可口可乐的市场营销分析.docx
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可口可乐的市场营销分析
目录
摘要：
3
1.可口可乐公司的经营现状3
2.市场分析4
2.1市场介绍5
2.2对手竞争分析5
3.可口可乐公司的产品策略6
3.1全球标准化产品策略7
3.2中国市场产品策略7
4.可口可乐的分销策略8
5.可口可乐的促销策略9
5.1广告策略9
5.2公共关系9
5.3人员推销10
6.可口可乐公司市场营销策略存在的问题及建议11
6.1可口可乐公司市场营销策略存在的问题11
6.2完善可口可乐公司市场营销的对策建议12
结束语:
16
参考文献：
16
可口可乐的市场营销策略分析
摘要：
一个企业的品牌价值越高、影响力越大，这个企业生存的安全系数越高。
全球知名的可口可乐公司之所以成就今天的伟大事业，与它注重品牌建设是密不可分的。
在它发展的过程中有很多值得我们借鉴和学习的宝贵经验。
可口可乐是一个闻名世界的百年企业，从诞生之日起，就不断在世界市场中创造着一个又一个的奇迹。
它拥有超过500个饮料品牌，拥有全球48%市场占有率，通过全球最大的分销系统,200多个国家的消费者每日享用超过16亿杯可口可乐产品。
可口可乐公司，以行业的领跑者的身份带领着我国饮料业的不断进步。
关键字：
可口可乐；市场营销；营销策略；品牌
1.可口可乐公司的经营现状
可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚洲亚特兰大市的药剂师约翰•彭伯顿博士在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。
1892年，商人坎得勒以二千三百美元买下可口可乐秘方的所有专利权，并创立可口可乐公司。
在他的领导下，不足三年便把可口可乐推广到全美各地。
1919年，坎得勒以二千五百万美元，将可口可乐公司售予亚特兰大的财团。
如今可口可乐公司，总部设在美国乔治亚洲的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：
可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。
长期以来，可口可乐公司奉行所谓的“3A”、“3P”的策略，即买得起（AFFORDABILITY）、买得到（AVAILABILITY）、乐得买（ACCEPTABILITY），物有所值（PricetoValue）、无处不在（Pervasiveness）、心中首选（Preference），正式在这些观念的作用下，可口可乐公司从二战到现在都不断追求国际化战略，以期建立可口可乐的全球生产、销售。
至2003年可口可乐公司已经在海外建立了1200多家装瓶厂，销量达到194亿标准箱。
而可口可乐公司在中国市场的发展状况可以分为两个阶段：
解放前是可口可乐在旧中国市场的发展阶段；1978年至今，是可口可乐重回中国市场发展阶段。
如今可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据最新的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。
同时，可口可乐也是目前中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。
可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。
可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。
可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。
2.市场分析
2.1市场介绍
我国的饮料市场起步相对较晚，但随着市场经济的发展，饮料市场成了社会经济不可分割的重要部分。
