关于携程商业模式.docx
《关于携程商业模式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于携程商业模式.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
关于携程商业模式
关于携程商业模式
2005年,携程财务年报显示,总营收为5.212亿元人民币（6460万美元,相较2004财年增长了56%。
2005财年净利润为2.242亿元人民币（2780万美元,相较2004财年增长了68.4%。
携程2005财年的净利率为43%,2004财年的净利率为40%。
纳斯达克给予携程的市盈率高达50倍,而无论利润还是利润率都为中国互联网第一的网易也才30倍市盈率。
2006年4月,携程的市值达到15亿美元,是同在纳斯达克上市的e龙的5倍,同样高过了规模远大于己的新浪、搜狐和盛大。
反观携程的对手、同样定位旅游电子商务的e龙旅行网,至今没有盈利,2005年的亏损额扩大到2004年的3倍,营收规模上落后于携程的差距不是缩小、而在扩大。
携程缘何成功?
1.专业化经营
6年来,携程一直谨守在旅游业“深耕细作”。
携程创始人之一、现任董事长梁建章心中很明白,他搞互联网不会大而全、多元化,不走雅虎、eBay的路子,而是专业化,盯住一个模式做到极致,例如沃尔玛、星巴克、麦当劳。
虽然从一开始,梁建章等几个携程创始人的目标是作旅游业的电子商务,但携程的电子商务却又不能归于目前已有的任何一种电子商务。
梁建章强调,B2B、B2C、C2C这些电子商务模式的概念提法,都不适用于携程网。
梁建章所创造的,更像是一种服务型电子商务。
这种电子商务在B与C之间,搭建了一个B的中间平台;而在这个平台上流转的,不是商品与实物以及电子货物,而是信息与服务。
这种电子商务也不纯粹是互联网时代纯网络化的东西,而是线上与线下结合的。
携程网的收入只有30%来自线上,而且这些收入主要来自订房业务,这些业务不需要涉及到配送,也不需要网上直接支付。
另外70%的收入,来自线下的电话订房和订票。
1999年携程网收购了现代运通,开始从纯粹的线上业务走到线下。
梁称,当时看中的就是现代运通与众多酒店间的长期业务关系。
2.统一全国市场
不得不说,统一全国市场,绝对是大手笔。
在明确找到了自己的角色定位后,携程把网络化与信息化的优势发挥的淋漓尽致。
一个成熟发达的产业领域,无不是以统一市场和现代化大企业的形成为特征的。
携程出现之前,中国旅游服务业看不到这一点;而携程的出现,把中国旅游服务业的市场化程度提升了一大步。
携程的这一步,在于它很好地利用了现代互联网,充分发挥了现代信息业的运作理念。
以机票分销为例,在携程之前,没有一家全国性的公司能够统一处理全国各地的机票,传统机票市场的运作,基本上都是大批发商转给零售商,零售商再以柜台的形式面对各地区的客户。
可以说,这样的运作时间长,效率低,且以地域为中心“各自为战”,全国几十个票台,每个城市都有很多分点,就没法形成一个统一的反应与服务体系。
而携程击中了传统商家的软肋。
在上海携程总部,全国各地的机票业务都可以的呼叫中心以及IT后台统一处理,出票时间、机票价格都能得到监控。
3.信息整合,建立核心资源优势
携程表面上看,是为酒店和航空公司“打工”的,提供的是一种代理服务,但深层次上,他的定位很明确,就是行业上下游信息的整合者。
经济学上有个简单的原理,就是信息不对称,会导致市场不能有效运转,整个市场效率低下。
而信息流畅通的市场,会最大限度发挥市场的潜力与经济能量。
携程通过对全国酒店、机票预定市场信息（上游信息和旅游消费者（下游信息的全面整合,把供应商和消费者连接起来。
携程一只手掌控着全国近数十万会员客户,另一只手,则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。
它很好地充当了供应链整合的角色,而这一点（即供应链整合,是20世纪90年代以来最具现代商业精神的运作模式。
有人会问,信息整合,理念很简单。
可为什么是携程充当了行业资源的整合者,而不是国旅、中青旅这些传统的旅游服务商?
