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CRM案例分析
课程考试论文
题目
上海大众CRM案例分析
学院
计算机与信息工程学院
专业
电子商务
班级
商务0902
学号
0912200206
学生姓名
高东
指导教师
张铁柱
二○一二年四月
摘要
上海大众汽车有限公司是中国改革开放后第一家轿车合资企业，经过多年的经营，公司业务不断增长、产品不断壮大。
同时中国经济持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
与此同时，大众品牌出现了一定程度的老化，尤其是上海大众汽车，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。
因此，管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现客户的重复购买和正面的口碑宣传就成了上海大众汽车CRM战略实施的首要目标。
上海大众汽车CRM系统的实施随着市场的变化和经营的需要而不断完善，到目前为止其实施主要分为两个阶段：
第一阶段以建立呼叫中心为主，加强客户关系营销的实施和客户数据库的建立。
第二阶段以建立经销商自营CRM系统为主，实现经销商和大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销。
同时在CRM系统建立的基础上进一步推出了车主俱乐部计划，从而提高客户忠诚度。
关键词：
客户关系管理（CRM）CRM计划CRM实施
目录
摘要II
目录III
第1章绪论1
第2章相关理论2
2.1案例导读2
2.2上海大众企业简介3
2.3我国汽车行业背景简介4
2.4上海大众企业经营现状6
第3章应用研究9
3.1企业的CRM战略及实施9
3.2上海大众CRM沟通渠道11
第4章总结和展望13
4.1第一节13
参考文献14
绪论
与客户共鸣，将品牌形象与客户体验相联接，通过跟踪客户行为和交易记录,引导客户的品牌体验，最终形成良性的品牌客户关系。
这是很多人在提到上海大众CRM后，为他做的总结。
上海大众的CRM，是创造最具攻心力的CRM，从认知，兴趣，需求到行动串联，实现闭环行销。
国内的汽车行业是众多著名合资品牌兵家争夺之地。
不断变化的市场，催使当时还不成熟的CRM必须顺应时势进行创新，在业界普遍认可庞大的中国汽车市场上，找到并且找准那些真正的顾客仍需要CRM不段探索。
从2004年开始，上海大众的CRM由最初的“联系电话”开始转变为“主要营销平台”，其中最重要的变化是将“上海大众－经销商－潜在客户－车主”的正向营销模式，变为“车主－潜在客户－经销商－上海大众”的逆向营销模式。
借助互联网强大的可追踪性，在几年的经营下，使得今天上海大众CRM项目取得了“四两拨千斤”的效果。
“我们一直在评估互联网对潜在户的影响，当其影响超过50%后，互联网就变成了上海大众最大的品牌集散地。
”
从2004年到2009年上海大众陆续实施了一系列互联网上的创新，开始建立自己的车主俱乐部，成为了行业里的先行者。
从一开始的PASSAT俱乐部到现在，覆盖全车型全品牌的车友汇网站，依托这个平台，将全国范围内的上海大众车友紧密的联系在一起。
车主可以自由在社区发表自己的想法，交流爱车护车体验，参加各种社区活动。
上海大众汽车，20年的历史，几百万的累计客户群，遍布中国各地的经销商和维修站，方便服务客户的同时，却也给客户关系管理工作提出了很大的难题。
经销商的素质不一、想法各异，对于客户关系管理的理解和认知都不尽相同。
在对客户和潜在客户的信息收集、跟踪反馈方面都存在问题，给上海大众的工作进度造成了很大的影响。
相关理论
案例导读
随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。
另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。
