标杆管理在大型火力发电企业资源节约管理中的应用和体会.docx

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标杆管理在大型火力发电企业资源节约管理中的应用和体会

坚持一流导向，实践标杆管理

创建资源节约型发电示范企业

—标杆管理在大型火力发电企业资源节约管理中的应用和体会

华能大连电厂

2006年10月

目录

0前言1

1标杆管理与“一流导向”管理模式2

1.1标杆管理概念与作用2

1.2应用标杆管理，构建“一流导向”管理模式2

2标杆管理在电厂资源节约管理中实际应用和成效3

2.1与国际先进发电企业对标情况3

2.1.1标杆对象和主题3

2.1.2对标情况分析及改进策略和方案3

2.2实施管理变革、创新和技术改造5

2.2.1优化人力资源配置5

2.2.2优化检修管理6

2.2.3注重更新改造与技术进步，体现可持续发展8

2.2.4优化运行管理9

2.2.5构筑国际标准化、信息化现代发电企业管理体系11

2.3取得的成效12

2.3.1可靠性指标12

2.3.2主要技术经济指标13

3关于标杆管理的几点体会14

3.1标杆管理必须要有所创新15

3.2标杆管理的过程重于目标15

3.3科学技术是第一生产力15

3.4保证标杆信息渠道畅通和全面15

3.5要注重执行15

4结束语16

坚持一流导向，实践标杆管理

创建资源节约型发电示范企业

—标杆管理在大型火力发电企业资源节约管理中的应用和体会

华能大连电厂2006年10月

1前言

华能大连电厂是中国华能集团所属的华能国际电力股份有限公司全资控股的一家大型火力发电企业，目前总装机容量1400MW（4×350MW），是辽宁省及东北地区最大火力发电厂之一。

电厂分两期建成，分别于1988年底和1998年底相继投产发电。

建厂以来，华能大连电厂先后获得了全国第一个“一流火力发电厂”、“全国五一劳动奖状”等多项国家级荣誉称号，党和国家领导人曾多次到厂莅临指导并给予高度评价。

多年来，在华能集团公司关于建设“红、绿、蓝”三色国际一流发电公司企业宗旨的指导下，华能大连电厂始终瞄准国际一流发电企业，结合市场和企业自身的特点，在企业的经营战略管理、人力资源管理、安全生产管理、资源节约管理等方面展开全面的学习、探索和创新，使大连电厂的管理逐步发展完善形成一个更具华能特色的“一流导向”管理模式，从而使电厂整体管理水平不断与国际接轨，提高了企业的市场竞争能力。

特别是在综合生产指标方面，大连电厂不仅连续五年蝉联全国火电大机组竞赛特等奖荣誉，而且已经走在了国际同类型机组的前列。

尤其近年来，为响应党中央、国务院提出的加快建设节约型社会的号召，贯彻落实全国节能工作会议精神，华能集团明确了在“十一五”末确保把华能建成节约环保型企业的举措和目标。

作为华能集团的标杆企业，同时也是华能系统首批创建节约环保型示范电厂的试点单位之一，华能大连电厂多年来始终坚持一流导向、应用标杆管理开展资源节约工作的经验和体会，对华能系统全面开展建设节约环保型企业及国内发电企业开展资源节约工作有一定的借鉴意义。

2标杆管理与“一流导向”管理模式

2.1标杆管理概念与作用

标杆管理（BenchMarking）又称基准管理、对标管理，起源于70年代末80年代初美国公司学习日本公司的运动中。

标杆管理的原理可以概括为：

“将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”，它是一个不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基础与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环过程。

与其它管理理念不同的是，标杆管理具有更强的实践性。

历经30年，标杆管理已经成为现代企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，世界500强企业中有近90％的企业都应用过标杆管理。

标杆管理的关键，在于选择和确定被学习和借鉴的对象和主题。

它要求的是在管理实践方面“优中选优”，达到最优模式和最优标准，也就是盯住世界水平。

只有盯住世界水平，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的管理人员和员工身上，从而提高企业的整体凝聚力和竞争力。

标杆管理的实施总体上分为五个环节：

一是分析现状，确定对标主题；二是选准标杆单位；三是比照对标，寻找差距并分析制定改进策略和方案；四是实践阶段，实施明确的革新方案，开展有效的运行控制；五是评估和改进，重新调整、确定标杆和主题。