香港中旅国际公民旅游总部助理总经理毕建文的说法是:
“当时,国内一些大的旅行社也都已看到在线旅游电子商务这块市场,不过,传统旅行公司因为已经有地面门店网络,对于这块‘新业务’反应迟缓而谨慎,而互联网企业携程、e龙转身更快。
”
而中国社科院旅游中心副主任刘德谦则分析到:
“传统的旅行社会受制于既有的渠道模式,对于新技术、新的商业模型决策、反应机制滞后。
”
笔者认为,对于新技术的开放与接受程度,对于信息化时代的反应能力,对于新的商业模式的学习能力,以及对于创新的愿望与动力,正是这些因素拉开了携程与国旅、中青旅的距离。
我们对于这个快速变化的信息时代的反应是迟钝还是敏捷,我们的意识是封闭还是开放,我们对于新的商业模型是抵触还是虚心学习,这一点将决定我们的成败。
4.先进的制度与先进的管理
对于管理,东西方历来有不同的看法。
中国本土企业注重领袖智慧,强调人的精神,团结与奋斗,风行企业界的狼道系列经管书在很大程度上反应了这一点。
而西方的企业管理则是靠制度来说话的。
理念还是制度,携程的选择是后者。
“到机场发卡、建呼叫中心这些创新似乎都容易模仿,但在背后支撑这些创新的机制和保证其平稳运行的流程和技术,却是外界看不明白的。
”梁建章说。
早在2000年,梁建章就开始把CRM、平衡记分卡、6西格玛管理模式等管理方法引入携程,像NBA一样让统计数据说话。
“平衡计分卡就是一个体系,用数据化的指标全面衡量每个人、每个团队的业绩。
”
而6西格玛管理则使携程人拥有这样的意识:
把客人打给呼叫中心电话的等待时间控制在国际通行的20秒以内;
接听比例从80%提高到90%以上;
服务客户的电话时长缩减到今天的150秒左右。
这些精细化的管理制度使企业变得精确而高效,使企业完全具备了现代公司的快速、精准、反应灵敏、高速进化等典型特征。
在携程,“每个人都在眼皮底下”,管理层可以非常容易控制每一个环节,梁建章甚至“打开电脑就能看到携程每一分钟的几十张报表”。
这在传统旅游公司里面,是很难做到的。
5.务实而谦逊的企业文化
虽然携程在市场运作上大开大合,强势出击,但在企业文化上,携程却是谦逊而务实的。
现任公司董事长梁建章认为,携程首先是一家旅游服务公司,其次才是一家互联网企业。
在上海携程公司总部,有一个规模庞大的电话呼叫中心。
现在这个呼叫中心已经拥有600
多人,几乎占了携程员工总数的一半。
这个呼叫中心所提供的,是快捷的查询,迅速的预订,使客户得到的优惠的价格和满意的服务。
正是这个呼叫中心,完成了携程网70%的线下收入。
与携程相类似的是阿里巴巴,国内电子商务的老大,同样有一个规模上千人的服务中心,每天全部的工作就是打电话、接电话,把服务的精神发挥到淋漓尽致。
携程和阿里巴巴虽然有很大的不同,前者是服务信息的流转平台,后者是商品信息的流转平台,但二者有一点是相同的:
依托于传统产业,服务于传统产业,以网络工具和信息理念释放传统产业能量,提升传统产业的价值。
这一点,应对所有现在着迷于玩web2.0概念的互联网企业有所启示。
固定电话普及,电报业务就开始衰落;移动电话普及,寻呼机就被淘汰。
时代变了,单纯充当“二传手”谋得巨额利润的商业模式也该升级了!
携程诞生之前,中国“自助”出行的商务、休闲旅客在获取住宿与机票预订信息方面具有很大的局限性——要了解遥远而陌生的城市有哪些酒店,其档次、区位、价格等信息绝非易事。
瞅准这一市场,1999年5月,梁建章、沈南鹏、范敏、季琦四人出资200万元创办了携程。
由于填补了该领域的空白,携程受到市场的热烈欢迎、收入呈几何级数增长。
2000年收入仅为691万元,而据2009年2月8日公布的财报,携程在2008年扣除营业税后的净收入高达15亿元,较2007年增长24%。
虽然毛利润率稍有下滑,但仍然达到惊人的78%!
