第三课 强化核心竞争力.docx
《第三课 强化核心竞争力.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三课 强化核心竞争力.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第三课强化核心竞争力
第三课、强化核心竞争力
3.1基于公司战略与核心竞争力的胜任能力模型
3.2基于核心竞争力的变革
3.3战略定位：
提升企业核心竞争力的法宝
3.1基于公司战略与核心竞争力的胜任能力模型
王焕宁
新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
本文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。
一、胜任能力的缘起与定义
胜任能力模型的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
例如：
抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
1973年，哈佛大学的戴维·麦克兰德教授提出了"胜任能力"概念，英文为competency，并建立了冰山胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。
他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。
这些区别特征后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。
例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。
经过多年的管理咨询实践，并结合国外管理咨询公司的经验，笔者认为：
胜任能力是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。
胜任能力包括三个方面：
知识、能力和职业素养。
知识是指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。
能力是指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。
能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。
职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。
职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。
二、胜任能力与企业战略、核心竞争优势及企业文化的关系
首先依据企业的使命、远景、价值观和外部环境确定企业的发展战略和企业文化。
依据企业战略规划确定的企业核心竞争能力；依据企业文化的价值观导向确定企业倡导的文化氛围。
并在此基础上研发企业员工的核心能力与素质要求，并以此为基础形成企业员工的胜任能力模型。
由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么，再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么，企业员工应该具备的核心技能与导出与之相应的核心人力资本的特点是什么,企业员工应该具备的核心技能与专长是什么,随后根据此特点和要求对企业人力资源进行分层分类,明确各类人员应具备的知识.技能与经验是什么,最后,再针对不同类型的人力资源采取不同的开发与管理模式.假设上述过程可逆,则人力资源管理对企业战略目标的实现起到了强有力的支撑作用.
根据四元价值观的核心理论，对企业核心价值观进行有效的层级分解，使企业核心价值观转化为员工的具体的能力素质与行为要求，形成基于企业文化的全员核心胜任能力模型，期望以此达成企业文化由虚入实、落地生根的效果。
同时，核心价值观的素质要项的分解，直接形成了核心价值观制度以及其相关的素质行为的描述，为企业文化实施中《基于核心价值观的员工行为规范》提供标准。
三、基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力模型
基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力发展模型由三个部分构成：
全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。
全员核心胜任能力：
是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。
序列通用胜任能力：
是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。
在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同
序列专业胜任能力：
在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。
四、如何构建基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力模型
首先，明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素；从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质。
其次，从公司的业务及各岗位群的职责出发，设计各岗位群所需的序列通用胜任能力；从各个岗位的职责和业绩优劣者的表现出发，设计各岗位层级的序列专业能力。
第三，分析全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力，设计每个能力的主要行为表现指标。
第四，根据专家数据库和BEI中的记录，分析设计胜任能力的各级行为表现；
第五，验证并应用胜任能力模型。
胜任能力模型示例：
五、胜任能力模型在人力资源管理中的应用
基于胜任能力模型的人力资源管理,无论在理念还是在方法方面,都有别于通常的人力资源管理。
