移动商务战略，并试图将实体店和电子商务整合到一起;
3.沃尔玛的移动应用能让使用者进入某一家沃尔玛门店的时候自动切换至“店内模式”，然后为用户提供店内商品导航、电子优惠券和自助结账等服务;
4.沃尔玛在中国某些城市为仓储制超市开通线上购物，推出了生鲜配送业务;
5.沃尔玛坚信未来的零售业不会仅仅局限在“线上”或者“线下”这样的简单词汇，而是要找到二者的结合体;
6.沃尔玛已经控股一号店，一号店是中国排名前十的电商网站;
7.多渠道商务模式即支持在线购买、线下提货，或者在线下单、实体店发货，是一种帮助实体零售商更好地整合门店与电商渠道的创新模式。
点评：
沃尔玛认为未来零售是线上线下结合体，大数据、个性化推荐在未来更重要，所以沃尔玛的战略是不直接和亚马逊死磕，而是积极布局下一个机会点。
笔者认为未来零售模式的确可能是线上线下结合模式，但这种模式中的线下实体可能和沃尔玛现在的实体门店差别较大。
二、大润发
基本情况：
1.大润发投资的飞牛网2013年12月上线，第一期投资1亿元;
2.与想打造全球电商的Uitox的谢振丰合作;
3.不做第三方平台，全部商品自营，统一入仓和配送;
4.在上海建立一个4万平米的独立仓储中心;
5.配送上采用顺丰快递，所有商品24小时送达，先在上海试点;
6.计划引入较多进口商品，特别是台湾商品，初期将提供1.5万种进口商品，未来计划达到10万种;
7.由大润发董事长黄明端亲自负责;
8.黄明端认为零售通路的本质在于效率，高效精准的物流无疑可以提高效率，至于更多降低成本的法宝不能讲得太多;
9.飞牛网与大润发各自独立运营，不会相互干扰;
10.大润发实体门店会成为飞牛网的重要推广渠道，目前大润发在全国有280多家门店，有2000多万会员顾客;同时，门店会成为快递包裹的中转站和自提点。
点评：
从目前透露的信息来看，其商业模式应该类似一号店，不同之处在于商品全部自营和结合门店推广自提，但采用顺丰物流成本比较高。
三、山姆士网上超市
基本情况：
1.山姆士超市在山西有6家过万平米大卖场，山姆士网上超市2011年6月上线，半年后下线;
2.它在太原市设立了近100个配送服务站，通过社区“生活顾问”，在为消费者提供快捷送货上门服务（包括上门代收缴水、电、气费等）的同时，还提供专业的商品信息指导和代收代发服务;
3.曾经计划投资创建一个大型物流中心，不仅服务于网超，还将服务周边的超市便利店;
4.运行仅仅两个月后，山姆士网超的会员注册量就达到125000，日销售额达到10万元;
5.遇到的问题：
价格和实体店冲突，库存不准确，出现超卖现象，走得有点急，推广过猛，后端跟不上;
6.建设服务站使其成本增加，而没有达到聚众订单的效果;
7.电子商务是以仓储物流为核心的完整供应链，从核心的商品处理、商品信息的管理以及订单的处理，到发货中间客户的响应、订单的修改，以及退换货售后服务等环节环环相扣;
8.对于传统企业来说，电子商务是一个新领域，需要专业人才、完善的流程才有成功的可能;
9.计划上生鲜，但配送、收货标准、顾客满意度、退货后的耗损等问题很难解决;
10.人才缺乏，实际运营过程中发现超市管理人员不具备互联网思维，照搬超市经验遇到问题。
点评：
山姆士的网超试验算是过激的典型，在没有解决一些基础问题的情况下盲目扩张推广，战略和执行都是成功的基础。
如果商业模式没有问题，但因为执行造成项目失败，那就太可惜了。
四、永辉生鲜电商
基本情况：
1.永辉2013年推出生鲜电商“半边天”，不久后网站从官网撤下，目前已经不能访问;
2.永辉超市副总裁翁海辉表示，半边天网站是为会员做配送服务，并不是一个电商模式;
3.网上只是展示，付费还是要通过线下;
4.只有会员才能订购，主要是生鲜套餐组合商品;
5.翁海辉言，品种还不够丰富，消费者不能任意选择品种，还有不能做到及时配送。
点评：
从永辉半边天上线后迅速下线来看，永辉可能并没有想清楚到底要做什么，决策者并不那么重视电商，永辉董事长曾经宣称过电商对超市销售没有影响。
笔者认为超市电商是“一把手”工程，决策层的重视是其成功的基础。
五、农工商超市
基本情况：
1.2013年，农工商宣称重点实施“聚焦电商战略”，力争三年建成跨江、浙、沪大型城市的电商平台，年销售额达100亿元。