在全球金融危机的背景下,携程交出了一份不错的成绩单。
然而,这并没有引起市场热捧,股价反而出现小幅下跌。
这到底是为什么呢?
创业者心中的携程
应该说,携程的创业者们最初引入美国成熟的商业模式,并结合国情进行本土化的改造是相当成功的。
大致来看,携程的商业模式由五个环节构成:
一是与酒店、民航机票代理机构签订合作协议;二是散发服务手册向公众发布相关信息（后来网站成为传播主渠道;三是由呼叫中心站接受旅客预订;四是将旅客的预订信息传给酒店或者机票代理机构;五是与酒店、机票代理机构结算佣金。
这样,携程在旅客与酒店、旅客与机票代理之间搭起了提供有效信息交流的平台。
这个看似简单的模式实施起来却颇具难度,以至近十年来真正成功的只有携程和e龙两家。
首先,这个模式虽然在美国行得通,但到条块分割严重的中国需要涉及旅行社、网络公司、广告公司、电信增值服务、机票代理等多个“重点控制行业”,因此,必须设计一整套本土化的解决方案。
创业团队群策群力,特别是从业经验丰富的范敏对本土化模式的可行性细化发挥了重要作用。
其次,要有充足的资金。
“桥梁”的一端是数以千计的酒店,另一端是数以千万计的旅客,其对资金的需求量可想而知。
携程采取的方式是:
一手大把烧钱建立软硬结合的庞大信息平台,另一手大把烧钱自我宣传。
这种模式的特点是高投入高产出,小投入不产出。
要推行它必须高举高打,不能低起点滚动式拓展。
携程运营的头两年亏损甚巨,仅在管理、营销及软硬件上的投入就比运营毛利多出5139万元。
谁肯为一个试验中的新模式投入这样多的资金呢?
在耶鲁大学读过MBA、曾任德意志银行亚太区总裁的沈南鹏在携程向风投融资时充分发挥了他的专业背景,起到了关键性的作用。
1999
年10月,携程运作模式初定就凭一份10页的商业计划从IDG融到50万美元。
一年后,又从软银、凯雷等投资机构获得近1600万美元。
别忘了,那是网络泡沫破碎、无数“IT幼崽”在寒风中冻饿而死的时期。
而携程却从IDG、软银、凯雷等“天使”处获取了充足的养料。
2003年9月,携程又从著名的老虎基金获得1000万美元,这笔投资让软银、凯雷等投行成功套现退出。
在携程上市前,接力棒从“养鱼”的天使传给了“推销鱼”的贩子。
2003年12月,携程在纳斯达克上市,招股价为18美元。
扣除承销等各项费用,携程融资4520万美元,占IPO总额的60%。
IPO后携程总股本3040万股,市值约5.5亿美元。
携程的资本运营如行云流水,既无自降身价的急切又无不必要的拖延、迟滞。
好像以色列的精准农业,某平方英寸秧苗缺水时其上方的滴灌设备才启动,滴下不多不少的几滴“营养水”。
类似的,没有同样具备深厚金融背景的唐越,e龙也不可能成功。
在纳斯达克上市后,携程的营业额及利润仍保持高速增长。
出众的业绩和良好的发展前景使其深受资本市场追捧,股价稳中有升。
在公司公布2005年业绩后,市值已站稳在12亿美元之上。
当然,携程的成功也离不开电话呼叫中心和互联网技术的日臻成熟。
为实现海外上市,携程的架构采用“红筹模式”:
即以海外公司（例如注册在大开曼群岛为上市主体（母公司,以大陆外资企业（合资或独资为业务实体的“集团”架构。
由于我国诸多行业对外资有准入限制,例如,机票代理机构外资比例不得高于50%、广告公司外资比例应低于49%、电信增值服务外资比例不能超过50%（包括互联网内容提供、外资旅行社不得设立分支机构、不得安排客人到大陆以外的国家和地区等等。
对此,携程采取了复杂的架构安排:
首先,由范敏、季琦等人以自然人身份持有携程商务（上海等公司的股权。
这些内资公司分别持有广告及网络内容、机票代理、境内外旅游服务等方面的许可或牌照。
然后,携程与这些公司签订“技术顾问、人员培训、信息咨询”等排它性服务协议。
这样,内资公司以各自的牌照合法经营,携程通过服务协议从它们身上“抽取”利润。
根据2003年招股书披露,携程商务（上海每季度交纳24万元“服务费”,从事机票代理的几家关联公司则按每张机票18元的标准“上贡”。
酒店客房预订是携程的主要收入来源,2001年达到93.5%的份额。
2003年前9个月的酒店定房收入达9550万元,占总收入的85.8%。
上市当年,携程已与1700间中国酒店和450间外国酒店达成合约。
呼叫中心拥有240个坐席,500名接线员昼夜轮值。
接线员平均每人每月接听2425个电话,而每接听一个电话的人工成本仅为1.15元。
据披露,携程70%的业务得自呼叫中心。
携程还在全国30个重点城市部署了300名促销人员,就是在机场向我们手里“塞”手册的那些人。
信息技术飞速进步的大背景下,IT企业不需为信息的处理和传输发愁。
让他们发愁的主要是三方面的问题:
市场需要什么样的信息?