这五个环节是一个闭环控制、持续改进的过程，在实际运作过程中，也可能存在着交叉，关键在于符合标杆管理的基本思想，并取得预期的绩效水平。

2.2应用标杆管理，构建“一流导向”管理模式

华能大连电厂是我国第一批利用外资、集资兴建的电厂，投产之初，根据国务院领导关于电厂的管理要“新厂新办法”的指示精神，电厂坚持以“改革、创新”为企业发展的宗旨，通过设备治理整顿、夯实管理基础、企业“双达标”，1994年被原电力工业部命名为全国第一个“一流火力发电厂”，标志着电厂的生产经营综合管理水平率先成为国内发电企业的标杆。

“创一流”后，电厂领导班子曾在全厂范围内开展“创一流后怎么办”的主题讨论和“走出去，请进来”的学习活动，以寻求持续发展的道路。

2000年8月，原国家电力公司在长春召开“创国际一流电厂”工作会议以后，大连电厂在持续发展上又有了更加清楚的认识，即：

“创一流”是一个长期的过程而不是结果；“一流导向”的目标不仅是瞄准国内最好水平，更要瞄准世界工业化发达国家发电企业的一流管理水平；“一流”的标准是动态的，无论是国际还是国内的发电企业，在管理、技术上都在不断改革和前进，因此，必须不断更新目标，持续坚持改革，勇于创新，才能永立一流船头，实现不断超越的良性循环。

一个以“一流为导向”的管理理念在电厂中初步形成。

在此时期，国家电力工业体制改革也不断深化，辽宁省电力市场开展了“厂网分开、竞价上网”，并逐渐过渡到东北区域电力市场试点运营的探索和实践。

在这种竞争的市场环境下，电厂必须达到和保持更高的设备可用水平和更低的资源消耗水平，才能获得更大的市场竞争优势。

因此，在以往“创一流”的基础上，坚持国际一流导向，主动应用和实践标杆管理思想，实现电厂管理的整体优化和提升，成为电厂管理者和全体员工的共识。

经过几年来的探索和实践，大连电厂的管理也实现了由单纯的“创一流”过渡到“一流导向”管理模式的转变，电厂应用标杆管理由无意识转变为有意识、更高层次的水平。

3标杆管理在电厂资源节约管理中实际应用和成效

3.1与国际先进发电企业对标情况

2.1.1标杆对象和主题

华能大连电厂四台机组都引自欧美日等西方发达国家。

按照“一流导向”的理念，我们确定了北美、欧洲、日本的工业发达国家的先进发电企业作为标杆对象。

结合电厂实际和中国国情，抛开诸多不可比因素，我们分析确定了在可靠性水平、技术经济指标等关键生产指标方面，我们能够借鉴并超越发达国家同类型电厂先进水平。

2.1.2对标情况分析及改进策略和方案

在华能公司的支持和指导下，我们与日本电源开发株式会社建立并保持了长期的合作交流；近年来，多次与日本九州电力公司、法国电力公司、香港电灯有限公司、日本三菱重工集团、美国西屋集团等国际先进的发电及设备制造公司和美国电科院、日本立命管大学等国外科研院校进行对标交流，获得了大量的一手信息。

同时，从中电联、华能集团发布的文件和信息，以及信息发达的互联网上，我们也获得了国内外先进发电企业管理的重要信息。

Ø可靠性指标

在发电生产上，西方发达国家电力生产和运营者最关心的是两个方面：

一是安全、可靠的生产，因为这是基础；二是效益，获得效益不仅要做好外部市场工作，内部降低投入和消耗同样重要。

国内也是如此。

因此，进一步提高设备的可靠性水平，就成为降低资源消耗水平的前提和基础。

从1989至1999年，大连电厂平均等效可用系数为90.18%，与国际先进发电企业的水平相当（如美国康尼迪克州电力公司对下属电厂40万千瓦机组等效可用系数考核指标为89%），但是历年来都没有达到国际最好水平（香港青山1997年达到了97.75%，我厂1996年最高94.07%）；并且在最能够代表机组可靠性水平的连续运行方面，大连电厂最长连续运行时间只有100多天，而当时世界上至少有20台机组达到了500天以上。