与此同时，随着中国经济的不断发展，汽车的市场需求日益增加，这样也给大众汽车带来了机遇。
汽车厂商所追求的核心竞争力已经从“以产品为中心”逐渐转变为“以客户为中心”。
汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去，而且如何使客户继续选择厂商提供的服务。
为获取新顾客，保留老顾客，使顾客价值升值，企业必须掌握完整的客户信息，准确把握客户需求，以快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。
为了迎接挑战把握机遇，公司领导层决定实施客户关系管理，以提高顾客满意度和忠诚度。
为了配合公司实施CRM战略，公司各相关部门应该开始思考并进行规划了。
2001年11月24日下午6点，上海大众汽车有限公司陈总的座车正驶过南浦大桥，望着大桥上如织的车流，陈总习惯性地估算着其中大众的汽车、品牌、型号和保养程度，同时暗暗思考着下午董事会上董事们提出的公司目前的发展瓶颈——面对越来越多的国际汽车品牌进入中国市场，以及国内自主品牌的产生和成长，大众汽车面临着前所未有的竞争。
一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击；另一方面，国际水准的营销手段对大众当时的营销体系带来挑战。
公司目前的营销服务体系应该如何完善，应如何吸引顾客、保留顾客、不断提高顾客满意度，从而使顾客对企业忠诚？
会议通过了CRM战略。
陈总想，明天上午要召集各部门的负责人召开一次会议，希望各部门负责人能献计献策，根据公司和各部门的情况能尽快拿出配合企业CRM战略的实施方案。
上海大众汽车简介
上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众汽车）位于上海西北郊安亭国际汽车城，占地面积333万平方米，建筑面积90万平方米，是目前国内生产规模最大的现代化轿车生产基地之一，年生产能力超过45万辆，产品包括桑塔纳、桑塔纳3000型、帕萨特、波罗、高尔、途安、斯柯达七大系列几十个品种。
公司成立于1985年3月，是中国改革开放后第一家轿车合资企业。
上海大众汽车的诞生，结束了中国汽车工业“闭门造车”低水平徘徊的历史，开辟了利用外资、引进技术、加快发展的道路。
20多年来，上海大众汽车自我积累、滚动发展，创下了我国轿车工业发展的新模式。
经过合资各方多次追加投资，上海大众汽车的注册资本已从1985年的1.6亿元人民币达到目前的100亿元人民币；总资产由9.8亿元人民币增长到359.7亿元人民币。
在一个跨国界、跨文化、跨时代、跨技术的大背景下，上海大众汽车中德双方精诚合作，开拓前进，被称为“中德两国成功合作的典范”。
公司曾连续八年荣获中国十佳合资企业称号，八度蝉联全国最大500家外商投资企业榜首，并连续九年被评为全国质量效益型企业。
凭借质量、经济效益等方面的显著绩效，上海大众汽车成为了中国汽车行业中首家获得全国质量管理奖的企业。
在发展里程中，上海大众汽车创下中国轿车工业多项第一。
2004年5月，大众汽车已着重致力于大众汽车集团（中国）的建立发展，并且由六人组成的董事会来领导，其任务是建立和开展大众汽车集团在中国的所有企业的各项业务。
2002年初，随着POLO的投产，大众汽车在中国又建立了一座里程碑：
作为第一家汽车制造商，上海大众汽车同时向中国市场推出了其全球首发的一款新车型，也以此引领着中国汽车工业向着具有全球竞争能力的方向迈进了一步。
近几年，大众汽车加大了在中国的发展步伐，并在华投资了3亿欧元。
大众拥有经过多年培训的研发人员，能够迅速加大在中国的开发速度，而上海大众汽车的设计开发中心已经着手设计生产符合中国人口味的全新车型，2005年11月，最新的帕萨特领驭投放市场。
上海大众汽车在1985年开展其业务活动的同时，也开始在全国范围内着手建立服务网络。
到1986年底，上海大众汽车已经在中国所有的省份建立了维修网点。