谁愿为这些信息买单?
如何买单?
任何一方面的问题没有解决好,IT企业都将会是竹篮打水一场空。
在社会经济全面进入买方市场的大背景下,B2C模式中消费者的“上帝”身份更应得到尊重。
携程和e龙抓住了旅行者对目标城市住宿信息的这一需求,又巧妙地安排酒店来为信息买单,这是携程、e龙迅速发展的关键所在。
可以说,梁建章、范敏、沈南鹏、季奇等携程创始人准确地把握了中国市场的商机,并通过一系列复杂的结构安排使美国的先进模式得以在中国法律框架内成功运营。
今天的携程已是一边连着几千家酒店,另一边系着数十万旅客会员的巨大信息存储和交流平台。
职业经理人手中的携程
2009年2月8日,携程公布了年报:
2008年扣除营业税后的收入为15亿元,较2007年增长24%;虽然毛利润率稍有下滑,但仍达到惊人的78%。
同期e龙的毛利润率仅为54%;净利润为4.44亿元,增速仅为营业收入增速的一半。
然而,在全球金融危机的背景下,携程这份不错的成绩单并没有引起市场热捧,股价竟然出现小幅下跌。
从财务报表看,携程的业绩堪称优秀,毛利润率、净利润率分别为78%和30%,手握超过10亿的现金而流动负债仅为6.7亿。
但是,因为公司每年都要采用股权激励,所以费用率偏高,不过,费用率被牢牢控制在47%一线。
与往年一样,在携程的收入中,酒店预订的份额在缓慢下降,机票代理的份额则逐年上升。
酒店预订的份额2005年为65%,2008年已降到47%;机票代理收入所占的份额则从29%升至42%;被寄予厚望的旅游产品在2005到2008年间仅从2%升至7%。
2007年全年,携程订房总量达960万房/晚;机票代售为1069万张;员工总数超过了7000名,其中,管理人员500名,呼叫中心3700名,营销人员1200名,产品维护人员1700名。
注:
“其它”收入包括互联网广告收入和会员卡收费获得。
携程的客户端有呼叫中心和网站两个分支,各自承担70%和30%的人流。
可以说呼叫中心的组建、运营、管理、服务质量监督等一整套综合能力是携程核心竞争力的根基。
一般来说,携程从每单成功的交易中获得的佣金数额都是事先约定的,超额完成还可获得更高的佣金比率作为奖励。
携程的营销人员就是我们在机场常遇到的销售人员,他们活跃在全国四十多座城市。
产品维护的工作包括与酒店签约、解决客人入住前后可能需要协调的问题,定期与酒店结账则是他们工作的重中之重。
在携程经营成本中,六成以上为一线人员工资。
在一定意义上具有劳动密集型企业的特征。
作为以呼叫中心和网站为主要运营平台的类IT公司,携程的各项通讯费用占成本的一成半。
2007年8月,携程一家重要股东套现5亿美元。
资料显示这家日本投资机构是2004年6月从携程收购这批股票的。
经过多次增资的稀释和主动减持,携程管理团队所拥有的公司股权已经无足轻重了。
梁建章、范敏的持股比例分别为1.7%和1.2%。
已淡出公司的日常管理,做私募权股投资的沈南鹏更只有0.5%。
可以说,携程的创始团队今天虽然仍在运营着这间上市公司,但他们的角色是职业经理人而不是大股东。
供应商眼里的携程
根据携程的年报,2007全年共预订酒店960万房/晚,收入6.77亿元,携程每房/晚预定的佣金为70.5元。
2007年底,携程已经与6000家酒店建立了合作关系,其中3400间承诺为携程
留出一定数量的空房。