下面从四个方面来阐述胜任能力模型在人力资源管理中的应用。
第一、胜任能力模型在招聘与任用中应用
根据不同层级岗位要求的胜任能力，有针对性地开发结构化面试题库，设置有效的问题。
在面试过程中通过考察应聘者是否具备岗位胜任能力模型所要求的关键行为，从而提高招聘的成功率。
同时，胜任能力评估结果还可用于对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。
第二、胜任能力模型在绩效管理中的应用
传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等。
通过对员工能力的考核，引导员工培养企业发展所需的核心专长与技能，从而保证企业的永续发展。
第三、胜任特征模型在薪酬管理中的应用
薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。
岗位的市场价值和内部价值评估决定了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。
能力高者在担任了不同级别的岗位后，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。
通过建立与专业发展序列相对应的基于能力的薪酬管理体系，并辅助以绩效管理，从而有效的激励优秀员工。
第四、胜任特征模型在培训与发展中的应用
根据各专业序列胜任能力模型建立后，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。
通过对现有任职人员的胜任能力评估，发现每一个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。
通过专业序列胜任能力体系，改变公司目前的单一行政道路的现象。
建立一个序列内的专业发展阶梯，并且明确每一发展阶段对胜任能力的要求，只要达到了能力要求，就能够进入相应的职位阶梯。
同时建立不同专业序列之间的发展通道问题，从而有效的吸引、保留、激励员工。
文献来源：
中国人力资源开发网
3.2基于核心竞争力的变革
佚名
中国企业已经普遍意识到市场竞争的持续制胜之道，就是在产品功能、质量、成本、服务等满足顾客需要的要素方面，比竞争对手做得更强更好。
那么，怎样才能实现呢？
中外企业的经验说明，用有限的资源，做自己最擅长的事，就可以在竞争中领先对手，保持企业的持续发展。
人们对这些成功和失败的企业进行分析，逐步形成了对核心竞争力的宝贵认识。
什么是核心竞争力
“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。
这一年，著名管理专家C.K.Prahalad和GaryHamel在他们所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一书中指出：
“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
”形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。
而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。
而核心竞争力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。
核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。
如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。
也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是象过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。
核心竞争力的特征
明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。
在Prahalad和Hamel看来，核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力。
其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值，贡献巨大。
最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。
正如海尔集团总裁张瑞敏所言：
“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。
”
除了以上主要特征以外，核心竞争力还具有一些其它特征。
首先，核心竞争力是一种集合能力。
一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力。
它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能。
这也是为什么一家企业的核心竞争力，不容易被其竞争对手模仿或复制的原因。
单项能力比较容易模仿和复制，但是要仿制经过整合了的核心竞争力就困难得多，因为核心竞争力的整合机制和相关环境条件是难于模仿和复制的。
核心竞争力还是看不见、摸不着的东西，必须经过它的载体如核心产品才能体现出来。
因此，核心竞争力也是无法（因为是集合的、无形的）或者不易（因为成本太高）购买到的。
核心竞争力的形成和提升
在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。
其形成和成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。
与此相比，根植于核心竞争力观念的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。
然后他们建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。
同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。
