405 商务酒店成本控制及采购管理策略分析.docx
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405商务酒店成本控制及采购管理策略分析
商务酒店成本控制及采购管理策略分析
目录
一、餐饮企业成本控制理论分析1
（一）酒店餐饮业成本控制的内容1
（二）现代酒店餐饮成本控制的方法1
1．预算控制法1
2．消耗指标控制法2
3．制度控制法2
4．标准成本控制法2
二、上海中福世福汇大酒店餐饮成本控制的现状及存在的问题2
（一）上海中福世福汇大酒店简介2
（二）上海中福世福汇大酒店餐饮成本控制中存在的问题3
1．成本控制的程度低3
2．成本各环节的控制不好3
3．成本差异的分析薄弱4
4．成本控制系统建设不完善5
（三）酒店餐饮成本控制存在问题的原因分析5
1．餐饮领导成本控制程度不够5
2．餐饮员工成本控制意识薄弱5
3．成本控制机制不完善5
4．材料浪费毁损大6
三、加强上海中福世福汇大酒店餐饮成本控制的对策6
（一）从战略的角度考虑成本控制的重要性6
（二）加强上海中福世福汇大酒店餐饮业成本控制的总体途径6
1．做好建立上海中福世福汇大酒店餐饮成本控制信息系统的基础工作6
2．制定标准成本，提供控制依据7
3．加强对原材料采购的管理8
4．加强服务和销售控制9
四、结论9
内容摘要
上海中福世福汇大酒店是合资四星级酒店，目前酒店管理经营处于同业前列，但酒店业市场竞争激烈，如何取得更大的经济效益，在激烈的竞争中脱颖而出，使酒店在竞争中处于有利地位，酒店管理部门不得不开始重新思索酒店管理的思路、办法，探索酒店管理的改革之路。
本文从酒店的管理现状入手，通过对餐饮部这个酒店的主要部门运营中成本控制的全面分析，通过对成本控制理论与方法的研究，指出了酒店餐饮成本控制中现存的一些不足。
针对酒店在成本控制的各个环节中的问题，从实施标准成本控制制度这一对策入手对酒店餐饮成本控制提出一些自己的看法。
关键词：
成本控制餐饮采购
文献综述
我国成本控制的发展以20世纪70年代末期，以实行改革开放、经济政策为分界，大体上可以分为两个阶段。
在改革开放前，我们在计划经济体制下，探索以建立和完善企业经济核算为核心内容的成本控制模式;改革开放以后，我们努力学习借鉴西方发达国家管理会计中的先进思想和方法，并努力与我国成本控制实践结合起来，不断探索具有我国特色的成本控制发展道路。
20世纪80至90年代对西方成本控制方法的借鉴，极大丰富了我国成本控制的内容，缩短了我国与先进发达国家成本控制方面的差距。
现代生产成本控制是从所有者的角度，其成本控制范围扩展到整个企业，控制的内容也扩展为:
结构性成本控制和执行性成本控制。
这些新型的成本管理模式在理论上和实践上具体体现在以下方面:
1.成本否决法
由邯钢创建的“模拟市场机制，实行成本否决”的管理模式创建于1990年3月13日，使我们认识到成本观念和成本控制观念更新的力量，即需要根据市场需要（即顾客需求）来控制成本。
其主要内容有:
厂内所有生产经营单位（包括辅助单位和部门）都要按市场经济办事，以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在效益，将使用的原材料和出厂产品均以市场价格为核算参数，核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实，实行成本否决。
2.档次成本法
档次成本法是我国20世纪80年代末至90年代初，企业为了降低成本、提高经济效益在实践中创造的一种成本控制方法。
它是将产品的目标成本分为几个档次，然后再将各种档次的目标成本进行分解，指定出各种档次下的材料消耗、费用支出定额，并以各责任成本中心责权范围为依据核定责任中心的考核标准，进行严格考核，以达到成本最低，经济效益最佳的目的。
3.效益成本法
效益成本法产生于20世纪90年代初期，最初由中国矿业大学，经贸学院财务教研组提出。