2.不计商品重量，只要在网上或电话购买畅销品满50元即可免费享受上海外环内两小时送货到家的服务;
3.便利通网上商城、96896热线电话和实体门店“三位一体”、线上线下相结合的电商经营新模式;
4.实体门店可能就是“分销仓库”，门店员工就是“快递员”，有效缩短了服务半径，却没有增加太多的物流成本;
5.实体店铺、电话超市、网络超市有不同的促销策略，差异是动态的，目标消费群体也不一样，所以不太会出现客流畸多畸少的问题;
6.重点推过便利通卡，有千分之三的返利，每周有专属特价商品，除了线上部分，还能在所有农工商门店使用，很多企业单位采购发放便利通卡，此卡为便利通网站带来不少销量。
点评：
农工商的便利通网上超市已经做了几年，影响力不算大，农工商的电商战略加入了电话购物，这和其他超市电商项目不同。
“计划投入多少，多长时间要达到多少销售额”这种提法并不适合灵活的创新项目，计划投入执行，而没有灵活试错，对于超市电商创业而言往往只能浪费资源。
六，麦德龙电商
基本情况：
1.“麦德龙超市”，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在中国的门店主要以批发大单销售为主;
2.麦德龙电商面向的客户群体有两类，第一，门店覆盖不到或没有能力服务的客户;第二，过去接触过麦德龙门店，但随着网购习惯的培养，即将或正在流失的客户;
3.2011年麦德龙曾经和厦门一家网上超市合作，为对方供货，结果销量平平，项目停止;
4.淘宝首页有链接的“购便利”项目，麦德龙是合作伙伴，购便利项目已经停止;
5.麦德龙自建了网上商城，在天猫开设了旗舰店，计划以批发为主，后来也向个人用户开放;
6.2013年7月，麦德龙天猫店停业，自建商城缩小配送范围;
7.麦德龙自营网上商城聘请了历任新蛋网、ebay、大货栈高管的电商老兵胡兴民担任电商总经理。
点评：
麦德龙尝试了多种电商方式，中国总裁何哲伟很重视电商战略，并且聘请电商资深高管挂帅征战。
但结果并不理想，麦德龙算是多投入，多折腾，低回报的一个典型。
七、好邻居连锁便利店
基本情况：
1.京东和好邻居便利店合作O2O项目，实现线上订货，便利店提货;
2.项目从2012年9月开始，一年后结束合作，对双方来说，都成为一个在未来逐步实现O2O的好教训;
3.好邻居总经理陶冶说好邻居不可能成为电商企业，因为缺乏互联网基因，但运营要在互联网时代活下来;
4.京东和山西唐久便利店做类似合作，京东在地铁站也建过取货点，天猫也推出过“淘一站”、“yes淘”、“天猫社区服务站”等;
5.好邻居不仅和京东合作，同时还和收货宝等公司合作，除此之外还在探索与团购网站和票务网站的合作。
发现流程复杂，管理难度高;
6.好邻居作为京东的自提点，实际每天单店接收订单还不到10单;
7.用户在好邻居自提货物只能刷卡，不能收取现金货款。
京东也没有为好邻居提供数据接口，而是提供数据表格;
8.好邻居希望自己成为信息物流入口，虽然停止和京东合作，但又开始与当当合作;
9.在日本和台湾，订单配送到便利店，顾客自提这种方式，是最主流的配送方式，其前提是便利店网点密度，这个条件在中国还不具备。
点评：
台湾日本的便利店物流体系让人眼红，大陆便利店密度相差太大，也许在某些地方能够复制日本台湾的便利店物流模式。
笔者认为快递公司整合便利店取货点可能比电商企业做这件事的可行性更高。
八、全购便利在线
基本情况：
1.全购便利在线由全购便利店投资建立，全购便利店在陕西有70多家门店;
2.全购便利在线2012年12月建立，2103年5月上线;
3.最快30分钟送达，24小时送货;
4.登陆先选择所在地点，然后根据地点对应相应门店，对应相应商品结构;
5.线上的货品，大概比线下要便宜5%;
6.采访顾客认为商品品类太少。
点评：
便利性和品类丰富总是冲突的，因为和门店绑定且强调便利，如何扩展到其他品类是个问题。
便利店强调便利，但笔者认为登陆网站完成购物的过程并不便利，可能app应用更适合便利店。
便利店客单价低，30分钟送达很难合单统筹配送，低毛利和高配送成本冲突。
九、美宜佳连锁便利店
基本情况：
1.美宜佳是大陆店面数量最多的连锁便利店（除了中石化中石油），目前有5000家店面，主要分布在广州区域;
