中国为何30年出不了世界级企业家.docx

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中国为何30年出不了世界级企业家

【领导力】中国为何30年出不了世界级企业家

2011-06-3009:

38作者：

姜汝祥来源：

经理人、

之所以中国企业和中国企业家还未有登顶者最根本的问题来自于中国社会发展程度以及由此产生的商业文化根基。

五大差距：

中国企业未臻卓越

在全球经济一体化的今天，中国企业真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”。

中国企业即便是优秀如海尔、联想、华为等，与世界卓越企业存在的差距也是整体性的、全方位的。

●战略差距：

权谋Vs制度

中国企业多以“权威谋略”为战略出发点，而世界级公司则以制度和文化为战略出发点。

到目前为止，中国绝大多数优秀企业家都是在计划与市场“双轨制”下产生的。

在“市场”环境中，他们懂得了“国营厂长”不懂的竞争谋略；但“计划”余味下，却需要他们懂“政治”，甚至成为以“权威谋略”为中心的市场政治家。

●文化差距：

工具Vs信仰

中国企业用业绩凝聚员工，世界级公司用文化凝聚员工。

不少中国企业的愿景往往成为企业家个人的鸿图伟业，是实现企业家个人野心的工具和附属品，而不是全体员工的共同追求。

在相当一些中国企业中，核心价值观只是手段而已。

●管控差距：

能人Vs流程

中国企业用能人管理控制公司，世界级公司用流程管理控制公司。

中国企业对公司的控制大多是由人来完成，而不是通过制度与流程系统完成的。

这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张，但不能获得质的提升。

●营销差距：

利用Vs敬畏

中国企业利用消费者的幼稚，世界级公司促进消费者的成熟。

要想真正把握消费者，就得怀着一颗敬畏之心，像追求真理一样，不断地了解他们，琢磨他们。

但中国众多企业在骨子里对消费者是没有敬畏的，认为可以用计谋搞定消费者，所以用夸大其辞的广告，用费尽心机的“承诺”去讨好消费者，以获得增长。

●领导力差距：

聪明人Vs认真事

中国企业强调做聪明人，世界级公司强调做认真事。

不少中国企业家的骨子里有很深的帝王情结，喜欢研究“御人之术”，喜欢“好为人师”，“领导”在他们心中就是“驾驭”的意思，结果企业就演化成了权谋组织；世界级公司强调的是以原则为中心的领导，强调的是权利和义务对等之上的合作。

三大原因：

中国企业家尚未登顶

中国经济持续高速发展，在得益于一批具有创富精神和理想的企业家共同努力的同时，也将柳传志、张瑞敏、王石、任正非、马云等企业家推上了个人价值成就的高峰。

可是，仰看杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、松下幸之助等商业领袖，我们就能知晓，中国企业家的修炼与攀登之路还远未到尽头，距离顶峰还有很长一段路途。

●差距一：

抵制诱惑的能力

世界级商业领袖往往诞生于严格的市场竞争环境。

而目前中国的发展阶段与商业环境，还无法说是完全的市场经济，这给企业家提供了太多的创富机会，同样也形成了太多的诱惑，以致中国企业家不容易坚守自己的商业底线。

中国企业家有了钱就抑制不住要进军房地产，涉足证券投资，因为赚钱来得快。

中国服装业龙头企业雅戈尔2007年主业销售收入不足20亿元，但其持有的中国人寿、宁波银行等近10家公司的股票市值高达240亿元，企业利润的绝大部分竟然来自于非主业的股权投资和房地产。

这样机会投资产生的利润是可以持续的利润吗？

真正致力于登上顶峰的中国企业家，不能把眼光放到对暴利与机会的贪婪上。

●差距二：

重硬件轻软件

世界级商业领袖有个共同特点，把人力资源放在首位，以人为本来实现企业的跨越。

而很多中国企业家认为企业的发展动力是硬件推动型，他们愿意花几个亿去买设备，但绝不愿意花百万千万请人才，也不会花几千万来设计一个流程。

殊不知，无论是技术研发还是经营管理，最终来源于人的智慧，离开这一点，企业是不可能有生命力的。

●差距三：

缺少企业幸福感

许多中国企业家的幸福感更多是建立在社会名利和行政地位上，或者是建立在下属对他的崇拜感上的。

而世界级商业领袖更多的幸福感来源于企业经营成就，所以类似于洛克菲勒等家族企业往往寿命很长，传承数代而长盛不衰。

差距源于商业文化根基

公司健康发展有两个基本因素：

一个是和平的社会，一个是良好的法制环境。

我们与世界卓越企业和企业家本质上的差距是商业文化的相对落后，是人的思维意识还未能摆脱长久以来的小农经济形态的影响。

这种商业文化的先天不足，表现在战略思想上，就是中国企业喜欢做大，喜欢做外在的扩张，喜欢追逐机会。

中国的企业家有两极：

一极是全力把企业做大，通过外在规模来获得个人的安全感；另一极是到达一定层面后进行自我修炼，修习佛法、国学等等，本质上还是缓解不安全的内心状态。

商业文化不足表现在企业治理结构上，就是中国企业大都是“人治”型家长制的组织形态。

这是因为历史上中国的商业组织都是家长制结构模式，不仅企业家容易偏好当家长，员工在内心深处也难于摆脱对一个大家长的渴望与敬仰。

回归商业本源是追赶途径

以中国的经济形势与发展速度，诞生世界级企业与企业家是必然的，关键在于尽快弥补商业文化的深层次差距，拥抱世界先进的商业文化，摆脱小农经济形态的束缚，回归商业社会的本源。

