PMP预习记录第2章.docx
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PMP预习记录第2章
预习章节内容记录
预习章节：
第2章
记录时间：
2015/4/8
说明：
本文主要贯穿导读中的内容，其中的红字部分，为此次预习过程中未涉及的问题，请各位在书中自行寻找答案，谢谢！
记录人：
李淑铮
预习内容：
第二章组织影响和项目生命周期
2.1组织对项目管理的影响P20
组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响，组织的项目管理成熟度及其项目管理系统也会影响项目。
涉及外部企业（如作为合资方或合伙方）的项目，
会受到不止一个组织的影响。
组织文化与风格的内容包含什么？
组织沟通讲了什么？
P20-21
组织是对实体（人员和/或部门）的系统化安排，以便通过开展项目等方式实现某种目的。
组织文化和组织风格会对如何执行项目产生影响。
文化和风格是经过长期积淀而形成的群体现象，被称为“文化规范”，包括既有的项目启动和规划方法、可接受的工作执行手段，以及公认的决策制定者或决策影响者
组织文化由组织成员的共同经验积淀而成。
基于长期实践和共同经验，大多数组织已经形成自己独特的文化。
共同经验包括（但不限于）：
●共同的愿景、使命、价值观、信念和期望；
●规章、政策、方法和程序；
●激励和奖励制度；
●风险承受能力；
●对领导力、层级体系和职权关系的看法；
●行为准则、职业道德和工作时间；
●运营环境。
在一个组织中，项目管理的成功高度依赖于有效的组织沟通风格，在项目管理专业日趋全球化的背景下，尤其如此。
组织沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。
因而，即使相距遥远，项目经理仍然可以与组织结构内所有干系人进行有效沟通，促进决策。
组织文化是一种事业环境因素P21
组织结构是一种事业环境因素
组织结构包含哪几种？
这几种主要组织结构及其与项目有关的重要特征是什么？
表2-1P22
组织结构的类型包括职能型、项目型及位于这两者之间的各种矩阵型结构。
表2-1列出了几种主要组织结构及其与项目有关的重要特征
重点记忆和理解图2-1图2-2图2-3图2-4图2-5图2-6P22－25
职能型特点：
优点：
它是按专业级别划分的，有明确的上下级关系。
缺点是：
沟通困难，效率比较低下。
矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。
弱矩阵型特点：
优点是：
还是按照专业划分的，效率稍微有所提高；缺点是还是受部门的制约
平衡矩阵特点：
设有专门的项目经理的，但还是按照专业划分的，上下级不明确，受部门的制约
在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。
这种组织中也经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。
项目型组织中经常有被称为“部门”的组织单元，但它们或者直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。
项目型组织是按照项目划分的，有明确的上级，项目设有部门并且问题上报给PM
联络员和协调员是什么概念和区别？
出现在哪种组织结构中？
项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。
项目协调员有权力做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报。
联络员是职能型；协调员是弱矩阵型结构
组织过程资产的内容？
P27
1.流程与程序；
组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于）：
启动和规划
○指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；
○特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、职业道德政策、项目管理政策）、产品和项目生命周期、质量政策与程序（如过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）；
○模板（如风险登记册、工作分解结构、项目进度网络图及合同模板）。
执行和监控
○变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；
○财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款）；
○问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对行动方案的跟踪；
○组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策及安全要求）；
○确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；
○风险控制程序，包括风险分类、风险描述模板、概率和影响定义，以及概率和影响矩阵；
○标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。
收尾
○项目收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认和验收标准）。
2.共享知识库
组织用来存取信息的知识库，包括（但不限于）：
配置管理知识库，包括执行组织的所有标准、政策、程序和任何项目文件的各种版本与基准；
财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息；
历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信息）；
问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动的结果；
过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；
以往项目的绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价）。
事业环境因素的内容？
P29
事业环境因素包括：
从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。
事业环境因素包括（但不限于）：
组织文化、结构和治理；
设施和资源的地理分布；
质量标准和工艺标准；
基础设施（如现有的设施和固定资产）；
现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）；
人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、奖励与加班政策，以及考勤制度）；
公司的工作授权系统；
市场条件；
干系人风险承受力；
政治氛围；
组织已有的沟通渠道；
商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；
项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）
2.2项目干系人与治理
干系人包括？
干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
干系人可能主动参与项目，或他们的利益会因项目实施或完成而受到积极或消极的影响
项目干系人的一些举例：
发起人，客户和用户、卖方、业务伙伴、组织内团体、职能经理以及其他干系人
项目、项目团队和不同干系人之间的关系？
图2-7P31
识别干系人的作用？
在整个项目生命周期中，识别干系人是一个识别干系人，了解他们对项目的影响能力，并平衡他们的要求、需求和期望，这对项目成功至关重要。
干系人可能积极或消极地影响项目目标，相关举例？
以下是同学自由发挥：
积极的，比如我们的技术优化配置了，可以节约成本，提高利润
发起人，说不干了就不干了
钉子户和房地产开发
客户突然要求缩短工期，我们就要多花钱
项目经理的重要职责（关于干系人）？
P32
项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。
