医院绩效考核指标的设计.docx
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医院绩效考核指标的设计
医院绩效考核指标的设计
广州新海医院张英
绩效考核基本上属于日常的医院人力资源管理工作，主要是以员工的岗位说明书和应该完成的主要工作任务为依据，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在日常工作中所表现出来的德、能、勤、绩进行评价。
现在医院的绩效考核主要存在两种倾向：
一种是对员工的考核缺乏明确具体并且可操作的标准，考核内容也相当笼统，执行起来难免走形式；另一种是考核制度相当严密，各种考核标准具体而且量化，但显得比较繁琐，执行起来耗费大量的人力物力，而且有些指标也未必能真实反映员工的能力和业绩。
在医院绩效考核中，指标的设计相当重要，根据“80/20”定律，对事物总体结果起决定性影响的是少量的关键要素，而“木桶理论”则认为少量的“瓶颈”因素，对事物的结果起着决定性作用。
因此，有效地进行医院绩效考核指标设计，使所设计的指标能够真实地反映被考核对象的能力与业绩，是影响考核质量的一个关键环节。
医院绩效考核的指标设计过程，主要是寻找和选定要考核的关键绩效指标，然后再进行量化。
寻找和选定关键绩效指标（KPI）是通过研究医院内部工作流程的输入、输出情况，从中找出关键参数，把完成80%工作的20%的关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标。
对医院员工的绩效进行考核时，其关键绩效指标（KPI）主要有三方面的依据与来源：
一是职务分析：
可以明确测量的过程目标
通过职务分析，我们会得出医院各个岗位的职务说明书和岗位职责，从而可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和适合做三种。
在绩效考核的实操中就是要从工作中找出必须做、能量化的工作，把它设为员工个人的绩效考核指标。
不同的岗位其必须做、应该做和适合做的工作是各不相同的，比如，同样是培养下级医生，对于副主任医师来说是必须做的，对于主治医师来说是应该做的，对于医师来说则是适合做的；再比如，规定医生每天上下午要分别查房一次，对于住院医师来说是必须做的，对于主治医师来说是应该做的，对于副主任医师来说则是适合做的。
当然，对于同一职位，根据医院的类型和发展层次不同，三类工作的划分和关键绩效指标设置也会相应变动。
如培训下属，对管理者来说，在医院初创时期是应该做的工作，但医院发展壮大后，则成为必须做的工作。
二是医院的经营目标：
必须完成的目标
医院每年都要制定具体的发展战略目标和业务工作重点，在形成医院级的关键绩效指标（KPI）后，就要分解成明确的科室KPI和员工个人的KPI，这样就保证了员工的工作有目标，任务有指标，避免了工作无主次甚至无事可做的局面。
三是特殊任务：
不能忽略的目标
在关键绩效指标（KPI）的设计中，不能忽略对特殊任务的描述，比如医院今年的工作重点是营销服务方面的创新，那么对每一个科室和员工就要有这方面的指标设计，再比如医院要参加某一方面的评比活动，那么活动内容也要纳入指标设计体系。
找到了关键绩效指标（KPI）后，就要对这些指标进行量化，其中业务指标是比较容易量化的，如业务收入、门诊量、收治病人数、各种检查收入等。
但诸如技术能力、职业道德和团队精神等则难以量化和考核，在这种情况下，就要通过转换，用其它容易测量的指标来确定和考核，通常转换的要素有数量、质量、时间、成本等，每一种要素还可以用更具体的指标来细分，同时用相应的考核依据来衡量结果。
下面是对医院医疗专业高级和中级职称人员、护理专业中级职称人员、管理专业中级职称人员的考核指标设计，可以作为借鉴和参考。
1、医疗高级专业技术职称人员考核指标设计
考核项目
分值
评分办法
学历
3
大专：
1分，本科：
2分，研究生：
3分。
专业工作时间
2
从事本专业工作每年计0.2分，累计不超过2分。
担任高级职称时间
2
受聘高级专业技术职务每年计0.2分，累计不超过2分。
学术论文
5