在国际品牌与国内品牌竞争的格局下，我国如今的饮料市场，可谓五彩缤纷，碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等，品种样样齐全：
有碳酸饮料、果汁、蔬菜汁、含乳饮料、植物蛋白饮料、瓶装饮用水、茶饮料、特殊用途饮料、固体饮料及其他饮料等10大类产品。
到2005年年末，我国饮料年产量已达到2400万吨，其中碳酸饮料约占饮料总量的30%左右，瓶装饮用水约占30%，果汁和果汁饮料约占10%，茶饮料约占15%。
近几年，我国软饮料年产量以超过20%的年均增长率递增，达到1300多万吨，软饮料市场已成为中国食品行业中发展最快的市场之一。
2004年中国软饮料产量2373万吨，比2003年增长16.84%。
实现工业总产值（当年价915.06亿元，销售收入878.02亿元，分别比上年增长18.98%和20.01%。
2005年上半年，软饮料行业产销两旺，产成品、销售收入、利润和税金都比上年同期有了较大幅度增长。
早在20世纪20年代，可口可乐就进入了中国市场。
今天，可乐已成为家喻户晓的品牌，中国也成为可口可乐全球第五大市场，而到2004年止，可口可乐已经在中国生产了一千亿罐可口可乐，约每个中国人喝了78罐。
专家预计，中国将取代日本成为可口可乐公司在亚洲的最大市场。
2.2对手竞争分析
可口可乐的优势：
身为全球最大的软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大的全球竞争力，依靠强势行销能力及企业广告，使其品牌形象深植人心，已成为消费者生活之一部分。
其核心产品的神秘配方极度保密，使其产品流行100年后而不衰。
拥有四种营销利器，广告、赞助、促销活动，以及合作店牌。
且销售渠道相当完整，并拥有快餐业的强大销售渠道。
作业流程标准化，可口可乐公司具创新及高度研发能力，最具代表性为健怡可口可乐的推出，一上市即造成风潮。
市占率高，产品更为市场之领导品牌。
在同类产品中占据领先地位。
可口可乐的劣势：
组织庞大、控制不易。
身为一个大型的公司，旗下员工众多，让每个员工满意是一件极其困难的事。
主要消费族群对产品的认同感略逊于百事可乐。
百事可乐在广告上利用明星效应吸引消费者，实现其在销售方面赶超可口可乐的目标。
百事可乐的优势：
百事的可乐产品因为其口味相对可口可乐的更甜，更加符合80年代以后人的口味，同等价位上比可口可乐量多20%加上其推行的百事
明星策略，在追赶可口可乐的步伐上相当迅速。
百事可乐经营范围广，涉及软饮料运动用品、快餐以及食品等。
就传播策略而言：
独特的音乐推销和名人广告效应，其庞大的代言阵容包括：
当红歌星周杰伦、陈冠希、古天乐、蔡依林、F4、谢霆锋、Rain；著名体育明星：
姚明、贝克汉姆。
就广告策略而言：
面对可口可乐的竞争，百事果断采取广告侧翼战，明确了自己的产品定位，以“新生代的可乐”形象对可口可乐实施了侧翼攻击，从年轻人入手，力图树立“年轻活泼时代”的形象，暗示可口可乐的“老迈落伍过时”，从而避开了锋芒，在年轻人身上赢得了广大的市场。
百事可乐的劣势：
组织庞大、控制不易。
消费者刻板印象是不健康饮料，因可乐内含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康问题。
主要消费族群（年轻族群）之产品认同感，略逊于可口可乐。
桶装饮料通路遍布广泛，消费者最后所享用之产品品质较难掌控（超过保存期限或变质等情形）。
3.可口可乐公司的产品策略
可口可乐产品的原材料保证质量达到国际标准，生产出全世界都一个口味的产品。
可口可乐从消费者真正的需求出发，生产满足消费者需求的质量好的饮料，并且提供顾客现实产品消费所必需的良好的服务保证。
由此，可口可乐深受中国消费者的喜爱，为其占领市场打开了方便之门。
3.1全球标准化产品策略
目前，可口可乐公司销售的饮料可分成4类：
a、碳酸饮料（可口可乐、雪碧）；