由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以这项工作困难重重。
项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道
什么是项目治理？
项目治理框架中的主要内容包括什么？
P34
项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付
包括的内容有：
项目成功标准和可交付成果验收标准；
用于识别、升级和解决项目期间的问题的流程；
项目团队、组织团体和外部干系人之间的关系；
项目组织图，其中定义了项目角色；
信息沟通的流程和程序；
项目决策流程；
协调项目治理和组织战略的指南；
项目生命周期方法；
阶段关口或阶段审查流程；
对超出项目经理权限的预算、范围、质量和进度变更的审批流程；
保证内部干系人遵守项目过程要求的流程
什么叫项目成功？
P35
项目具有临时性，因此，应该用项目经理和高级管理层批准的范围、时间、成本、质量、资源和风险等目标，来考核项目的成功。
为了确保项目能够实现预期收益，在项目产品移交运营之前，可以在项目总工期中安排一段测试期（如服务试运行）。
应该基于干系人批准的最新基准来评价项目成功。
项目经理负责确定切实可行的项目边界，并且负责在批准的基准内完成项目
2.3项目团队P35
项目团队中的角色有哪些？
P36
项目团队的两种基本组成方式？
P37
目团队的两种基本组成方式：
集中办公，也可能是虚拟团队，团队成员通常直接向项目经理汇报工作。
对项目经理来说，这是最简单的结构，因为职权关系非常清楚，团队成员专注于项目目标。
兼职团队。
有些项目是临时的附加工作，项目经理和团队成员一边在本来的部门从事本职工作，一边在项目团队从事项目工作。
职能经理控制着团队成员和项目资源，项目经理可能同时肩负其他管理职责。
兼职的团队成员也可能同时参与多个项目。
2.4项目生命周期P38
通用的项目周期结构是什么？
通用项目生命周期结构中典型的成本与人力投入水平？
图2-8
项目生命周期的特征
项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列通用的生命周期结构（见图2-8）：
启动项目；
组织与准备；
执行项目工作；
结束项目。
图2-8通用项目生命周期结构中典型的成本与人力投入水平
通用的生命周期结构具有以下特征：
成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。
这种典型的走势如图2-8所示。
图2-8中成本和人力投入的典型走势可能并不适用于所有项目。
有的项目在生命周期早期支出较大，以确保所需资源到位，例如，在生命周期很早的时点就配备全部人员。
变更和风险随时间的变化曲线？
随项目时间而变化的变量影响图2-9
图2-9随项目时间而变化的变量影响
风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低（见图2-9）。
在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。
图2-9表明，做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。
项目阶段的概念？
所有的项目阶段都具有哪些类似特征？
图2-10单阶段项目的例子P41
阶段与阶段分为哪两种关系？
图2-11图2-12P42－44
阶段与阶段的关系有两种基本类型：
顺序关系。
在顺序关系中，一个阶段只能在前一阶段完成后开始。
图2-11的例子中， 项目的三个阶段完全按顺序排列。
其按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排除了缩短项目总工期的可能性。
交叠关系。
在交叠关系中，一个阶段在前一阶段完成前就开始（见图2-12）。
这有时可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进”。
阶段交叠可能需要增加额外的资源来并行开展工作，可能增加风险，也可能因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后续工作而造成返工。
预测型生命周期的概念是什么？
有什么特点？
图2-13预测型生命周期的例子P44
预测型生命周期（也称为完全计划驱动型生命周期）是项目生命周期的一种，在项目生命周期的尽早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。
项目启动时，项目团队专注于定义产品和项目的总体范围，然后制定产品（及相关可交付成果）交付计划，接着通过各阶段来执行计划。
应该仔细管理项目范围变更。
如果有新增范围，则需要重新计划和正式确认。
以下情况优先选择预测型生命周期：
充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或者整批一次性交付产品有利于干系人。
即使采用了预测型生命周期，仍可使用滚动式规划的概念。
先编制一份高层级的概要计划，再随新工作的临近、资源得到分配，针对某个合理的时间段编制更详细的计划。
图2-13预测型生命周期的例子
适应性生命周期的概念是什么？
有什么特点？
P46
适应型生命周期（也称为变更驱动方法或敏捷方法），其目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。
适应型生命周期也包含迭代和增量的概念，但不同之处在于，迭代很快（通常2～4周迭代１次），而且所需时间和资源是固定的。
虽然早期的迭代更多地聚焦于规划活动，但适应型项目通常在每次迭代中都会执行多个过程。
以下情况优先选择适应型方法：
需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或者，能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。
迭代和增量型生命周期的概念是什么？
有什么特点？
P45
在迭代和增量型生命周期中，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段（也称为迭代）有目的地重复一个或多个项目活动。
迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
迭代和增量型生命周期同时采用迭代和增量的方式来开发产品.
以下情况优先选择迭代和增量型生命周期：
组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，或者，产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。
大型复杂项目通常采用迭代方式来实施，这使项目团队可以在迭代过程中综合考虑反馈意见和经验教训，从而降低项目风险。
预测型生命周期、迭代和增量型生命周期和适应型生命周期的区别
预测性生命周期在生命周期的特点是的尽早时间确定项目范围及所需的时间、成本。
可以采用这种生命周期的项目应该具备如下特点：
项目成熟、项目的规模较大（甚至很大），项目的可交付成果描述清晰，团队有较为丰富的类似项目经验，或者整批一次性交付产品有利于项目干系人。
瀑布模型是预测型生命周期的典型代表，预测型生命周期是目前大型复杂项目的较为成熟的项目生命周期模型。
迭代和增量型生命周期的特点是，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段有目的地重复一个或多个项目活动。
采用迭代和增量型生命周期的项目特点是项目复杂、目标和范围不断变化，干系人的需求需要经过与团队的多次互动、修改、补充、完善后才能满足。
新产品研发项目经常使用迭代和增量型生命周期。
适应性生命周期（变化驱动方法或敏捷方法）的特点是，应对大量变更、获取干系人的持续参与。
与迭代和增量生命周期的不同是，适应性生命周期迭代很快、所需的时间和资源固定。
采用适应性生命周期的项目特点是，项目需求和范围难以实现、难以确定，项目过程中会有大量来自干系人的变更请求，最终的产品、服务或成果将经历多次较小增量改进最终满足要求。
例如看重客户体验和感受的软件开发项目。
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