Ø供电煤耗和厂用电率

火电厂供电煤耗、发电厂用电率是衡量火电厂资源节约管理综合水平的核心指标。

从1989至1999年，大连电厂平均供电煤耗为323.27克/千瓦时（最好为1996年320.65克/千瓦时），平均厂用电率为4.01%（最好为1996年3.77%）；1999年，日本东京电力公司的供电煤耗为320克/千瓦时，平均厂用电率为4%；法国电力公司的供电煤耗为331.6克/千瓦时，平均厂用电率为4.47%；德国巴伐利亚电力公司的供电煤耗为332.1克/千瓦时，平均厂用电率为5.42%。

总体看来，大连电厂在这两项指标上还是位于世界前列，但还存在差距。

Ø水资源和燃油消耗

电厂水资源消耗是指新鲜淡水资源，主要用于锅炉补水、冷却用水等，也包括厂内饮用、消防等生活用水消耗；单位发电量消耗的新鲜水资源就是发电水耗率。

由于采用海水直流冷却，大连电厂新鲜水资源消耗水平较低。

从1989至1999年的平均发电水耗率为0.33千克/千瓦时，基本保持稳定，不到全国平均水平的1/10，与环保要求最为严格的日本发电企业平均水平基本相当。

但由于大连市是资源性缺水城市，并且电厂在供水系统管线治理、优化用水、废水回用、海水替代等方面仍有潜力，因此仍有一定的节水压力和潜力。

燃煤电厂的发电燃油消耗主要用于机组启动点火和日常助燃，并不是最主要的节能指标。

从1989至1999年，电厂年平均单机耗油量为1118吨（最低为1996年432吨），最低水平与日本同行业基本持平。

虽然一期两台机组耗油达到了较低的稳定水平，但是二期投产初期稳定性较差，并且存在油枪容量偏大、火焰检测不良等设计缺陷，因此1999年平均单机耗油量达到1435吨，节约潜力很大。

通过与国际先进的发电企业指标对标，使我们找到了电厂自身存在的差距和不足，也使我们重新确定了追赶、超越的目标。

与国际一流发电企业存在差距的主要原因是大连电厂在优化运行、检修管理的理念、方式上还部分保留着传统、陈旧的烙印；人员配置、管理机制、管理方式并没有达到完全与国际接轨；二期机组投产初期稳定性较差，一期机组逐年老化，设备技术水平有待进一步提高。

2000年底，电厂就如何坚持国际一流导向、实践标杆管理、赶超国际先进在厂内主要管理人员中进行了研究讨论，统一了思想认识，明确了要实现目标，必须在基础的管理职能和流程控制达到或超过国际先进发电企业水平。

在此基础上，我们组织编制了《创国际一流电厂中长期规划》和滚动计划，制定了赶超的策略和举措，确定了以人力资源优化、设备检修维护、技术改造、运行管理、标准化管理、信息化建设作为标杆管理的主要职能和流程。

3.2实施管理变革、创新和技术改造

2.2.1优化人力资源配置

2000年底，我们在华能公司的统一指导下，根据0.34人/MW的要求，实行了减人增效和机构重组，精简了组织机构，重新优化了人力资源配置，一大批知识结构合理，具有较高专业能力的业务骨干充实到管理岗位；选拔了一批专业知识扎实、业务水平强、有组织能力的年轻人担当机组长、值长等重要运行岗位；对检修部门进行优化组合，将原先三个相对独立的检修部门合并为一个检修部，对职能重新进行了梳理和界定，并将一批具有专业特长又具有运行系统概念的运行人员补充到机械、热控等专业，从而使电厂检修的人员配置、职能分工和运行机制都较以往有了大幅度提高。

通过实施减人增效、竞聘上岗工作，实现了“把合适的人安排到合适的岗位”的目标，优化了全厂的人力资源配置。

尤其是在最能体现电厂综合管理水平的运行岗位定员方面，随着设备自动化、可靠性水平的不断提高，电厂将运行值标准定员设为每值12人，每台机组只配备机组长和值班员各一名，另有一、二期值长、电气值班员、备员各一名，明显低于国内其它电厂的运行定员标准，与日本同类型机组定员相当，已进入到国际先进水平的行列。