从经济效益的角度出发来确定成本是否发生、发生的范围、额度及其分配去向的一种新的成本计算和控制方法。
该理论的提出基于三个理由:
（1）李嘉图在《价值和财富—创门的特性》中指出，“真正的财富在于用尽量少的价值创造出尽量多的使用价值，换句话说，就是在尽量少的劳动时间里创造出尽可能多的物质财富”。
、
（2）从西方会计对成本的描述中受到的启发，美国会计学会在《成本概念与标准委员会报告》中给出成本的定义，即成本是为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。
（3）从我国企业中成本和效益反差过大的现实中受到的震惊而提出的。
1980年9月我国成立了“中国成本研讨会”，专业学术团体，先后10余次组织全国性的成本理论和实践研讨会，并多次出版《成本管理文集》，通过开展学术交流活动，密切结合我国实际对成本管理理论及其发展方向、成本管理方法等方面进行了广泛深入的探索，有力推动了我国成本管理研究工作。
我国学者的主要代表作品:
赵权博士在其所著的《企业成本控制技术》一书中，以全新的视角分析和阐明了成本控制及其战略，以突破传统的成本观念为先导，将成本控制理论与方法体系建立的基础由产品成本转移到涵义更为广泛的成本概念之上。
同时，作者提出的成本代偿性特征及其由此而展开的成本抉择关系分析，是成本控制理论与方法的创新。
2008年1月赵金柏在财会研究上发表的《实行目标成本管理是提高企业经济效益的现实选择》一文中把基于价值链的成本控制系统的基本思想概括为以下三个方面:
第一，侧重成本源流控制的思想。
第二，立足价值链的思想。
第三，技术经济一体化思想。
陈虹，颜廷标在《邯钢以成本为核心的管理思想的普遍性与特殊性》一文中概括了国内较为典型的两种成本控制模式—邯钢模式和宝钢模式，并分别阐述了两者的具体做法。
2008年4月徐政旦，陈胜群发表在会计研究上的《现代成本管理的基本范畴研究》一文中分析了价值链成本控制的基本框架。
首先，企业应该进行内部价值链分析，以识别其自身价值链。
其次，企业不仅应该理解自身的价值链，而且还要理解自身的价值活动对供应商和客户价值链的适应程度，只有这样才能增强自身的获利能力。
刘恩，秦书华，陈林在其所著的《企业财务成本控制技术》一书中指出我国现阶段成本控制仍是以标准成本法为主，作者分析了标准成本法的局限性以及推行作业成本法的不可行性，提出新方法的推行总是有一定的过程，我们可以将作业成本法中的先进内容引入到标准成本法中，逐步推行作业成本法。
2002年8月董丽红在财务与会计的《谈谈企业集团的财务控制》一文中提出应该采取以下措施加强成本控制:
应设置多层次的成本控制目标体系、采用先进的成本控制理念要注意成本控制的相对性、树立成本是由多种动因驱动的观念、要树立“以人为本”的全员成本管理模式、引入先进的成本管理方法和手段。
我国，成本控制观念的更新则主要表现在基于现代成本控制目标的成本控制观，即按照现代成本控制目标体系，从不同的层次进行成本控制口”]。
现代成本控制目标分为三个层次，第一层次解决的是企业战略目标，第二层次解决的是企业运行目标，第三层次解决的是成本控制的直接目标。
现代酒店管理在今天的中国也不过20余年，在此期间，学术界和业界做了大量的工作，将国外现代酒店管理，尤其是世界著名酒店集团管理的经验引进、移植到中国，对促进中国酒店业的建设起到了巨大的作用。
但是在学术界引进的经验多，潜心研究这些经验如何与中国国情相结合的理论少;在业界的主流依然以个别案作模式，表现为用明显的经验主义来管理。
因此有人讥讽“酒店管理没理论”。
酒店是一种比较特殊的企业，它也要遵从企业运营的一般规律，将企业发展、运营、竞争的一般规律与酒店的特殊性相结合，就能产生酒店管理自己的理论。
现代酒店餐饮成本控制的研究也很不成熟，应用状况不是很理想，应加快现代酒店餐饮成本控制工作，促使我国的现代酒店餐饮成本控制的完善。
酒店财务绝对不仅仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。