2.美宜佳电商项目从2007年就开始启动，尝试过淘宝合作、目录营销、综合商城、特产精品、团购等商业模式，虽然11年拿到经营创新大奖，但一年多后电商网站还是黯然下线;
3.美宜佳在2012年5月前尝试综合商城及特产精品路线，之后尝试团购商品模式，由全品类瘦身为一百多种商品的精品团购模式;
4.由于美宜佳基本采取加盟店模式，所以在流程环节控制上有所欠缺;
5.现在美宜佳仍然新推出代收包裹和快餐配送业务，并没有放弃试错。
点评：
美宜佳不断试错不同电商模式这种思路值得赞赏，但笔者认为其在具体试错项目上投入较大，覆盖面太广，本可能用更小的成本得到试错结果。
十、美廉美网上超市
基本情况：
1.美廉美是北京几大超市集团之一，目前已经与物美超市合并，美廉美网上超市2010年开始试运营，半年后下线停止运营;
2.美廉美上线之初高调推广M2S模式，M2S是用户可以在线上免费开店，由美廉美提供货源和配送，用户可以体验一种娱乐式的电子商务乐趣;
3.M2S模式超市社区化电子商务，是基于SNS模式，融合了B2C/C2C的商业理念建立的;
4.开店者的社交人群越多，意味着店铺会被更多人浏览，进而产生购买，而这里开店者只需要把订单反给美廉美的CRM系统，美廉美网上商城就会很快完成配送以及售后服务等后续工作;
5.美廉美超市筹划了一个面向北京范围内的高校在校生的大型创业活动——“领袖未来”创业大赛，以推广M2S模式。
点评：
美廉美的商业模式听上去很诱人，而且笔者认为也值得实践试错，但成功的关键离不开时机和模式。
也许美廉美的商业模式是可行的，但时机未到，而且美廉美的供应链也很难支撑这个商业模式，也许在某个时机由某个平台企业推出M2S模式真能成功。
咦，多一个：
中百商网
基本情况：
1.中百控股集团旗下有超市、电器、百货、便利店等，是中国连锁企业30强，武汉10强;
2.中百商网已经上线几年，目前仍然在运营;
3.中百商网更重视非食品类商品，中百高层认为电商冲击的是非食品类商品;
4.中百商网主要服务湖北区域，和一号店类似商业模式，不同区域满额免邮;
5.2012年，武商集团、中百控股两大“航母”级连锁企业的电子商务销售额只有0.2亿元;
6.中百集团董事长汪爱群透露，为应对电商冲击，公司已在调整、转型，今后将重点发展生鲜等食品，并打造自己的综合电商平台;
7.不受运输和储存条件等制约的商品都可以网售，唯独生鲜食品等，消费者更愿去实体店买。
但在中百商网，“吃”的商品比重已经超过70%，并在积极布局生鲜物流网络。
点评：
判断趋势，布局未来是企业制定战略的基本思路，但要判断趋势，就要对现状足够理解，笔者认为中百控股集团战略正确，需要补充的是加强对现状的理解，试错一些高风险低投入的商业模式。
还有不少超市电商没有纳入案例库，比如银座、伊藤华洋堂、人本、步步高、新华都、文峰、红旗等。
也有不少连锁超市拒绝电子商务实践（或者只是做做样子），比如家乐福、苏果、互惠便利、新一佳、易初莲花、重百、家家悦等。
当然，拒绝实践电子商务不代表没有关注电子商务。
（联商网特约专栏作者：
张陈勇转载请务必注明出处！
）
超市电商突围系列3：
浅析步步高的全渠道战略
2014-03-2110:
02:
08联商手机客户端：
用微信扫描还可以超市电商步步高全渠道
联商网特约专栏：
最近传统零售流行O2O全渠道战略，其中步步高是典型代表，看了步步高电商战略发布的报道后，有种少年时听说“相对论”的感觉，用流行语叫“不明觉厉”。
“全渠道”“全品类”“全业态”“本地版阿里巴巴”一堆名词高端大气上档次。
担心仅看报道消化不良，关注了几个月后才写了这篇文章。
步步高O2O战略
想了解更多的同学去搜搜，这里只说核心：
全品类（超市+百货+生活服务）全业态（便利店+超市+百货）全渠道（PCapp微购物线下）。
客户可以在步步高任何一家店（无论线上线下）购买，步步高集团的所有商品（无论线上线下，无论超市或便利店），可以在所有门店或在线上付款，可以选择在任何一个步步高门店提货，或选择送货上门到本地任何地址。
除了传统的“线上下单，仓库发货，送货上门”，步步高还提供“线上下单，仓库发货，门店自提”“线上下单，门店打包，门店送货”“门店购物，手机支付”的服务。