此外，我厂还在国内发电企业中创造性地实施了“六值编制，五值三运转”的管理模式，其中一个运行值每年有两个月按照正常工作日上班，一方面加强技术培训工作，在机组检修及重大操作时能够参与运行值工作，另一方面，可以作为运行值备员。

这样一来，不仅减轻了运行人员的劳动强度，也大大提高了人员的使用效率和综合素质，从而使运行操作逐步提升到精细化水平。

人力资源的优化配置，尤其是关键生产部门和岗位人员素质的增强，为规划的实施提供了充分的人力资源保障。

2.2.2优化检修管理

通过学习和借鉴国际先进发电企业管理理念和模式，大连电厂以提高可靠性、降低成本和消耗水平为目标，探索并创建了具有华能特色的设备优化检修管理体系。

其主要内容为检修周期优化、检修方式的优化、检修质量管理的优化、检修项目的优化、检修队伍管理的优化等五个方面。

Ø检修周期的优化

投产之初，我们就在广泛研究日、欧、美等发达国家和地区同类型机组相关经验的基础上，对设备检修周期的规划上实施了一系列改革措施，将机组检修规模由一年两修变为一年一修，大修间隔由3年延长到4年；一期两台机组完成第一个大修周期以后，根据华能集团率先提出的“ABCD”检修模式，在总结经验和设备评估的基础上于1996年又进一步延长大修间隔，实行A-C-C-B-C-C-A的计划检修周期，到2000年#1机组大修时，大修间隔已经延长到6年。

目前，大连电厂四台机组已经在这个规模周期上连续、安全、稳定的运行，并在同类型机组中得到推广应用。

自2000年开始，我们在科学评估机组状态的基础上，进一步试行三年两修的周期模式，实践证明，进口大型火电机组实施三年两修的周期模式也是可行的。

Ø检修方式的优化

检修规模周期的优化必然带来整个设备检修体系的变革。

在检修方式的优化上，大连电厂学习、借鉴欧美发电国家电力设备状态检修模式，从降低检修成本、避免过修和欠修出发，探索出计划检修、定期检修、状态检修、和故障检修等多种方式融为一体的优化检修方式。

在设备编码和分类的基础上，对主设备和重要辅助设备如主机、炉和汽动给水泵等仍然采取以预防检修为主的计划检修方式，构成年度设备检修的主体；对于一些具有冗余配备的辅机和辅助系统，如磨煤机和制粉系统则利用其备用机会实施定期检修，构成月度设备检修的主体；随着管理理念和监测手段的进步，对于部分可以在线和离线监测手段来实现对设备状况进行诊断和分析的设备，如一些重要的转动设备，则实行以预知维修为主的状态检修方式；而对于一些可以切换运行、对主系统的状态不构成直接影响的辅助设备则从安全经济的角度出发完全采用故障检修的方式。

Ø检修质量管理的优化

火力发电企业的质量管理，其核心更为集中体现在对设备检修的管理上。

随着检修质量控制文件的编制、执行、管理水平的不断提高，大连电厂设备检修质量的控制过程亦在不断地优化。

从文件包编制的细化、到W点（见证点）、H点（停工待检点）控制的强化、到厂内监理机制、考评验收机制的完善和实施，质量管理的优化始终贯穿整个设备优化检修管理体系的全过程。

在检修过程中，我们也更加注重保持和恢复机组的经济性，重点加强对汽轮机叶片、汽封、凝汽器、高加、炉膛受热面、空预器、暖风器等换热设备、系统的检查和处理，并制定严格的验收考核标准。

过程的优化必然带来结果的优化，机组可靠性从检修后“一次启动成功3个月无临检”到“半年无临检”再到“一年无临检”最后到“一个检修期无临检”，进而达到连续稳定、经济运行的目标。

Ø检修项目的优化

检修项目的优化是与检修方式优化相适应进行的。

对机组不同级别检修的标准项目和特殊项目，根据设备的状态按照“有层次、有重点、有特例”的原则，适时在相应的检修方式中统筹实施，在充分发挥设备的运行潜力、提高可用水平的前提下，合理控制检修费用。

Ø检修队伍管理的优化

现阶段对于从事发电设备检修的施工队伍尚不能简单地以价格论优劣，大连电厂对检修队伍的管理主要是注重其资质、能力、业绩以及管理水平、合作质量以追求其整体优化。

对于从事主系统、主设备检修的队伍在整体优化的基础上更注重长期的技术协作；对于从事辅助机械设备和简单劳动为主检修的队伍在整体优化、长期合作的基础上更侧重对工程费用的管理；对于电气、热工防护控制等专业性极强的设备检修则采取以我为主、施工队伍配合的运作方式。