发表学术论文获得院一等奖每篇计3分，每低一个档次递减1分，其中第二作者递减0.5分。
科普文章
2
发表一篇计0.4分，累计不超过2分。
本院网页、内部报刊发表均计算。
新技术或新项
目开展
5
获得院一等奖每项计5分，获得二等奖每项计4分，获得三等奖每项计3分，获得四等奖每项计2分，累计不超过5分。
其中第二完成人递减1分，第三完成人递减1.5分。
（获省级立项加9分，市级立项加7分，第二、三完成人依次递减1分）。
带教
3
上年度每指导一名下级医师计1分，每带教一名实习生计0.5分，累计不超过3分。
奖励
2
院级以上先进工作者计2分，年度考核优秀者计1分，其它荣誉每项计0.5分，累计不超过2分。
工作量
10
根据科室或专业组整体的情况以及个人实际承担的任务考核。
经济效益
25
根据科室或专业组完成的任务量以及个人实际完成的任务量考核。
技术水平
10
根据本人所能独立完成的医疗技术项目情况，在本专业领域的技术创新情况，科研工作情况以及社会知名度学术地位等进行综合评价。
服务品质
5
根据医院制定出台的有关医德医风，组织纪律规定，员工行为规范等文件要求进行综合考评。
工作能力
16
根据危重病人抢救指挥能力、会诊水平以及指导下级医师的能力进行综合考评。
工作执行力
5
根据执行医院和科室决策，服从科室指挥以及
工作效率等方面进行综合考评。
处罚
5
凡受医院纪律处分或通报批评每次扣3分，在工作中发生差错（经认定的）每次扣1分。
发生医疗事故或严重违规行为的执行本医院制定的相关解聘、缓聘、待聘与低聘以及处罚的有关规定。
2、医疗专业中级职称人员考核指标设计
考核项目
分值
评分办法
学历
3
大专：
1分，本科：
2分，研究生：
3分。
专业工作时间
2
从事本专业工作每年计0.2分，累计不超过2分。
担任中级职称时间
2
受聘中级专业技术职务每年计0.2分，累计不超过2分。
学术论文
5
发表学术论文获得院一等奖每篇计3分，每低一个档次递减1分，其中第二作者递减0.5分。
科普文章
2
发表一篇计0.4分，累计不超过2分。
本院网页、内部报刊发表均计算。
新技术或新项目开展
5
获得院一等奖每项计5分，获得二等奖每项计4分，获得三等奖每项计3分，获得四等奖每项计2分，累计不超过5分。
其中第二完成人递减1分，第三完成人递减1.5分。
（获省级立项加9分，市级立项加7分，第二、三完成人依次递减1分）。
带教
3
上年度每指导一名下级医师计1分，每带教一名实习生计0.5分，累计不超过3分。
奖励
2
院级以上先进工作者计2分，年度考核优秀者计1分，其它荣誉每项计0.5分，累计不超过2分。
工作量
20
根据科室和专业工作特点制定考核办法。
经济效益
25
根据科室和专业工作特点制定考核办法。
服务品质
5
根据医院制定出台的有关医德医风，组织纪律规定，员工行为规范等文件要求进行综合考评。
工作能力
16
根据诊疗水平、危重病人抢救、手术水平、病历质量、会诊质量以及带教能力等进行综合考评。
工作执行力
5
根据执行医院和科室决策，服从科室指挥以及
工作效率等方面进行综合考评。
处罚
5
凡受医院纪律处分或通报批评每次扣3分，在工作中发生差错（经认定的）每次扣1分。
发生医疗事故或严重违规行为的执行本医院制定的相关解聘、缓聘、待聘与低聘以及处罚的有关规定。
3、护理专业中级职称人员考核指标设计
考核项目
分值
评分办法
学历
3
中专：
1分，大专：
2分；本科：
3分。
专业工作时间
2
从事本专业工作每年计0.2分，累计不超过2分。
担任中级职称时间
2
受聘中级专业技术职务每年计0.2分，累计不超过2分。
学术论文
5
发表学术论文获得院一等奖每篇计3分，每低一个档次递减1分，其中第二作者递减0.5分。
新技术或新项
目开展
5
获得院一等奖每项计5分，获得二等奖每项计4分，获得三等奖每项计3分，获得四等奖每项计2分，累计不超过5分。
其中第二完成人递减1分，第三完成人递减1.5分。
（获省级立项加9分，市级立项加7分，第二、三完成人依次递减1分）。
带教
3
上年度每指导一名下级护理人员计1分，每带教一名实习生计0.5分，累计不超过3分。
奖励
2
院级以上先进工作者计2分，年度考核优秀者计1分，其它荣誉每项计0.5分，累计不超过2分。