20世纪70年代末标准成本制度被引进到我国，目前的成本控制是基于制造业的，对于现代酒店餐饮成本控制的研究的相关文献数量屈指可数。
同时，酒店餐饮标准成本的研究得也不够深入，大多都是泛泛而谈，无案例实施或案例实施中缺乏数据支持，只生搬硬套基本的成本控制方法，而不结合酒店餐饮的实际情况，没有针对具体实施案例，总结经验教训，提升推广到整个酒店餐饮企业，没有整体参考性。
浅谈餐饮企业成本控制中存在的问题及对策分析
吴敏
酒店为求得生存与发展，如何更好地利用有限的资源取得竞争优势，成为酒店管理的重点。
在能源日益缺乏，环境保护意识日益加强的今天，实行成本控制，降低消耗，成为世界的主题。
然而，现行的成本管理体系仍然局限于传统的成本会计方法与成本管理制度，使成本管理制度未起到应有的作用，为了适应环境的变化，把成本管理与酒店战略有机地结合已成为当代成本管理的新趋势。
一、餐饮企业成本控制理论分析
（一）酒店餐饮业成本控制的内容
现代酒店餐饮成本控制环节也就决定了酒店餐饮成本控制的主要内容。
酒店餐饮成本控制的主要内容包括：
原料采购、原材料的验收、储存和发放、食品和酒水的加工和制作、提供服务、收款、成本差异分析等等。
1．采购原材料等生产要素，是资本的耗费，其本身就是成本，要对其进行控制，降低成本。
而且采购成本一旦确定就具有不可变更性，因此，能否及时合理地采购原材料、很好地控制采购成本对于酒店实施成本控制，达到成本控制目标意义重大。
2．由于酒店行业的特殊性，所储存货物极易损坏，要求库存必须降到最低，以保证供应给顾客的食品、饮料以及其他商品是最新鲜的，同时降低库存还有助于降低资金的占用量，降低存货成本。
3．加工制作是酒店业成本控制的重要环节，加工制作食品和调配饮料、酒水的工作人员必须严格按照成本控制管理人员所制定的来控制成本，如果这个控制环节出现了问题，那么前面采购环节和储存环节所做的努力就付诸东流了。
4．最后，就是服务提供阶段，服务是一个软产品，很难为服务制定一个标准，但可以通过客人所反馈的信息来判断服务质量的高低，那么提供成本达到一定的顾客满意度。
现代酒店餐饮企业应该有一套适合自身的，贯穿于所有部门的成本控制流程和制度。
作为餐饮企业的管理者，只有管理控制好成本，才能保证利润的最大化，进而有效率的达到经营的目标。
（二）现代酒店餐饮成本控制的方法
现代酒店餐饮成本控制的基本方法有如下几种：
1．预算控制法
预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标，以分项目、分阶段预算数据来实施成本控制的方法。
具体做法是把每个报告期实际发生的各项成本费用总额与预算指标相比，在接待业务不变的情况下，要求成本不能超过预算。
凡事预则立，不预则废。
2．消耗指标控制法
主要消耗指标是对酒店成本费用有着决定性影响的指标。
主要消耗指标控制，就对这部分指标实施严格的控制，以保证成本预算的完成。
3．制度控制法
这种方法是利用国家及酒店内部各项成本费用、管理制度来控制成本费用开支。
4．标准成本控制法
标准成本指在酒店正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目成本，是以各营业项目标准成本作为控制实际成本时的参照依据，也就是
对标准成本率以实际成本率进行比较分析。
成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。
最优标准是企业奋斗的目标，现实标准才是成本控制的目的。
但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。
确定这些标准的方法，大致有三种：
（1）计划指标分解法。
分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
（2）预算法。
用制订预算的办法来制订控制标准。
有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。