对检修队伍管理的另一个主要内容是建立通畅的信息反馈渠道，使施工方对施工质量保持长期的跟踪。

优化检修体系的探索和实践，使电厂的设备检修维护成本始终控制在50元/千瓦时左右的国内电厂较低水平，并且大幅度提高了可靠性管理水平，进而促进了机组经济性的发挥。

2.2.3注重更新改造与技术进步，体现可持续发展

大连电厂还注重不断借鉴和应用国内外先进成熟的技术，对设备老化和频发性缺陷进行改造和治理，从根本上改善设备的节能、环保状况。

Ø节煤

自2000年以来，我们采用布莱登汽封，先后完成了二期两台汽轮机通流改造，改造后的热耗比改造前均降低了100KJ/KWH以上，改善了二期汽轮机热耗偏高的问题；对二期锅炉实施了高温再热器的改造，解决了高负荷时再热蒸汽超温的问题，减少了再热蒸汽喷水量，提高了高负荷运行状况下的经济性；采用了最新的图像监视技术，对锅炉燃烧器的火焰监视器系统进行了改造，解决了机组误跳的问题，并为开展燃烧优化工作奠定了基础；在2000年开展的#1机组的大修中，对汽轮机进行了通流间隙调整，更换了低压加热器，使修后的热耗降低了147KJ/KWH。

电厂还先后完成了一期DCS控制系统改造一期锅炉暖风器的更换、一期锅炉本体密封改造、二期锅炉减温水调门的改造、二期磨煤机热风关断挡板的改造等诸多改造项目，提高了机组运行的经济性和可靠性。

Ø节电

二期机组投产以后，我们认真总结、分析了全厂部分公用系统在设计上存在的重复、冗余的问题，于2001年拆除了一期原有的重油卸油及供油设备，将一期的重油系统改为轻油，并与二期共用一套供油设备，每年可节约用电115万千瓦时，并可节省大量的维护费用；从2002年开始，我们对除灰排渣系统进行了优化改造，架设了联络管，运行更加灵活，每年可节约用电300万千瓦时，并可以节水5.5万吨；2004年，一期两台电除尘器改造后，我们采用了智能控制节能运行方式，比正常运行方式节电60%以上，每年节约用电500多万千瓦时；2006年，我们又对二期凝结水泵等辅机控制逻辑进行了改造，降低了相关辅机运行时间，年节约用电300多万千瓦时。

Ø节油

在2000年，我们就对耗油量偏大的二期油枪实施了技术改造，将上层油枪更换为小雾化器，取得了明显的节油效果；另一方面，我们认真解决设备频发性缺陷造成的耗油量偏大的问题，例如，通过采取调整控制系统、合理更改磨煤机保护逻辑以及图像火检改造等措施，解决了二期磨煤机频繁跳闸的问题，避免了燃油浪费。

Ø节水

首先，从2000年开始，我们从地埋管线架空改造着手，先后完成了厂内部分原水管、工业水管和饮用水管架空改造，日节水300吨左右；在2002至2003年期间，完成了全厂消防水系统的改造，日节水400吨左右。

其次，我们将二期循环水泵轴承润滑冷却水和二期排渣泵由工业水改为海水，并将二期高压放灰风机电机冷却水由开式工业水改为闭式轴冷水，日节水1000吨以上；将二期暖风器疏水回收至除氧器，冬季最冷时可节约除盐水1000吨/天，并减少了热量损失。

此外，将工业废水回收至捞渣机；完成锅炉疏排水回收系统的安装，年回收废水10万吨以上。

另外，我厂在2001年下半年建成了日产2000吨的二级反渗透海水淡化装置，年产水量近60万吨，使每年耗用的城市供应原水量降至60万吨；海水淡化设备投产后，我们又实施了淡化水专供除盐系列的改造项目，改造后的除盐系列反洗周期延长了十倍以上，并减少了反冲洗水及锅炉排污水6万多吨，每年减少的排污热损失折合标煤2200吨，经济效益也十分明显。