b、主要是水的饮料（天与地、冰露）；
c、含咖啡因和维他命的功能饮料（保锐得）；
d、有益于健康和营养的果汁和牛奶（酷儿）。
这些产品在全球范围内总共采用了230多个品牌。
这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其它本土品牌为补充，使可口可乐的品牌家族成为一支攻无不胜的航母编队。
3.2中国市场产品策略
在中国市场上，除了传统的可口可乐、雪碧、芬达、健怡四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“保锐得”运动饮料、“雀巢冰爽茶”和“茶研工坊”茶饮料、“健康工房”本草饮料、“美汁源”和“酷儿”果汁饮料，“水森活”和“冰露”纯净饮用水、“天与地”矿物质水等等，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁和水等。
可口可乐各品牌，各产品之间均有着明确的差异，产品定位区别显著。
三、可口可乐的定价策略市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位，定价战略是保持优势地位的重要手段。
领导型企业一方面要设法应对行业内竞争对手的挑战，另一方面还要提防行业外新进入者的威胁。
如果领导型企业能够充分利用定价战略，既能使竞争对手找不到赶超的机会，又可以阻止新的竞争对手进入这个行业。
可口可乐在进入中国市场以后一直采用渗透定价法，以低价格迅速占领市场，等到百事可乐公司进入中国市场时，作为市场追随者，他们在产品零售价上也只好跟随，由于市场份额小，还需要做更多的广告促销来吸引消费者，所以百事可乐在进入中国市场10几年后一直没有盈利。
这就是可口可乐定价战略的成功所在。
这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时，主动降低价格，压缩竞争对手兴风作浪的空间，从而保证自己盈利。
当自己在较大市场份额盈利时，竞争对手由于市场份额少，所以盈利也少，甚至由于规模不经济而无法盈利。
4.可口可乐的分销策略
分销策略是市场营销组合策略之一。
它同产品策略、促销策略、定价策略一样，是企业能否成功地将产品打入市场，扩大销售，实现企业经营目标的重要手段。
分销渠道策略主要涉及分销渠道及其结构；分销渠道策略的选择与管理；批发商与零售商及实体分配等内容。
可口可乐在中国采用的分销策略是广泛性分销策略。
广泛性分销策略是指在同一渠道层次使用尽可能多的中间商分销其产品。
我们都知道可口可乐先后采用了3A到3P的分销策略。
3A当中的一A（Availability）就是“买得到”——使得可口可乐产品随处都能买的到。
后来为了适应消费者的需求，可口可乐又提出了3P的分销策略。
3P中的一P（Pervasive）就是无处不在——使得可口可乐产品随手可得。
为了做到这一点，可口可乐始终秉承一个理念——决不放弃任何一个小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。
所以，不管你是在大型的超市，商场，还是在偏僻的小镇，你都可以买到可口可乐产品。
5.可口可乐的促销策略
可口可乐认为：
促销是一种特殊活动，它向客户和消费者提供购买我们产品的附加理由。
通常，它具有短期提升销售量和利润目标的功能。
促销的主要作用是：
增加短期的销售量，支持新产品或新包装；加强品牌形象，刺激消费者对产品的了解和需要；增加售点客流量和销售量并带给客户主要的利益。
5.1广告策略
广告是可口可乐营销策略的重要组成部分。
据调查：
82.2%的消费者对可口可乐的品牌认知是通过广告获得的。
可口可乐通过广告宣传提高了产品知名度和公众的购买欲望，在树立与加强产品及品牌良好形象方面，广告也起着非常重要的作用。
可口可乐通过广告宣传提高了产品知名度和公众的购买欲望，在树立与加强产品及品牌良好形象方面，广告也起着非常重要的作用。