采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
（3）定额法。
建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。
在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。
实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。
同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。
必要时。
还应搞多种方案的择优选用。
二、上海中福世福汇大酒店餐饮成本控制的现状及存在的问题
（一）上海中福世福汇大酒店简介
上海中福世福汇大酒店是上海中福集团所属的一座高星级的大型商务酒店。
酒店位于上海市黄浦区最繁华的外滩商务圈，地处交通主干线延安东路与山东中路交汇处的广东路，距外滩、豫园、南京东路步行街举步之遥，交通十分便捷。
酒店建筑风格端庄典雅，中西合璧，既蕴藏着富贵华丽的韵律，又洋溢着二十一世纪的现代气息。
酒店由主辅连体结构组成，拥有“数字化”商务客房与各类豪华客房，以及多功能会议厅和多个不同规格的商务会议室。
另设风格各异的中、西式餐厅、商务中心等各种服务项目。
酒店设有总经理办公室、财务部、房务部、餐饮部、营销部、工程部、保安部共7个部门。
酒店1998年7月18日正式营业，2000年5月被国家旅游局评定为四星级酒店。
2001年被省旅游局、市旅游局授予最佳酒店、优秀星级酒店称号，并获得省市文明单位称号，2002年还荣获全国绿色餐饮和上海市十大美食招牌菜称号，成为上海市旅游酒店业协会会长单位，省旅游酒店业协会副会长单位，国家旅游酒店业协会理事单位。
2004年，2005年酒店连续荣获上海市“十佳星级饭店”称号。
可以说，良运大酒店取得了经济效益和社会效益的双丰收。
但是上海市高星级酒店如雨后春笋，不断涌现，各大酒店纷纷采取价格战，酒店经营利润率不断下降，酒店业进入了“战国时代”，如何在激烈的市场竞争中不断进步，取得更大的成绩一直是酒店管理者们关心的。
（二）上海中福世福汇大酒店餐饮成本控制中存在的问题
上海中福世福汇大酒店在餐饮成本控制方面，由于上海中福世福汇大酒店对成本控制的忽视，酒店餐饮成本率居高不下，如下表所示：
表1成本分析表
餐厅名称
项目
销售收入
销售成本
毛利
毛利率
成本率
西餐
食品
313365
142273
171092
0.55
0.45
饮料
6774
2362
4411
0.65
0.35
其他
0
0
0
0
0.00
合计
320139
144635
175503
0.55
0.45
中餐
食品
384365
184490
199865
0.52
0.48
饮料
8032
3132
4899
0.61
0.39
其他
0
0
0
0.00
0.00
合计
382388
187623
204764
0.52
0.48
堂吧
食品
273412
117567
155854
0.57
0.43
饮料
10903
3578
7324
0.67
0.33
其他
460
159
300
0.65
0.35
合计
284775
121305
163469
0.57
0.43
星级酒店餐饮成本率按国际上的一般标准，食品的成本率约为30%-40%，饮料成本率约为20%-30%，但上海中福世福汇大酒店的餐饮成本率普遍过高，是由于具体成本控制操作中存在一些不尽如意的地方。
1．成本控制的程度低
酒店的餐饮业务量大小也影响到其餐饮成本控制的模式，因考虑到成本控制的成本价值比（为成本控制所花费的代价与成本控制所取得的利益之比），上海中福世福汇大酒店餐饮管理者注重销售缺乏成本控制的意识，并没有花费较多的人工去做诸如各控制环节的原料盘点、资料记录和计算，采用粗线条的处理，所以目前上海中福世福汇大酒店餐饮成本控制程度较低。
2．成本各环节的控制不好