培育和提升核心竞争力，并把它转换成竞争优势的机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。
成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条件，从而实现以核心竞争力制胜。
以高屋建瓴之势首先打开欧美家电市场的海尔公司就是这样的一个企业。
创新能力是海尔的核心竞争力，这种能力的形成以及显示出来的竞争优势，得益于海尔文化的完善。
在海尔，创新能力同企业文化水乳交融，总裁张瑞敏对此的解释是：
“创新是海尔文化的价值观。
”
核心竞争力对变革战略的作用
变革战略的管理是一个包括辨识变革需求、确定变革目标、实施变革措施和衡量变革效果等步骤在内的循序渐进、周而复始的循环过程。
从核心竞争力的角度看，变革战略管理也是一个核心竞争力的辨识和评估，培育和提升，以及再评估的循环过程。
辨识变革需求，就是要回答“是否需要变”的问题。
变革的最终目的，是使企业能拥有持续的竞争优势，从而能在剧烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永续经营。
作为持续竞争优势的源泉，核心竞争力自然成为辨识变革需求的出发点和落脚点。
面对竞争环境的变化，变革的始作俑者首先需要根据核心竞争力能否转换成持续的竞争优势，来判断变革的必要性和迫切性。
确定变革目标，是要回答“在哪些方面变，变成怎样”的问题。
变革的首要问题是企业的业务或者业务组合是否需要变？
核心竞争力基本上决定了这个问题的答案：
建立在核心竞争力基础之上的业务可以发展，否则就不要涉足；甚至是在企业现有的业务中，如果存在其核心竞争力已经消亡的，也要忍痛割爱，将其从业务组合中裁减掉。
核心竞争力是否能转变成竞争优势，取决于相应的转换机制和环境条件是否促进这种转换。
因此，在确定变革目标的过程中，还需要对企业的组织结构、流程制度、管理风格、企业文化、资源状况等进行评估，按照是否有利于促进培育和提升企业的核心竞争力，既而向持续竞争优势转化的标准，决定在哪些方面进行多大程度的改革。
实施变革措施，实际上是解决“怎么变”的问题。
在决定“业务组合是否需要变”，以及“在核心竞争力的培育、提升和转换的机制和环境条件上，有哪些方面需要做多大程度的改革”等问题之后，就可以制订和实施具体的变革措施。
在这当中，变革措施的实施者要始终绷紧核心竞争力这根“弦”，借以对照并修订变革措施，使变革措施的实施最终达到预期的目的。
同时，在衡量变革效果中，是否有利于增强和转换企业的核心竞争力，应该成为变革成功与否的判断标准。
实施基于核心竞争力的变革
基于核心竞争力的企业战略，并非一定就是专一业务经营的战略。
企业决策的关键，在于所经营的业务是否建立在自己的核心竞争力的基础之上。
在实施基于核心竞争力的多元化经营方面，佳能公司提供了一个很好的例子。
以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。
在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。
同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。
1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。
如今，该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能”。
实施基于核心竞争力的变革战略，在考虑核心竞争力的基础作用的同时，要以人尤其是企业高层的变革为突破口。
成功的变革大多是由高层发动、自上而下的，并且拥有一个推动变革的灵魂人物，如通用电气（GE）的韦尔奇、IMB的郭士纳、诺基亚的奥利拉等。
在中国，科龙集团、长虹电器、联想集团、华帝燃具等都在高层推动变革方面也做出了极大的努力和尝试。
文献来源：
全球经理人
3.3战略定位：
提升企业核心竞争力的法宝
周善乔江苏行政学院副教授
入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？
从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。
所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。
企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。
但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。
一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：
一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值——顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。
核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。
世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势。
而那些在市场竞争中败北的企业，大多是因为漠视了核心竞争力的培育。
对家电企业的实证分析表明，在既定的股权结构下，市场竞争程度是影响企业绩效的关键因素。
而要在竞争激烈的市场上取得竞争优势，构建核心竞争力具有决定性的作用。
实践证明，企业核心竞争力的强弱和企业战略定位密切相关。
在WTO的大背景下，在经济全球化使国际竞争延伸到国内市场这一新的竞争态势下，市场竞争尤其是跨国公司对中国市场的争夺将更加激烈和残酷。
企业只有确定好自己的位置，才能从容地迎接挑战，获得无限的发展机会，提升自己的核心竞争力。
如果企业没有自己的战略定位或者定位不正确，不仅原有的核心竞争力难以保持，还会导致核心竞争力的衰退以至丧失。
企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等。