进入中国市场以来，可口可乐一直以非常典型化的美国风格来吸引并打动中国消费者。
可口可乐从1999年开始，在中国春节推出的贺岁广告“风车篇”，其广告中展现的全部外景是在黑龙江省附近的一个小村庄内拍摄的，而且广告中的全部人物角色也全者来自这个村庄；在2000年，可口可乐推出其广告新作“舞龙篇”，龙是中国传统的吉祥物，舞龙更是中国传统节日的庆典节目之一。
在广告的创意表现中，对代表中国文化的元素进行了充分的挖掘和运用。
可口可乐广告在中国本土化了，并且深受消费者的喜爱。
5.2公共关系
可口可乐公司在中国的公关活动一刻都不停歇，从体育、教育、文娱到环保一刻都不停歇，利用一切可利用的机会提高自己的能见度。
体育：
“可口可乐——临门一脚”足球培训班；可口可乐NBA嘉年华系列活动；赞助多名中国运动员参加全球奥运火炬接力活动等。
教育：
希望工程；希望之星；农村大学生奖学金；农村网络学习中心等。
环保：
降低水耗、污水处理、减少排放、改进包装等措施进行工厂环保；实施绿色希望工程，专注培养年青一代环保意识。
文娱：
“快乐课间”和“键康生活坊”项目致力倡导青少年健康生活方式。
5.3人员推销
人员推销不是可口可乐的主要促销手段，但在销售高峰期（例如春节期间）公司也会雇用促销员在大型零售商店进行人员推销。
5.3.1针对经销商的促销
可口可乐不仅采取价格优惠与折扣的促销方式。
此外，还对经销商提供短期赊销的支持、销售及生动化竞赛、免费旅游、季度抽奖等活动，用以激发经销商的经销热情。
5.3.2针对销售人员的促销
对销售人员，可口可乐通常采取奖励直接与销售业绩挂钩的形式，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，或提供一定的福利奖励的方式。
5.3.3针对消费者的促销这种促销方式是制造商直接针对消费者展开的。
目的是诱导消费者，促进其直接购买本品牌：
a、免费品尝
b、特价销售
c、增量包装
6.可口可乐公司市场营销策略存在的问题及建议
6.1可口可乐公司市场营销策略存在的问题
6.1.1渠道成本持续攀升
业内有句俗语“再穷不能穷渠道”,似乎渠道费用的持续攀升已是正常现象。
可口可乐每年的销量从2006年开始,每年平均呈48%的增长,但是渠道费用也在不断的上涨。
产品的利润率保持在一个较低的水平,各个渠道流通环节的费用越来越高,各项费用快速增长,单箱成本越来越高,企业的负担越来越重。
随着2006-2010年销量的增长,销售费用按年平均35%增长,物流费用按年平均23%增长,其中物流费用有16%的费用是由于物流到货后,由于订单量不准、客户仓库爆仓以及产品单品差异等原因造成产品回仓从而影响物流费用的有效控制。
而单箱成本按年平均30%增长。
可以看出销售费用及物流费用的增长率远远高于单箱成本的增长率,所以控制销售费用与物流费用是渠道成本控制的当务之急。
6.1.2渠道管理缺乏品牌战略
可口可乐（中国）公司渠道冲突问题的产生主要是公司营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜性。
（1）由于在战略上将渠道当作外部资源,公司制定营销战略时往往忽视或轻视了渠道成员的利益,造成渠道成员与公司的利益点不一致。
也就是说,公司经常会将渠道各级成员当作“工具”,而不是合作伙伴,这样,渠道成员就是一个一个的单独个体,与公司的战略目标并不合拍,战略目标和根本利益的不一致当然产生个体之间的冲突。
不可否认,渠道冲突问题发生最严重的公司,就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管的公司,他们基本上是能发出货,能收到钱就什么都不管的公司,仅将经销商当作卖货工具,最终都在渠道冲突面前束手无策。
（2）由于渠道成员承载了太多的责任,这种责任与现实情况是不可调和。
例如,在经销商处可以看到为新产品上市而进行简单的各级批发商奖励方案。