2.2.4优化运行管理

设备可靠性和自动化水平的提高使运行人员从繁重的反事故操作和故障处理中解脱出来，从而能够全心投入到设备监视和精细调整中，能够有精力组织开展系统的培训，从而提高了运行人员综合素质，机组也达到了最优化的经济运行水平。

Ø建立以“全能值班工程师”为目标的三阶段运行培训机制

现代大型火电机组、特别是全套引进的大型火电机组，真实地了解其设计原理、熟练地掌握其基本性能是运行及运行管理人员驾驭机组的基础，同时，运行人员的精简更对其综合素质提出了更高的要求。

为了打好这个基础，大连电厂参照发达国家的运行管理模式，对运行及运行管理人员的培训逐步形成了结合本厂人员和设备实际的三阶段培训机制，即：

以跨专业为内容、以“操作型”为目标的上岗培训；以控制逻辑为内容、以“知识型”为目标的深化培训；以组织协调和设备管理能力为内容、以“管理协调型”为目标的全能值班工程师的培训。

在三阶培训机制的运作下，运行人员的综合素质实现了“三级跳”，由试运时的“操作型”、创一流时的“知识型”，转变到跻身国际水平的“管理协调型”，由单纯的管设备、懂操作，转变为全面掌握组织协调能力和设备管理能力的“全能值班工程师”。

Ø完善以安全为基础、以效益为中心的经济运行管理

2000年随着电力市场化改革的逐步深入，大连电厂结合企业内部和外部环境的变化，其运行管理的基本理念亦由传统的“安全、经济”运行转为“以市场为导向、以安全为基础、以效益为中心的经济运行”管理。

围绕如何跟踪市场、适应市场，在运行管理的内容、方法和手段上做了一系列有益的探索，建立了以“电量、电价和收益”为内容的，以“日报告”、“周小结”、“月分析”为手段的电力市场跟踪机制；自主开发了相应的管理软件，实施了以状态管理为基础的安全运行、以市场为导向的效益运行、以降低耗差为重点的经济运行管理，使电厂安全、经济运行管理满足了电力市场竞争的需要。

特别是在经济运行管理方面，我们不仅实施了机组负荷分配整体优化运行，而且充分运用信息技术和值际竞赛手段，对运行小指标开展了分级管理，根据小指标对经济性影响程度不同制定相应的考核权重，从而引导运行人员对机组的经济运行状况实施最佳操作；每天运行操作人员、运行管理人员和电厂职能部门、厂部领导都高度关注经济指标情况，发现偏差和问题及时查找、分析和整改，保证了机组经济运行过程受控，

Ø开展动态的燃煤配烧管理

发达国家的燃煤电厂大都燃用经过洗选的煤炭，而且煤炭质量与锅炉设备基本匹配，使锅炉燃烧稳定，能够发挥经济性；而国内电煤供应大多数是原煤，而且煤质得不到保证，大连电厂锅炉原始设计煤种现在只能供应不到20%，在燃料市场趋紧的今天，这种情况更加严峻。

因此，我们一方面再积极开拓新的适烧煤源，另一方面在厂内成立了以运行、燃料、燃供、化学和策划等部门专职人员组成的燃料配烧管理小组，对燃煤的质量和配烧方式开展定期沟通、分析、决策、跟踪和反馈，保证锅炉的安全、经济运行。

2.2.5构筑国际标准化、信息化现代发电企业管理体系

国外很多发电企业都采用ISO（国际标准化组织）系列标准开展企业管理。

随着国内企业综合管理水平的日益提高，国内发电企业也都相继借鉴ISO通用标准，利用贯标认证的手段来加强标准化管理。

华能大连电厂自2000年下半年起就开展了“ISO9001、ISO14001、OHSAS18001”三项国际标准的贯彻与认证工作，并于2001年9月通过了国内权威认证机构的审核，在国内发电企业中率先建立了质量、环境和职业安全卫生三项国际标准的一体化管理体系，将企业的管理水平提高到了一个新的台阶，节约能源和环境保护意识和水平得到了全面提升。

随后几年来，一体化管理体系的运行不断得到深化和完善，PDCA规范管理理念和持续改进的创新进取意识已经融入安全生产、经济运行、设备管理等各项工作中。

要想不断提高管理效率，最大限度地优化企业资源的配