在90年代中，随着一汽大众业务活动的开始，该服务网络也进一步承担起大众品牌和奥迪品牌车型的维修服务。
自2002年起，为大众进口车提供销售和维修服务而建立的大众进口汽车销售有限公司以及经过严格挑选的几家独家代理商使大众汽车销售网络进一步得以扩充。
2005年，大众汽车共拥有大约1000家经销和维修服务合作伙伴。
因此，在中国的销售网点最为密集，也最直接地为客户提供多方面的服务。
我国汽车行业背景介绍
2.3.1我国的汽车行业
汽车工业是我国重要的支柱产业，它具有高投入、高产出、规模效益递增、产业关联度大、科技含量高、经济带动力强的特点，是典型的资金、技术密集型产业，对我国经济持续增长具有强大的推动力。
中国正在逐渐成为新兴汽车生产基地，汽车工业成为我国实现新型工业化的重要载体。
世界各国工业化发展的历史证明，在一个国家进入工业化中期阶段，从中期阶段到最后完成工业化和现代化，没有一个大国不是靠汽车工业的高速发展来完成这一过程的。
近年来，我国汽车工业发展迅速，但从整体上仍然是国际竞争力较弱的产业。
2.3.2我国汽车工业的总体态势
中国汽车工业经历了从无到有、从小到大和正在从大到强的变化。
20世纪80年代中国实行改革开放后，汽车工业得到了快速发展，实力明显增强。
国际各大汽车集团公司都先后在中国建立了合资、合作企业。
目前中国汽车工业已基本满足国内市场需求，能够生产微型汽车、普及型轿车和中高级轿车，轿车的主要品种在性能、质量方面都已接近国际同类产品水平，轿车价格与国际市场的差距正逐步缩小，为中国轿车工业的进一步发展奠定了良好的基础。
载货汽车和大中型客车产量迅速增长，技术水平不断提高。
各类车型品种结构基本能满足中国汽车市场需求，并已建成比较完整的汽车工业生产体系。
回顾中国汽车工业50年的发展历程，从1953年到1992年达到100万辆产量时经过了近40年；从1992年到2000年用了8年时间完成了从100万辆到200万辆的增长；从2000年到2002年用了2年时间就实现了从200万辆到300万辆的增长；截至2003年年底，中国汽车行业仅用了1年时间就实现了从300万辆到400万辆的增长。
2005年中国汽车工业产销再创新高，累计产销汽车570.7737万辆和575.82万辆。
2.3.3产业组织结构与企业规模——分散、规模小
全国有120多家汽车生产厂家，分布在全国27个省、自治区、直辖市。
其中产量超过50万辆的企业只有2家（一汽集团和上汽集团）。
2003年一汽集团和上汽集团汽车产量分别为85.87万辆、79.70万辆，汽车工业排名第三的东风集团年产量仅为47.30万辆。
而世界上汽车工业的几大巨头，年产能力起码也是400多万辆，而我国汽车工业全部产量2003年仅为444.37万辆左右，当时预计2010年才能达到1000万辆。
从控股关系来说，虽然有几十家汽车厂分别进入了一汽、东风、上汽等三大汽车集团，但从整体上看，中国汽车工业产业组织结构还是比较分散的。
就单个企业规模而言，中国汽车工业的前3名——一汽、上汽、东风汽车集团生产能力在45万辆至90万辆之间，规模经济效益开始显现。
尽管如此，与世界级的汽车生产企业相比较，中国汽车工业企业的规模仍然偏小，在世界大汽车公司中排名较后的韩国现代汽车公司的生产能力为250万辆。
就亚洲而言，中国也缺乏有影响力的汽车企业。
2.3.4技术水平——较为落后
中国汽车工业的商用汽车开发能力具有一定的水平和经验，与世界先进水平有5～10年的差距。
在产品系列化基础上，中国汽车工业企业已经可以做到每年都推出大量的新产品。
虽然中国汽车工业企业已经能够进行某些轿车车身的开发设计，但尚不具备成熟的、较高水平的整体轿车开发能力。
中国主要轿车生产企业在新产品开发中主要承担的是把跨国公司的车型本土化的工作，对某些产品具有一定的升级改进能力，并且参加了某些联合设计。
由于没有完整的轿车自主开发能力，中国的主要轿车产品没有自己的知识产权，这对我国汽车工业的发展是很危险的。