上海中福世福汇大酒店在餐饮成本控制的环节中，有的环节比较好控制，如采购、验收、库存、发货、成本核算，但也存在一些问题。
物资采购、验收、保管和领用方面的漏洞，主要有以下几个方面：
①采购：
个别采购员与供货商串通一气，提高价格，吃差价回扣，加大成本，侵害酒店利益，上海中福世福汇大酒店采购价有些高于市场一般采购价。
②验收：
验货员在验货时不严格，而又缺乏必要的监督机制，导致残损物资进入酒店，更有以少报多，无物报单的现象发生。
③保管：
仓库保管的控制制度不健全，仓库管理损耗大。
由于酒店存货的特殊性，盘存和监管难度都很大，而酒店又没有完善的控制系统，所以仓库的损耗很大。
保管员私拿白吃，多报损耗，甚至偷运仓库东西出去倒卖都很难被发现（账外的一些物品比较多）。
另外由于仓管员责任心不强，造成仓库库存物资变质变味，甚至破损的情况也是经常发生，账上少了，很少查原因，就打报损单。
④领用：
领用物品时，审批制度不严格，出现了少用多领、现象的发生，使用部门着急就没有领用单提前领货，事后没有补添单子，长此依旧，帐实不符。
有的环节不太容易控制，如加工、烹调。
厨房是餐饮产品的生产部门，在生产过程中的成本控制都在厨房进行，但由于餐饮生产属于个别订制生产，产品规格多，批量小；餐饮生产过程时间短；餐饮生产量较难预测；餐饮原材料和产品容易变质等等餐饮生产的特点，所以，餐饮原材料在厨房这一环节中的耗损，可以有多种原因：
由于切、配的出料率；由于每份菜的配料量；由于未售完的原材料贮存不当；由于员工的私拿、私用等等。
所以可以说，厨房从原材料进到菜肴出的这一过程就是一个“灰匣子”，发生了问题，不知道问题在哪，更无从下手去实施管理。
再加上厨房工作人员一般较注重技术和生产，往往对成本控制不够重视，因此生产环节的成本控制是不太容易做的。
3．成本差异的分析薄弱
在成本核算方面，目前上海中福世福汇大酒店只做到总成本的计算，即每日，每月发生的实际成本与同期的销售收入之比。
也按营业点明细核算。
他所反映的是餐饮经营从采购、生产到销售全过程的一个总的成本率，即从原材料进入餐饮经营过程的投入与销售给客人取得销售收入的产出进行的一头一尾的总的比较。
对成本差异的分析基本上都没有进行。
所谓成本差异分析就是对发生的实际成本率与标准成本率的差异进行原因分析，分析差异究竟发生在哪一环节。
在实际成本率与标准成本率的差异不大，没有超过允许浮动的范围时，这是没有问题的。
但如果发生异常差异时，目前在理论和实践中，都没有一个有效的方法去准确地找出问题发生在哪一个环节。
现在对此问题的对策，无论从理论还是从实务中都只有一个含糊的答案：
“成本率高出标准，说明企业内部管理存在严重问题，经营成本太高，存在严重的成本流失现象，因此，必须进行成本分析，查明原因，堵住漏洞。
”至于严重问题发生在哪个环节，如何进行成本分析并查明原因，则只有靠管理者的经验和自己的人格魅力去八仙过海，各显神通。
只有人治，而无法“法治”，即用管理机制去自动规范和调整人的行为。
因为成本控制具有监督的性质，各营运部门处于被监督地位，这些部门的员工甚至包括少数管理人员，出于省事或掩盖作弊的动机，事实上缺乏主动来搞成本控制的动力。
由于目前的成本率只反映上海中福世福汇大酒店餐饮部一级的成本控制情况，而无法细化到每一个环节。
如果控制部门自己没有一个监督反馈的信息来源，就无法进行责任制管理。
管理工作如果只有计划目标，只有工作规范及培训，也只是有了事前控制。
而没有对业绩的考核，就无法实施反馈控制，缺乏反馈控制的控制实际上就是没有控制。
没有控制的计划管理、目标管理、标准化管理等等都是一句空话。
因此，酒店管理部门必须有一个有效的信息反馈和分析系统，这个系统能及时产生准确的各环节的成本控制业绩的信息。
管理部门可以据此进行业绩考评。
此时，被管理部门也会产生一种自律心理。
在责任分明的情况下，一般的管理者包括员工都不能逃脱责任，但如果责任分不清，人们乐得吃大锅饭，通常缺乏积极性去主动承担责任。
4．成本控制系统建设不完善