企业与企业家首先要明确什么叫公司。

公司实质上是一个法人组织，是有独立生命意志的。

中国公司的成长过程很大程度上就是一个进入市场经济规律的过程。

那么，公司如何才能做大做强呢？

最重要的因素就是客户价值，公司的战略思想就是如何为客户提供最好的价值，如何以此为基点来设计公司的组织结构、营销系统、人力资源体系。

以消费者的利益为第一位，公司就是为客户提供价值的经济组织，这就是所谓的做大做强。

做大做强是结果，以客户为中心是路径。

明确了这一点，公司也就完成了战略的调整。

接着就是公司治理结构回归本源。

法人意味着公司的老板实际上就是公司的代理人、所有者或者监督者。

公司有自己的独立意志，所有者并不可以随便处置它。

按照公司的法人治理结构来设计并严格遵循，这本身是对公司生命的一种尊重。

营销系统回归本源，企业就应当投资消费者的未来，帮助他们成熟。

人力资源系统回归本源，企业应做“法治”上的流程系统，强调权利和义务对等之上的团队合作。

浅谈企业领导力的开发

张力菁

（深圳报业集团,广东深圳518009）2009年6月

自于麦肯锡的研究也表明：

在现有的国际商务环境下，预测未来10～15年的时间内，中国的企业将需要75,000名能有效的在全球环境下工作的卓越的领导者，但目前中国真正优秀的领导后备储备数目仅为3,000到5,000名。

由此看来，在未来的5～10年内，是否拥有足够数量和质量的领导人，将比任何时候更可能成为中国企业取得成功的瓶颈.

企业如何拥有领导力？

无非三个办法。

第一就是“买”，从外面招聘，这是很多企业常用的手段；第二是“借”，和咨询公司合作，借他们的方法来提升自己的领导力；第三是自己培养。

1建立胜任领导力模型

1.1胜任领导力模型的概念与作用

胜任领导力指在特定的公司、行业和环境要求下，为支持企业达到既定战略目标而须具备的最佳行为和领导能力模式总和.①帮助个人发展领导力：

通过领导力模型的公开，可以诊断个人的领导力差距，指引个人学习正确的领导行为，作为制定个人发展计划的参照；②帮助领导发展领导：

根据领导力模型评估下属领导力状况，基于领导力模型给下属针对性的发展建议，进行具体辅导；③帮助企业发现潜力领导人才：

基于领导力模型评价潜力人才的特征，尽早发现潜力领导人才，作为人才领导能力潜力的评估工具；④帮助企业制定领导力发展体系：

帮助企业确定领导力发展目标，为领导力发展体系指明方向。

1.2胜任领导力模型的设计

1.2.1设计原则：

前瞻性原则，模型的设计需要充分考虑转型战略及未来业务发展的需求；代表性原则：

模型设计过程中的信息输入必须具有权威性；聚焦性原则：

模型中反应企业目前最重要和最迫切的能力要求，不能一味求全求大。

1.2.2设计步骤：

多角度思考：

基于对企业战略、企业文化的理解，结合对标杆企业的思考，发动高层领导团队集体思考，初步筛选对于企业重要的领导能力；

初步聚焦与共识：

评估待选能力的重要性和发展需求，聚焦高重要性与高发展性的关键领导能力。

实践分析与具体设计：

通过BEI访谈、领导力实例收集与分析，从实践分析的结果看，对初步聚焦结果进行调整，并且通过企业习惯的方式表达对领导力的要求

2领导力培养项目的开展

2.1领导力的评估

根据已建立的胜任领导力素质模型，开展360度评估。

360度评估是由被评估者及其下属、同级、上级以及外部人员如客户填写标准问卷，从而对被评估者的行为和技能进行评估。

2.2领导力的培养

2.2.1知识的学习：

根据评估结果有针对性地为领导者提供相关的培训课程

2.2.2实践

在实践中固化学到的知识，把别人的知识变成自己的能力。

2.2.3制定了遴选高潜质领导者的程序，尽管成为储备人才可以加速有潜力者在公司内的升迁，如果没有具体的培养计划，他们可能会受挫或失败。

2.2.4设置新任职领导培训课程

2.2.5辅导

辅导是管理者最重要的工作，建立沟通机制，与被培养者保持畅通的沟通渠道，包括提供反馈、激励，以及有效提问等。

3领导力培养项目的执行要注意关键

3.1战略驱动

不是任何企业都要做领导力培养，任何时候都适合启动项目的，这要看战略驱动，即公司的战略有无要求。

3.2高层支持与介入

高层介入不光是讲课，高层有以下几个方面的工作：

3.2.1能力素质的确定

这是一定要高层参与的事情，因为公司的CEO知道公司要什么样的人才，想把公司带到什么地方去。

如果人力资源部门负责去做，风险则会很大。

3.2.2人员的选拔

人力资源部门要有选拔机制，但是这个选拔机制要由高层介入，因为只有他们才知道部下中谁最需要提升或者是学习，然后由人力资源部门或者培训部门去做测评。

3.2.3经验分享

很多课程本身其实讲的是理论，很多人觉得没有办法实现，因为不同的环境用的方法不一样，所以经验分享确实很重要。

3.3自主学习和管理的学分制

学分制的目的是进行目标管理，有学分制就知道学习目标，能够驱动他去学习和参与一些实践活动。

一般初级管理者很难有轮岗的机会，那在项目过程中就要给他制定一些活动或让学员自己去制定活动。

总之，整个领导力的发展是一个系统的工程，而不是一个项目，要跟公司的战略相匹配，并在培养过程中特别注意学习和实践，包括它的领悟反馈