在机票预订方面，携程2007全年共代售机票1069万张，收入5.03亿元，每张机票带来的收入为47.1元。
每房/晚70元、每张机票47元是携程收入的核心参数，并且已维持多年。
携程在呼叫中心、网络订票市场的占有率超过五成。
在全中国各层次酒店的总占有率却无法估算，但在机票预订领域则明朗许多，2007年国航载运3726万旅客人次，携程一家的机票销售量已经相当于国航的28.6％！
粗略推算，中国民航有十分之一的旅客是通过携程来订票的。
不夸张地说，携程在这个行当里的分量已经胜于国美在家电零售领域。
携程将酒店、航空公司称为供应商（Supplier）。
事实上，携程一刻也不曾拥有酒店客房或者机票，它只是将相关信息汇总、传递给需要它们的旅客。
与国美、苏宁有本质不同，携程不是零售商它只是收取佣金的中介。
当初，携程在其供应商眼里是“天使”，因为携程在VC的推动下一举建立了庞大而且先进的呼叫中心，业务影响逐渐深入人心，而酒店、航空公司没有管理运营这些新玩意儿的经验和勇气，也乐得将这块跨地区市场营销工作外包出去。
但是，携程提供的这个“桥梁”是要收“过路费”的。
携程的毛利润，2008年达到11.55在亿元，也就是说，携程所收费用中只有两成用于呼叫中心和网站的运营，这让“利润比剃刀”还薄的酒店、航空公司眼热心酸。
此外，携程每天要处理成千上万个旅客户的订房、订票电话，在庞大的供应商中的某一家分到的就小得可怜了。
固定电话普及，电报业务就开始衰落；移动电话普及，寻呼机被淘汰。
孟子说：
君之视臣如草芥,则臣视君如寇仇。
对国君尚且如此，对从自己碗里捞肉的携程，酒店、航空公司会怎么想？
时代变了，供应商们直接在网上兜售客房和机票又如何？
事实上，航空公司早已经动起来了，并已取得不俗的成绩。
如上航直销已获得约十几亿元收入，海航更是大张旗鼓地在淘宝网上开设了第一家机票直营店。
免费的淘宝更是后生可畏,特别是在东航董事长刘绍勇提出“航空公司不依靠信息技术创新，就会永远是打工者，是被动的打工者，而且是被动挨打的打工者”和“想见见马云”之后。
此外，电信的114也已经开始提供酒店和机票的预订服务了。
如果说与航空公司还能暂时维持一团和气，那么携程和部分供应商的利益之争已经上升到反目成仇的地步，比如与格林豪泰的纠纷。
更危险的是假保单事件：
云南旅客通过携程网订了两张机票及两份航意险，旅客因飞行时间跨越午夜12点担心保障不足而与携程交涉，最终发现保单系伪造的！
携程坚称假保单只此一张。
机票订购量达到千万级的携程只发售一张假保单，又被这千万旅客中唯一叫真儿的给核实了出来。
概率只有一百万亿分之一的“小概率事件”就这样发生了。
携程方面又给出的解释是数据处理、转输出了问题。
但在客人平安降落之后携程还有必要传输毫无意义的保单数据吗？
20元保费是携程自己落袋，还是与利益集团分脏了？
如果不幸出事，旅客投保数据还没从携程传到保险公司，他们获得赔偿的权利如何能得到保障？
在信息技术日新月异、公共电信系统日益完善，酒店、航空公司不需很大的投入就可以自己开展网络营销的今天。
携程充当单纯“信息二传手”谋得巨额利润的好日子可能不长了。
携程成长的速度比传统行业快了何止十倍，如果创业速度和企业衰老的速度相同的话，那么，今年十岁的携程已经相当于一百岁的传统企业了，再好的商业模式也该升级了！
升级会员 