步步高O2O简析
分析步步高全渠道战略用一句话概括就是“实体门店、线上平台、移动端三者融合”。
具体业务形式包含：
“网订店提，网订店送，移动端结合门店”。
“线上订货，门店取货”这事并不新鲜，台湾电商早已普及便利店提货。
以咱们这样超强的模仿能力，怎能不借鉴一下。
金光集团的大货栈，祐康集团的祐驿站，从03年开始运营的2688，拥有5000家便利店的美宜佳，淘宝的淘一站和yes淘，京东和好邻居便利店合作等都尝试过这事。
结果和剥洋葱皮一样悲催，目前还没有谁把“线上订货门店取货”真正做成功，只能继续在水里摸石头。
阻碍过河的石头有三块，1是连锁便利店密度不够，个体小超市不规范，整合难度大。
2是购物收货习惯改变和培养困难。
3是配送到门店的订单量不够，没有规模就没有效益。
网购送货到便利店可避免送货上门无人收货的问题，聪明的中国人已经发明送货到公司前台或送货到社区门卫解决这事。
送货到便利店需要足够的订单支持，否则流程对接，培训和工具，推广宣传等分摊成本高。
仅仅依靠步步高自己的订单，是否能吸引足够多的顾客习惯网订店取，步步高便利店在全渠道物流中的价值几何。
看来，步步高的“线上订货门店取货”也只能处于摸石头阶段。
“线上订货，门店打包，门店送货”这事也和石头有缘分，同上，很多人做过，没有人真正成功。
南通家庭在线，北京邻味网，陕西全够便利等都是笔者的论据。
门店商品有限，此服务重点在便利，于是低客单价和高配送成本冲突。
提供送货上门服务的小超市便利店不少，基本上很灵活，店面有人就送，熟客就送，起订金额不确定，甚至顾客要求送点小吃，超市老板自己帮顾客配货。
也有很多小超市不提供送货上门服务，他们觉得送货不划算，太麻烦。
步步高想用规范化，用互联网工具做这事，未必能实现更好体验，或许成本还更高。
这里说了便利店送货，如果要从大卖场送货，就更加复杂，库存问题，流程问题，效率问题可以熬成一锅粥。
再说说“移动端”，貌似它能做的事包含：
购买大仓商品，购买某便利店商品，代替会员卡，大数据个性营销，门店支付，辅助购物。
移动端用于购买大仓商品这事比较繁琐，毕竟手机屏幕太小，超市购物每单件数较多，操作不够便利。
购买便利店商品貌似不错，便利店强调便利，每单商品件数少，移动端当然比PC方便。
移动端更适合用于营销，代替会员卡，个性营销，门店支付，辅助购物等很多传统零售商都在尝试，比如中百，天虹，永辉等。
零售ERP开发商富基12年推出“微店”也是类似产品，普华超市、燕莎百货等已经应用。
上文分开说了“网订店取，网订店送，移动端”，分开说是因为它们关联度不高。
步步高全渠道战略，实际上由三种尚未证明价值的模式和一种已经成熟白热的模式组成，3种模式分别是“网订店取，网订店送，门店融合移动端”，一种已经成熟的模式指“网上订货，送货上门”。
步步高O2O问题与优化
这会不会是一个阴谋，步步高O2O战略只透露了皮毛，肥肉绝不外泄，看到的发布会报告是烟雾弹。
目的是为了忽悠我这样的无聊打字人，深谋远虑的浪费我脑细胞。
看来下文要写点有价值的东西才行。
问题在哪里?
1、模式问题
上文已经说过“步步高O2O”和“传统电商”相比，区别在于三种尚未证明价值的模式，“网订店取，网订店送，门店融合移动端”。
它们可分解成多种做法，有无数种结果。
比如“网订店取”，如何推广：
是线上推广为主，还是门店推广为主，是专人推广，还是门店人员兼职推广。
如何配送：
是1小时快速配送，还是半日达，还是集中统筹配送。
除此以外，还有购物门槛，经营品类，售后服务，平台形式等都可分解成不同的做法。
还受到地点，时机，针对人群的影响，各种不同做法组合，产生不同结果。
能不能把模式做通，找到最佳组合是步步高面临的根本问题。
2、整合问题
在步步高O2O新闻中，还提到步步高要做“生活服务”和“百货O2O”。
再加上“网订店取，网订店送，门店融合移动端”，有没有一锅粥的感觉?
步步高面临2个选择，一是什么都做，ABCD整合到一起化学反应，产生1+1>2的效果。
二是做深做透其中某种模式，比如网订店取，实践优化网订店取不同组合方式。
把这些创新项目整合到一起能否产生剩法效应?
会
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