工作量
25
根据科室和专业工作特点制定考核办法。
服务品质
5
根据医院制定出台的有关医德医风，组织纪律规定，员工行为规范等文件要求进行综合考评。
工作能力
38
根据护理水平、危重病人抢救、医疗文件书写质量以及带教能力等进行综合考评。
工作执行力
5
根据执行医院和科室决策，服从科室指挥以及
工作效率等方面进行综合考评。
处罚
5
凡受医院纪律处分或通报批评每次扣3分，在工作中发生差错（经认定的）每次扣1分。
发生医疗事故或严重违规行为的执行本医院制定的相关解聘、缓聘、待聘与低聘以及处罚的有关规定。
4、管理专业中级职称聘人员考核指标设计
考核项目
分值
评分办法
学历
3
大专：
1分，本科：
2分，研究生：
3分。
专业工作时间
2
从事本专业工作每年计0.2分，累计不超过10分。
担任中级职称时间
2
受聘中级专业技术职务每年计0.2分，累计不超过2分。
学术论文
5
发表学术论文获得院一等奖每篇计3分，每低一个档次递减1分，其中第二作者递减0.5分。
宣传报道
2
发表一篇计0.4分，累计不超过2分。
新项目
开展
5
获得院一等奖每项计5分，获得二等奖每项计4分，获得三等奖每项计3分，获得四等奖每项计2分，累计不超过5分。
其中第二完成人递减1分，第三完成人递减1.5分。
（获省级立项加9分，市级立项加7分，第二、三完成人依次递减1分）。
奖励
2
院级以上先进工作者计2分，年度考核优秀者计1分，其它荣誉每项计0.5分，累计不超过2分。
工作任务完成情况
30
根据科室和专业工作特点制定考核办法。
服务品质
5
根据为医院领导、临床科室和客户的服务意识及服务质量进行综合考评。
工作能力
26
根据管理知识水平，制定工作计划、方案及组织、实施和协调能力，管理工作程序的规范性及工作总结的报告和水平等进行综合考评。
工作执行力
12
根据执行医院和科室决策，服从科室指挥以及
工作效率等方面进行综合考评。
处罚
5
凡受医院纪律处分或通报批评每次扣3分，在工作中发生差错（经认定的）每次扣1分。
发生医疗事故或严重违规行为的执行本医院制定的相关解聘、缓聘、待聘与低聘以及处罚的有关规定。
针对上述指标设计中所提到的诸如工作能力、执行力、专业服务品质等指标我们需要进行转换，测量此项绩效时，我们可以按转换了的因素来进行考核。
现就这种转换举例如下：
对各医疗专业工作能力考核的可以转换为如下指标：
⑴本专业理论考试与答辩成绩；
⑵本专业相关的实践操作评价；
⑶病历、医嘱、处方及其它医疗文件的书写质量考核指标；
⑷急、重、疑难病的诊治与抢救成功率；
⑸开展高难手术名称与例数；
⑹会诊水平以及带教评价；
⑺科研项目开展例数与获奖情况等。
医技专业主要考核专业理论知识水平；常规和特殊检查、检验、检测技术的掌握程度及诊断报告的准确率；医疗仪器、设备性能的掌握、维护水平，使用操作的规范性和熟练程度等。
由于绩效考核主要是对同级或者相同岗位的员工进行比较，因此，在进行如业务收入、工作量等指标考核时，只要能够排出相对顺序即可，下面是对业务收入和工作量指标考核的举例。
对工作量指标的考核：
临床医师可包括门诊量（分日班与夜班）、门诊收治入院病人量、会诊次数、住院主管病床人数、手术例数等。
麻醉医师则主要按参与麻醉例数考核，可进行打分比较，比如大手术：
主麻5分，一助3分，二助1.5分；中手术：
主麻3分，一助1分，二助0.5分；小手术：
主麻1分，助手0.5分以及参与抢救人次数等。
对放射医师则可从透视、阅片、摄片、造影、CT上机、CT阅片、CT增强等数量进行考核。
对业务收入的考核，临床医师可以从药品收入、检查费、治疗费等方面进行直接计算。
在目前医院考核中，大家比较有争议的主要是药费是否应该列入业务收入考核，其主要原因是避免监开药，控制药品费用的过快增长。
医技科室医师则主要以检查收入进行考核。
对管理专业人员工作量考核可以转换为如下指标：
⑴完成岗位职责情况；
⑵参与较大管理决策情况次数，所操作的角色；
⑶年度工作目标完成情况等。
对管理专业人员工作能力考核可以转换为如下指标：
⑴对现代医院管理理论和知识的掌握水平；
⑵制定工作计划、方案以及撰写工作总结的水平；