管理信息系统（MIS）目前在上海中福世福汇大酒店管理中应用得比较普遍也比较成功的有两个管理子系统：
一个是客账系统，主要是管理客人在酒店中的消费和结账；另一个是账务处理系统。
餐饮成本控制系统应用的还不多见。
原因有多方面：
其一是管理制度的基础问题，MIS对企业管理的规范化，操作的标准化有相当的要求。
本身的餐饮成本控制的制度建设上尚有不足。
其二是有关软件在文字的适应性和管理制度的适应性方面还不能满足酒店管理的需要。
（三）酒店餐饮成本控制存在问题的原因分析
1．餐饮领导成本控制程度不够
上海中福世福汇大酒店的餐饮领导对销售业绩较为重视，忽视成本问题。
一般餐饮部经理去到下属众多的部门只凭“现场看看问问”的管理手段去查明哪个部门出的问题，是不容易做好的。
管理者精明一点可能搞得好一点，否则就只有一笔糊涂账。
也就是说，不能指望经营部门靠自觉性来完成自我控制。
2．餐饮员工成本控制意识薄弱
尽管上海中福世福汇大酒店员工也谋求饭店利益增长（因为酒店一旦破产，员工将会失业），一旦在具体行为中往往缺乏节约开支、控制成本的意识和行动，那种认为自己是普通员工，成本控制是主管、经理们的责任的思想普遍存在，对材料、对物品的浪费习以为常，尤其是当个别员工的浪费行为没有受到及时处罚时，会引起其他员工心理不平衡，加剧材料浪费，造成成本失控。
3．成本控制机制不完善
上海中福世福汇大酒店成本控制机制的不完善，主要反应在餐饮中责、权、利的不对称。
餐饮部只是成本中心，而非利润中心或收入中心，首先，餐饮部制作、销售餐饮产品的过程中要发生各种费用开支，这说明它属于成本中心，但它没有材料来源的决策权，只有材料耗量的控制权；其次，餐饮部直接创造营业收入但没有产品定价权和营销决策权。
事实上，餐饮部是一个既创造营业收入又发生成本的相对独立的业务部门，应视为利润中心管理，同时赋予相应权利，以利润考核餐饮部业绩，才能激发餐饮部控制成本的内在源动力，达到成本投入小、经济利益大的经营目的。
4．材料浪费毁损大
由于上海中福世福汇大酒店信息归集、处理、分析工作量大，手续繁杂等原因，并没有实行标准成本控制制度，成本差异无法落实到责任人，材料浪费、毁损现象不能得到抑制和根治。
甚至餐饮管理人员认为“常在河边走哪能不湿鞋”，对于员工偷拿、偷食现象睁一只眼闭一只眼，觉得这种现象应归咎于员工道德水平不高，归因于人事部招工工作失误。
这种靠“良心”靠“道德”来约束员工的管理现象是要不得的，应确立、完善“制度管人”机制，尽可能减少材料耗费。
三、加强上海中福世福汇大酒店餐饮成本控制的对策
（一）从战略的角度考虑成本控制的重要性
任何餐饮业中，成本控制都是极为主要的内容之一，其对餐饮业的经营具有决定性意义。
1．餐饮成本控制关系到产品的规格，质量和销售价格，因产品的售价是以食品成本和规定的毛利率来计算的，成本的高低直接影响其售价，因此搞好成本控制是餐饮工作的必需。
2．成本控制有利于满足宾客需要并维护宾客的利益。
宾客到餐馆就餐，不能够享受到精美的菜点和热情的款待，更希望餐饮产品物美价廉，而为保证这一点，就必须进行成本控制。
3．成本控制直接关系到单一餐馆以至于整个连锁餐饮集团的营业收入和利饮服务在满足宾客的餐饮需求的同时，还担负着为餐馆提供盈利的任务。
如果成本失控，就会影响餐馆的经营成果，甚至造成不应有的亏损。
4．成本控制可以改善餐馆的经营管理。
成本控制的关键取决于酒店餐饮营管理水平，经营管理水平越高，成本控制就越好，反之就会产生成本失控现象。
因此，搞好成本控制也既改善了连锁餐饮业的经营管理。
（二）加强上海中福世福汇大酒店餐饮业成本控制的总体途径
1．做好建立上海中福世福汇大酒店餐饮成本控制信息系统的基础工作
主要是要在食品原材料的初加工阶段精打细算，这样才能为实现成本控制计算机化莫定坚实的基础。
餐厅使用的原材料中，不少鲜活品种在烹饪前要经过清洗，就是将毛料初步加工成适合烹调制作的净料，例如将猪肉除
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