一、明确的产业战略定位是提升企业核心竞争力的根本前提
随着经济的发展、科技的进步和市场竞争的加剧，产业结构对于企业的盈利能力越来越重要。
从某种意义上说，选择一个好产业远胜于选择一种好产品。
美国战略学家迈克尔·波特指出：
“在一些产业中，很少的生产过剩也会引起价格战和导致较低的盈利能力。
这是一些对激烈竞争和强有力的购买者施加结构性压力的产业。
在其他产业当中，由于结构理想，生产过剩时期对盈利能力只产生相对来说微乎其微的影响。
”显然，如果企业在一个前途暗淡的产业中运作，即使企业家有天大的本领，付出了极大的努力，也可能收效甚微，更难以为企业开辟美好的未来。
因此，企业必须对参与何种产业的竞争作出选择。
首先要选择那些在市场上处于成长的、能够为企业提供长期盈利的产业。
如果是处于衰退的产业，进入的风险就很大。
而决定企业盈利能力的重要因素和根本因素是产业的吸引力。
从某种意义上说，目标产业的吸引力越大，企业选择的成功率就越高，反之就越低。
波特对产业结构进行了透彻的分析，提出了决定产业盈利能力的五种竞争力的作用。
这五种竞争作用力是：
新进入者的威胁，替代品或服务的威胁，供方讨价还价的能力，买方讨价还价的能力，现有企业间的对抗力。
“这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位，并且从战略形成的观点来看起着关键性的作用。
”由于这五种竞争作用力直接影响到企业的产品价格水平、成本结构和投资需求，因而决定了企业的盈利能力。
但这五种竞争作用力并非同等的重要，这些因素的重要性，依据产业的不同而不同，每一个产业都是独特的，都有其独特的结构。
企业要对五种竞争作用力进行分析和评估，综合评价某个产业的吸引力，以选择有利于培植企业核心竞争力从而能够取得竞争优势的产业。
一般说来，一个具有较强吸引力的产业具有以下特点：
产业内竞争相对较弱；供应者和购买者的影响力较低；现有替代产品少并重重设障以阻止新成员加入。
但产业吸引力是动态的，当较多的企业看好并相继进入某个产业，该产业的吸引力就会发生变化。
波特的产业分析理论为企业的产业战略定位提供了依据，但他的理论主要着眼于企业的外部环境，对企业内部因素未作深入探讨。
事实上企业自身的比较优势对产业选择非常重要，忽略了企业的内部差异，就可能导致企业进入一些盈利较高但与自身竞争优势毫不相关的产业。
这是我们运用波特理论进行产业战略定位时必须注意的。
目标产业的选择，不仅是在企业处于创业之初，也不仅是在企业发生危机之日，即使当企业处于蒸蒸日上之时，也应居安思危，既要考虑在目前产业内核心竞争力的保持和提升，以维持竞争地位，也要考虑未来应选择什么产业。
因为从理论上说，任何产业都有自己的生命周期，企业目前进入的产业在未来都会逐步走向衰落，企业现有的较强的核心竞争力也会随着竞争对手的复制模仿和市场需求特点的变化而不断被削弱，甚至会从根本上被新的市场需求所淘汰。
因此，企业应清楚地认识到自己所处产业生命周期的阶段性，当企业外部环境和内部条件发生变化时，适时进行战略调整和转移，变换自己的产业领域，重新构建自己的核心竞争力。
这样才能捷足先登，把握市场竞争的主动权，成为市场的领导者。
早在20世纪前半叶，IBM就已经是一家颇有影响的生产会计领域的穿孔卡的公司，它之所以后来成为一个庞大的计算机帝国，其原因就是托马斯·沃森以超人一筹的前瞻性，觉察到了电子技术带来的巨大机遇和紧迫挑战，使计算机一度成为美国商业领域最紧俏的商品。
一个只考虑和竞争对手在同一跑道上赛跑争夺冠军，而没有长远规划、不考虑未来发展的企业注定是短命的。
目前我国产业结构正酝酿着巨大变化，不少行业集中度低，生产能力严重过剩，效率低下，价格战愈演愈烈。
企业亏损严重，甚至面临倒闭，迫切需要进行战略性结构调整。
对企业来说，则需根据产业和自身优势进行重新定位，寻找新的发展机会，考虑进入和开辟新的领域。
二、恰当的市场战略定位是提升企业核心竞争力的基本途径
我国加入WTO后，随着贸易壁垒的逐步消除，国内市场与国际市场将趋于融合，而国际市场的需求、法制环境、贸易制度以及风俗习惯等都与国内市场有较大差异，二者经营环境有很大的不同。
另一方面，由于加入WTO后的国内市场国际化的步伐加快，原来企业所熟悉的国内市场环境也将发生重大的变化。
在这种情况下，企业不能只满足于在原来较小的且受保护的市场上占有优势，而要建立在国际国内广阔市场上打拼的战略思想，从自身状况出发，考虑企业市场战略调整和发展问题，实施恰当的市场战略定位，以保持和提升企业核心竞争力。
在新的形势下进行市场战略定位，企业首先要分析所面临的市场环境，了解顾客需求，包括现实的和潜在的需求，寻找市场机会。
特别要了解顾客的期望值，即从给定产品或服务中所期望得到的利益，包括产品价值、服务价值、形象价值等。
在此基础上，确定企业的目标顾客、应提供的产品或服务，以及如何高效率地给顾客带来更大的价值，为选择相应的市场战略提供依据。
波特在对行业结构进行深入分析并在广泛研究不同的企业成败经验的基础上提出了三种基本的竞争战略。
第一是成本领先战略，它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本（低于行业平均水平以下）提供产品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。
第二是差异化战略，这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以它的一种或多种特质在产业内独树一帜。
第三是目标集聚战略，这种战略着眼于产业内的一个狭小空间作出选择，即选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。
一般说来，拥有明确战略的企业会胜过那些战略含糊或既想差异化又想成本领先的企业。
如果企业有不止一个的战略目标，即未能沿着三个方向中的一个方面制定自己的竞争战略，企业的力量必会受到稀释，造成利润的下降，因为一个企业对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。
因此，对企业来说，保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的
升级会员 