⑶组织、实施和协调管理活动的能力；
⑷管理工作程序的规范化水平；
⑸执行和贯彻法律、法规的能力与水平。
上述内容可按相应要求标准考核，比如按工作计划评分标准评价撰写工作计划的水平。
对护理专业人员工作量考核可以转换为如下指标：
⑴全年实际出勤天数；
⑵全年值夜班总数；
⑶参与危重病人抢救、护理总人次；
对护理专业人员工作能力考核可以转换为如下指标：
⑴理论考试成绩；
⑵基础护理操作技能考核成绩；
⑶专科理论或技能考核成绩；
⑷对护师、护士和实习护士的带教能力；
⑸解决本科护理业务疑难问题，参与制定危重、疑难病人护理计划与实施措施的能力；
⑹护理业务讲座与护理查房的水平；
⑺对发生的护理差错、事故进行分析、鉴定并制定防范措施的能力。
对员工执行力考核可以转换为如下指标：
⑴注重工作效率，能够在规定的时间内完成上级布置的工作；⑵听从医院领导和科室主任的指挥，没有不执行指挥行为。
对各专业服务品质考核可以转换为如下指标：
⑴在医德考核中发现有违反规定者，视情节轻重每次扣1-2分；
⑵违反组织纪律或职工行为规范受到处罚者，视情节轻重每次扣1-2分；
⑶经常有顾客投诉或反映态度不好，或者同事反映协作精神较差者，经核实属实者，视情节轻重扣2-5分。
管理人员还可增加临床医务人员的满意率指标等。
以上是我们进行医院绩效考核指标体系设计的一个范例，不同
的医院或者相同的岗位在特定任务不同时，完全可以灵活应用，结合实际制定切实可行的绩效考核指标。
在进行医院绩效考核指标设计时，对于以下问题应引起重视：
1、在设计绩效指标时，应主要围绕结果目标和行为目标两个维度进行考核
对于医院的各种绩效考核指标，我们可以分为两种：
一些是可以量化的指标，我们称之为结果目标，一些是不可或者不容易量化的指标，我们称之为行为目标。
由于医疗服务的特殊性，行为目标比较多些，比如病人在判断自己的满意度时，往往主要看医务人员的服务态度，而医疗质量也常常体现在医务人员的行为方面，因此，在进行绩效指标设计时，一定要考虑行为目标的这种特殊性，善于抓住问题的关键，将行为目标转换为可衡量的指标。
2、所设计的指标要便于衡量和操作
在实施绩效考核中，有些指标确实是难以衡量的，比如医德医风，如果用过去那种表格化的评分考核办法，既繁琐也缺乏可操作性，所以我们设计为只要没有违反医院所制定的相关制度，或者没有投诉就认为是称职的（不扣分）。
对于执行力的考核，只要按时完成工作任务，并且没有不服从领导安排的情况出现，我们也认为是称职的（不扣分）。
再比如，我们把学术水平转换为发表论文和开展新项目的数量指标，也是为了便于操作。
3、有些指标未必非得量化到员工个人
在实施考核时，我们的管理者有个误区，以为指标越能分解到员工个人越能得到落实，其实并不是这样，一是指标往往是整体性的，有时确实很难分解；二是很多指标是多个部门或需要团队合作共同完成的；三是对于不少无法量化的指标，倒不如围绕“指标”制定计划，这样反倒能促进“指标”的实现。
4、指标的设计不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。
在传统的思维影响下，我们的管理者总以为医院绩效考核的指标越全面越好，越科学则考核的效果越好，结果在设计考核指标时，就怕有所遗漏，对于一个很普通岗位的考核，也要设计几十条的考核指标，由于一些不必要的考核占用了大量人力和物力，而实际的考核操作者也确实感到有些考核项目不必要，结果很容易使考核流于形式。
因此，我们要认识到绩效考核的真正目的在于激励员工，实现目标，考核时关键在于抓住核心的和主要的指标，增强考核的有效性。
5、反馈和沟通在绩效考核中相当重要，不可忽视。
有效的反馈和沟通是绩效考核中最根本和最核心的环节。
考核指标只有事先与被考核者进行反复的沟通才能确定。
如果没有或者没能很好地与员工进行沟通，那么考核方案就难以得到员工的认同，直接影响目标的完成。
另外，不重视考核结果的应用也是目前医院绩效考核的一大通病，如果考核结果不应用，那么就起不到应有的激励效果，失去了绩效考核的本质意义和根本目的。
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