公司最重要的前期工作,基本上就是用简单的政策让渠道成员在短时间内大量进货,至于这时的渠道管理以及上市后的市场管理就不用提了。
这样的销售战略,必将在渠道上引发冲突。
6.1.3品牌战略执行上存在偏差
（1）可口可乐（中国）公司在制定销售策略时,产品,价格,渠道,促销,消费者各项因素往往是孤立的,或者有些因素根本就没有考虑到。
系统性不强的渠道策略是背离公司应该制定的整套合理营销策略的,渠道成员在实际执行过程中,因而被迫进行主观的调整,调整过程会与整体市场不协调,因而产生渠道冲突。
最常见的例子是,只单纯制定渠道政策而忽略了消费者,消费者对产品不买账,从而导致渠道成员砸价,窜货,严重扰乱市场价格体系。
（2）由于公司制定销售策略时中心会落在公司销售量的完成上,至于渠道成员通过什么方式或手段来完成任务经常被公司忽视,因而不可控的渠道行为造成了渠道冲突。
如果不对过程进行约束,渠道成员就会对策略有不同的理解,从而产生不同的行为方式。
（3）公司选取渠道成员时以流通能力,资金能力考察为主,忽略了渠道成员的其他考核因素,如信誉,价值观,经营理念等一些软指标,因而造成渠道成员思路不一,素质参差不齐,为渠道冲突埋下隐患。
这是公司选取渠道成员最容易犯的一个毛病,也是最难解决的问题之一。
因为没有找到预期的渠道成员,从而退而求其次,选取一个并不满意的经销商,最终有可能埋下一个定时炸弹。
有时公司已经达到几天一个销售策略,一个销售代表手上同时掌握着几个销售策略的程度。
竞争对手有什么动静即刻进行反攻。
这些未经仔细考虑的销售策略由于都要在渠道上开展,将产生很大的问题,这些渠道问题也就是渠道冲突的导火索。
公司在宣传其制定的销售策略如何合理和有效,其实从这里可以看出,多次的让渠道接受休克疗法,最终会将渠道治垮。
6.2完善可口可乐公司市场营销的对策建议
6.2.1有效控制营销渠道的成本与费用
（1）物流管理方面的渠道配销管理和渠道助销系统管理。
加强渠道配销管理就是加强物流配送系统和订单的管理,目的是减少“假订单”发生率,提高实际到货率,将产品回仓率减小到最小。
做好客户库存的沟通、维护和管控,从产品出厂的末端抓起,提高各个渠道配销环节的准确率,有效控制渠道的物流费用。
渠道助销系统的管理就是在渠道配销管理的基础上降低渠道运营成本,加强人的监控、行销资源等的管理。
（2）销售费用管理方面的渠道市场费用、促销管理费用。
渠道促销是可口可乐经常采用的营销活动策略,但是促销活动结束后,效果往往不尽人意,形成资源浪费。
分析以往的促销活动,可口可乐公司发现:
大多数促销活动只是一种低水平的同质化竞争,停留在满足消费者物质层面或理性层面的需求。
大多数促销是以低价、买赠作为消费者的买点,同时通过POP等市场工具来刺激消费者冲动性购买。
这样的促销活动往往事与愿违。
（3）加强人员的监控,所有的助销人员:
促销员、理货员以及业务人员包括送货司机,都给予不同的责任及岗位培训,使其专业化和职业化,同时应用合理的激励考核机制,在其基础的工作岗位上,对其行为点进行考核。
6.2.2加强库存货龄的管理
饮料企业对库存货龄管理的最大要求就是产品的新鲜度。
加强库存货龄管理的目的就是为了提高产品的新鲜度,降低库存风险。
不仅是企业存在库存风险的管理,对于零售商也同样把库存的管理放在首位。
对于零售商而言,一般会经营很多品牌的产品,那么其把资金投入某厂家的产品的水平就反映其对该厂家的重视。
反映资金的投入大小的重要指标之一,就是其库存的大小,增大其库存就是促使其扩大销售量。
以沃尔玛为例,沃尔玛内部要求补货员必须每日向采购和可口可乐提供信息,以提高商场的现货水平,减少整个供应链的额外库存。
对可口可乐提出库存管理的目的是让订单流动更稳定,以便能够制订更好的生产计划和配送计划,同时也能控制可口可乐有较少库存。
沃尔玛采购严格考核可口可乐的送货率、订单生成到店里最终收货所需的天数、门店库存以及本仓库存。
6.2.3加强企业品牌建设
在可口可乐（中国）公司的渠道冲突管理在传统渠道管理的基础上,加强企业品牌建设需要推进以下渠道管理变革.