在汽车零部件的技术开发方面，中国汽车工业企业在某些中低附加值产品方面具有开发能力；在汽车关键零部件的技术开发方面具有一定能力，但是与国际先进水平存在较大差距。
许多关键零部件仅仅是外国产品的仿制。
以汽车发动机为例，中国汽车零部件企业生产的最先进发动机排放只能达到欧2标准，而发达国家则已经是欧4标准。
中国汽车零部件企业批量生产的发动机只相当于国际20世纪90年代的水平。
2.3.5制造能力——不断增强
中国汽车工业企业消化、吸收引进技术，引进车型国产化的能力迅速提高。
相当一批引进车型在刚推向市场时，国产化率达40%左右。
20世纪80年代一个引进车型国产化率从40%到80%，需要7年至8年，现在只需3年至4年。
中国汽车工业企业零部件配套能力有了较大提高。
在中低附加值汽车零部件制造方面由于民营企业进入较多，对市场反应能力也在迅速增强。
同时，由于中国汽车工业企业与国际大汽车公司进行了全面的合资，在主要汽车生产厂，主要生产制造环节的工艺装备水平有了较大提高。
相当多的合资企业生产线装备是按照跨国公司生产标准引进的，有些企业还引进了柔性焊接生产线。
由于合资企业要按照跨国公司要求组织生产，进入跨国公司的全球管理和质量监控体系，因此中国汽车企业在保证产品水平、质量的关键设备、工艺、管理制度等方面正在逐步与国际接轨。
2.3.5市场运作能力——不断提高
随着市场的竞争加剧，企业都加大了促销力度，2001年整个汽车行业的销售费用增速高出销售收入，增长近20个百分点。
中国汽车企业在销售维修体系方面的建设也在加速，大汽车生产企业已经在全国建立了比较完整的销售系统。
尽管如此，与国际大汽车公司相比，中国汽车企业的销售服务仍然是比较落后的。
国际上围绕汽车销售发展起来的信贷、金融、保险、租赁已经相当完善，发达国家大汽车集团在此方面都具有相当强的实力，而中国汽车企业在此方面起步较晚。
国内许多品牌汽车的产销与售后服务是脱节的。
部分厂家与其经销商的关系不是利益共同体的关系，而基本上把市场风险转嫁给了经销商，经销商主要收益靠厂家按销量给予的年终返利、奖励及新车的装饰、美容、保险等相应服务。
中国汽车经销商往往只注重销售网点和营业厅的建设，对于维修服务投入相应较少。
代理商经销网点功能更为单一，许多汽车生产企业不得不重新构筑另一套维修站、维修配件交易网。
经销商销车功能与维修服务功能分离，直接影响汽车生产企业扩大市场占有份额。
企业经营现状
2.4.1产品结构情况
上海大众汽车现在具有多个品牌的完备车型。
（1）桑塔纳：
从1984年引进至今，上海大众汽车桑塔纳已经进行了几百项技术改进，陆续推出了99新秀、世纪新秀和俊秀等数种车型，技术含量不断提升，并一直保持着良好的销售势头，被誉为中国车坛的“常青树”。
（2）帕萨特：
上海大众汽车帕萨特于1999年12月成功投产，迅速成为中高级轿车的经典之作。
2005年11月全新上市的PASSAT领驭在保持帕萨特品牌经典品质的同时，融合了更多符合中国消费者需求的元素，外形设计豪华动感，内部空间舒适精致，操控性能精确扎实。
（3）波罗：
2002年4月，代表着当今汽车工业国际先进水平的上海大众汽车波罗正式上市。
在这款国际紧凑型家庭轿车最新车型的引进中，上海大众汽车真正实现了全球同步规划、同步生产、同步上市。
（4）高尔：
2003年2月，上海大众汽车推出两门紧凑型经济轿车高尔，开创了国内两门轿车产品之先河。
随后，高尔系列产品不断涌现：
四门高尔、两门运动版高尔旋风、四门高尔旋彩相继面世。
（5）桑塔纳3000型“超越者”：
上海大众汽车首款自主开发的产品——桑塔纳3000型于2004年3月成功上市。
作为桑塔纳2000型的垂直换代产品，“超越者”不仅外观更加时尚现代，空调系统、电控系统、舒适系统等也有较大的提升。
（6）途安：
2004年11月正式上市的上海大众汽车途安应用简洁、时尚的设计理念，兼具轿车的舒适、安全和MPV的多功能性，在家用、商务和休闲性上达到了完美结合，是国内第一款真正意义上的多功能轿车。
（7）斯柯达：