（1）批发系统
可口可乐（中国）公司的业务系统中,没有大批、小批、二批、特约经销商、分销商这些繁杂而又无效的客户之分,统称为批发商。
在奖励政策和具体运作中,应该全部是一视同仁。
除批发商的合同除销量目标不同之外,应该把他们纳入同一个合同版本之下,操作同一个市场。
（2）KA系统
可口可乐业务系统将KA系统细分为大卖场、连锁超市和便利超市三类。
即使同一个KA客户同时包含了以上三种业态,也将会有三份不同的合同书呈奉到它们的手上。
由于KA系统属于现代渠道,并且较多KA客户在国际市场上己经是可口可乐系统的长期合作客户,所以,公司应专门设立谈判经理进行此类国际大客户的合同谈判。
以使合作更加紧密和符合国际合作惯例。
（3）直营渠道系统
直营渠道反映的往往是一个企业的市场掌控能力,在可口可乐（中国）公司创新渠道冲突管理系统中,更主要体现的是企业的个性服务能力和统筹能力。
“为其大于其细”.针对性地对快餐行业、工矿企业、旅游景点、各类学校应该怎样服务,应该给予怎样的销售政策,应该实施怎样的销售策略,都作出专门规定,体现出可口可乐公司于细微之处彰显特色的企业文化精髓。
通过对以上各个渠道的合同化管理,将各个渠道的各项奖励进行平衡,在具体执行过程中严格按照各项奖励措施进行实施,这样,脱离了拍脑门决策方式,各个渠道都在宏观的统筹范围之中各施其职,各尽其责,都在固有的程序和模式中运转。
应该说在这个方面,可口可乐（中国）公司的做法是可取的。
通过可口可乐公司对市场的电话拜访,发现客户会对公司合同执行是满意。
客户不满意的地方主要集中在流程上,对“合同问题”表示不满的客户共5家,依然集中在东区,客户均反映今年签的合同至今未返,望加快流程速度。
因此本文认为,在已有成功做法的基础上,可口可乐（中国）公司可深化创新,引入精益管理思想,优化合同管理流程。
6.2.4加强技术革新
加强技术革新,创造价廉物美的新产品、新口味价廉物美是竞争取胜的重要法宝,这是放之四海的基本规律,也是大家熟知的道理,但“可口可乐”将之发挥地淋漓尽致。
她十分重视产品的品质管理和质量保证,产品最关键的部分—配方是全球统一配制的,质量严格控制,口味绝对保证,产品高度标准化。
此外,由于制作简单,材料普通易得,适宜大规模生产,每瓶饮料成本很低,所以能够低价销售,不但让消费者“买的起”,而且能够“物超所值”.
反观我国企业,价廉问题不大,但物美就很难保证。
不少老字号产品主要靠祖传经验来制作,标准化程度不高,品质不稳定;还有些企业,质量观念差,工艺粗造,员工技术不过关,产品质量问题频频,结果声誉一落千丈,甚至从此翻不了身。
因此,在保持价格便宜的同时上,如何保持质量的稳定性值得我国企业深思。
结束语:
可口可乐公司发展到现在，已借助他人之力在全球200多个国家和地区建立超过1200家瓶装厂，每秒销售量达7500多瓶，成为世界第一品牌。
国际性刊物《广告时代》将其评为“世界上最受尊重及最有活力的品牌”。
可口可乐在中国获得的巨大成功，最主要得益于它的营销战略与战术相得益彰的完美结合。
可口可乐的成功，是营销战略的成功。
在一个当今竞争激烈的行业中，可口可乐将战略营销的精髓演绎到极致从可口可乐的百年发展史中，我们可以挖掘出许多营销的秘密。
当然，最重要的是：
抓住机遇，迎接挑战！
参考文献：
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[2]王芳.可口可乐公司的品牌营销策略及其对我国的启示.商场现代化，
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[4]石颖颖.可口可乐战时营销策略研究，2006，5.
[5]赵国杰于晓川.可口可乐公司在中国的营销策略与创新[J].质量春
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