2005年4月11日，上海大众与斯柯达汽车公司在捷克共和国签署了合作协议，在欧洲享誉百年的斯柯达汽车品牌正式落户上海大众汽车。
斯柯达品牌的引入，成为上海大众汽车多品牌战略的重要步骤。
2.4.2售前情况
1）没有进行系统的客户细分和详尽的客户信息管理。
上海大众汽车有限公司现行的客户信息登记办法和内容已不能满足实施CRM系统所需的数据量。
而且最主要的问题是由于汽车市场多年来一直处于“卖方市场”的局面，造成汽车销售管理工作松懈，一些规章制度流于形式。
销售人员对客户信息的重要性重视不够，往往造成客户信息的可信度下降，对服务及以后的企业决策造成误导。
如果是汽车信贷时客户信息了解不准确的话，企业将面临更大损失。
对客户信息的系统分析也相对不足，无法支持CRM系统的全面启动。
2）客户行为分析方法落后。
上海大众汽车有限公司关于客户行为的调研开展得很少，而且多是为了调研而调研，即调研结束后没有根据结果做出科学系统的分析以辅助管理层进行科学决策。
由于相关人员的业务素质及信息技术的限制，目前还不具备通过研究结果对客户的行为、偏好、客户的潜在流失风险、信用等进行科学预测能力，仅仅通过手工凭经验进行分析预测，准确性很低，不足以作为辅助决策的有效信息。
2.4.3销售情况
上海大众汽车在中国已有20年的经营历史，车辆保有量达到300万辆，用户和经销商遍布中国内地的31个省市自治区。
为了保证所有的用户可以便捷地享受车辆的售后服务，上海大众汽车在1999年就成立以提供售后服务为主导的呼叫中心9500.0789，但大众实施CRM前的1996～2001年销售踌躇不前，业绩不佳。
公司的业务流程大多是围绕着“产品”而不是围绕着“客户”的宗旨去设计的，因此各部门只关注本部门的工作、只从自身的利益出发，但从客户的角度来看，企业完整的业务流程被割裂，各部门相互扯皮，致使手续繁多，效率低下。
这样不但降低了客户满意度，也损害了企业与客户的长期合作关系。
2.4.4实施客户关系管理的利润空间
从相关人士对汽车价值链的分析可以看出，汽车的保养、维修、保险、租赁等方面的利润比新车销售利润要高出很多。
一些美国汽车行业统计数字显示：
“每个车主每隔6年会购买一部新车；每卖出100辆汽车，有65辆是经销商的老客户买走的；开发一个新客户的成本是保留一个老客户的5倍；保留客户的比率每增加5%，企业获利就可能增加25%～95%。
”而且，CRM的价值必将拓展到客户用车的整个生命周期上，这样其掘金的功能才能最大程度发挥出来。
作为中国最早的轿车生产企业，上海大众汽车目前拥有300万老客户，这是上海大众汽车的最大财富。
如何通过老客户的维修、保养、置换汽车赢得更多利润是上海大众汽车必须尽早解决的问题。
以上存在的问题说明实施CRM迫在眉睫。
应用研究
一、上海大众企业CRM战略及其实施
鉴于企业上述情况，公司决定实施CRM战略，2001年底开始筹划CRM项目，2002年初正式启动实施。
上海大众汽车的CRM通过小规模试点（Prepilot）、局部实验（pilot）、全面推行（Rollout）的三步式实施方式，顺利完成了第一阶段的目标。
CRM项目不仅在公司内部各部门得到了一致的认可，同时在上海大众汽车遍布全国的经销商网络中得到了广泛的使用，成为上海大众汽车市场销售的助推器。
2005年上海大众汽车的CRM项目在继续保持原有的特色的基础上，在执行中不断优化潜在用户的沟通策略、不断完善经销商广域网的功能。
通过上海大众汽车高管层的策略推进，CRM项目在深度和广度上面有了实质的进展。
一、实施CRM第一阶段决策
上海大众汽车于1999年在国内率先成立了以提供售后服务为主导的呼叫中心9500.0789。
售后服务呼叫中心以每一辆车为基本沟通单元，对每一个用户的来电都详细进行了记录，从当时的市场环境来看，上海大众汽车的这一策略无疑具有相当的前瞻性。
作为上海大众汽车售后服务面对社会的一个窗口，有效地连接了用户、上海大众汽车、维修站三者之间的沟通。
但受限于当时市场营销理念和IT技术能力，呼叫中心系统的设计和开发主要以满足呼叫中心的运营为出发点。
以解答客户用车过程中的问题以及处理用户投诉为主要目的，同时肩负一定的用户信息搜集、批量故障汇总分析以及信息发布的任务。
2002年随着上海大众汽车CRM项目的启动以及营销业务的进一步推广，2002年上海大众汽车成立了以产品/市场信息发布、潜在客户发展、客户关系联络、上海大众汽车/经销商客户营销支持、公司/地区市场活动支持、销售及售后用户满意度回访等功能于一体的销售呼叫中心：
800.820.1111。
成为上海大众汽车市场销售和车主维系面对社会的一个重要窗口，有效地联结了用户、上海大众汽车、经销商三者之间的沟通，截至2005年6月，月呼入量已经达到了近30000通。
二、实施CRM的第二阶段决策
1）整合呼叫中心
在上述呼叫中心的基础上，上海大众汽车决定基于800呼叫中心使用的先进的CRM平台，全面整合销售咨询和售后服务两大呼叫中心，以使呼叫中心整合涵盖办公地点的整合、应用系统和平台的整合、数据的整合、人员和运营管理的整合；成立一个完整意义的上海大众汽车客户服务中心。
在统一的CRM策略指导下，实现了统一的客户沟通档案及其管理。
2）建立经销商自营CRM系统
作为上海大众汽车营销与服务的前沿阵地，广大的经销商/维修站成员既是潜在用户的发掘者、市场的开拓者、产品的销售者，又是售后服务的提供者、忠诚客户的维系者。
通过与经销商的交流可以发现，经销商都非常清楚地意识到对潜在用户和现有用户进行关系营销是市场销售的必然趋势，也有迫切的需求对自己的用户数据进行关系营销。
但由于经销商个体规模、能力的限制，虽然各经销商都获取并掌握了一定的潜在客户数据，但缺乏有效的机制和系统，合理的管理和整合这些高价值的数据，造成了资源的大量浪费。
如何更好地提升经销商潜在客户的开发和维系能力、市场的推广能力以及售后服务能力和忠诚客户的塑造能力成为上海大众汽车CRM项目实施第二阶段的重点。
上海大众决定2005年启动经销商自营客户关系管理项目，开发一个以经销商自我管理、自我经营的经销商CRM系统，并免费向所有上海大众汽车特许经销商提供，用于经销商管理依靠通过市场拓展获得的，属于自己的潜在客户信息。
3）建立车主俱乐部
作为上海大众汽车客户忠诚度计划执行过程中的一个重要步骤，上海大众汽车计划成立面对所有品牌车主的上海大众汽车车主俱乐部。
上海大众汽车车主俱乐部是由上海大众汽车管理的、和车主进行沟通的渠道和平台。
通过俱乐部上海大众汽车可以为车主提供多元化和人性化的增值服务，从而整体上提高车主满意度和忠诚度，促使车主形成对上海大众汽车的品牌依赖。
为了确保上海大众汽车为车主提供的服务，俱乐部的运营制定了详细的规划，建立了基础、机制和内容三大要素。
二、上海大众CRM沟通渠道
上海大众CRM的沟通渠道包括如下三个组成部分：
1.CAC（客户开发中心）
在2002年年初，上海大众开通了800-820-1111免费服务热线，对潜在客户和客户关于产品、服务、市场活动等询问提供解答，对于针对经销商、维修站的投诉进行记录，并将结果及时地反馈给客户和潜在客户。
在回答问讯、处理投诉的过程中，发掘到有购买意向的潜在客户，进一步记录他们的详细信息，针对他们有兴趣的车型提供详细介绍和讲解，得到潜在客户关于进一步沟通的许可，并根据客户的购买时间、意向类型，进行进一步的沟通和跟进。
另外，客户开发中心还肩负着许多功能，包括呼出电话验证、更新客户信息、电话调研、邮寄产品资料和市场活动奖品等等。
上海大众客户开发中心至今共有70个座席，全天候接受客户的咨询。
2.经销商广域网
经销商广域网是上海大众与经销商进行全方位沟通的平台和工具，它是一个基于互联网的安全性网站。
通过经销商广域网，经销商可以每天获得由上海大众开发和维系的热切潜在客户，交给自己的销售人员进行销售跟进。
同时，经销商需要在7天内将潜在客户的状态及时反馈给上海大众，便于上海大众根据情况
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