中级经济师考试 人力资源专业知识与实务 冲刺考点总结 完整版.docx

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中级经济师考试人力资源专业知识与实务冲刺考点总结完整版

2014年中级经济师考试人力资源专业知识与实务冲刺考点总结完整版

中级经济师考试

人力资源专业知识与实务

冲刺串讲考点总结

1第一章组织激励

§1需要与动机

一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、

爱等的社会需要。

二、动机

1、动机的概念:

人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程

度上能够满足人的需要。

动机有三个要素:

1）决定人行为的方向;2）努力的水平;3）坚持的水平。

2、动机的分类:

内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）

做出某种行为是因为行为本身,因为这种行为可以带

来成就感,或者个体认为这种行为是有价值的。

如寻

内源性动机

求挑战性的工作,获得为工作和组织多作贡献的机会

以及充分实现个人潜力的机会。

动机

人为了获得物质或社会报酬,或为了避免惩罚而完

成某种行为,完成某种行为是为了某种结果,而不

外源性动机

是行为本身。

如工资、奖金、表扬、社会地位等。

三、激励

1、激励的概念:

通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。

激励对于人们潜在的积

极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。

2、激励的类型:

（1）从激励内容角度分类:

物质激励和精神激励。

（2）从激励作用的角度分类:

正向激励和负向激励。

（3）从激励对象的角度分类:

他人激励和自我激励。

§2激励理论

一、需要层次理论

1、马斯洛划分的五层次人类需要

（1）生理需要。

（2）安全需要。

（3）归属和爱的需要。

（4）尊重的需要。

（5）自我实现的需要。

2自我实现

高级需要

的需要

尊重的需要

归属和爱的需要

安全需要

基本需要

生理需要

2、主要观点

（1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

（2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。

（3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的

需要。

（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:

前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为

前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。

3、在管理上的应用（简单了解）

（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。

（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。

（3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

4、局限性

五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当

第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。

二、双因素理论

1、内容

赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:

一些令人不满的因素虽然被去除,并不

一定就令人满意;而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满;于是,满意的反面是没有满意,

不满意的反面是没有不满意。

激励因素:

成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。

保健因素:

组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

赫兹伯格双因素理论表解:

具备缺失

激励因素满意没有满意

3保健因素没有不满意不满意

2、在管理上的应用

让员工满意防止员工不满意

提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工;要想激励员工,必须重视员工的成就

感、认同感、责任感以及个人成长等。

三、ERG理论（奥尔德佛）

奥尔德佛提出ERG理论,认为人有三种核心需要:

（1）生存需要（Existence）。

（2）关系需要（Relation）。

（3）成长需要（Growth）。

ERG理论认为,各种需要可以同时具有激励作用,如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层

次需要的欲望就会加强。

四、三重需要理论

1、主要内容

美国心理学家戴维麦克里兰提出三重需要理论。

（1）成就需要:

指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。

成就需要高的人有三个特点:

一是选择适度的风险;二是有较强的责任感;三是喜欢能够得到及时的

反馈。

大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。

（2）权力需要:

指促使别人顺从自己意志的欲望。

权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。

高权力需

要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。

杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。

（3）亲和需要:

指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。

这样的人在组织中容易与他人形

成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。

出色的经理的亲和需要相对较

弱。

2、在管理上的应用

在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。

有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:

成就需要较低、权力需要

较高、亲和需要较低。

五、公平理论

1、主要内容

亚?

当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对

关系;员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。

投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分?

?

员工所受的教育、资历、工作

经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等;产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报

酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。

4自己的产出

其他人的产出

其他人的投入

自己的投入

比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）和横向比较（包括组织内他比和组织外

他比）。

2、感到不公平的员工恢复公平的方法:

1）改变自己的投入或者产出;

2）改变对照者的投入和产出;

3）改变对投入或产出的知觉;

4）改变参照对象;

5）辞职。

3、在管理上的应用

（1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保

持员工的公平感。

（2）因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。

对于有不公平感的员工予以及时

的引导或调整报酬。

六、期望理论（弗罗姆）

1、主要内容

该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某

种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。

效价×期望×工具动机

效价:

个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。

（个人需要多少报酬）。

期望:

员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定

绩效的估计值,用概率表示。

（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。

工具:

员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。

（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。

期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。

2、在管理上的应用

期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。

如果

得到报酬的愿望高,但是另外两个估计的概率值都很低,则动机很可能最多也只是中等水平,也就是说,如

果期望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。

七、强化理论

强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,强

化理论忽视了人的内在心理状态。

行为矫正是强化理论的应用。

§3激励理论在实践中的应用

一、目标管理

1、目标管理的含义和目标设定的过程

5目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。

目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制

定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

过程:

自上而下-----自下而上

2、目标管理的要素:

目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈

二、参与管理

1、参与管理。

就是让下属人员实际分享上级的决策权。

2、质量监督小组。

通常由8到10位员工及1名督导员组成,小组成员定期集会讨论质量方面的难题,分析

问题出现的原因,并提出解决方案,然后监督实施。

质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。

三、绩效薪金制重点

1、绩效薪金制的概念

将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。

绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。

绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。

绩效薪金制优点:

在于他可以减少管理者的工作量。

计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬）,将员工的收入和产量直接挂钩。

按利分红是把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。

2、斯肯伦计划

它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理

制度。

该计划的主张是:

（1）组织应结合为一体,不可分崩离析

（2）员工是有能力而且愿意贡献出他们的

想法和建议的（3）效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。

斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:

一是设置一个委员会,二是制定一套分享成本降低所带来利益的

计算方法。

委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实施。

同

时,委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这

部分成本。

斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一

制度报以强烈认同的态度。

第二章领导行为

§1领导理论

领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。

领导有两个基本的特点:

（1）领导必须有影响力

（2）领导还必须具有指导和激励的作用。

一、特质理论:

研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。

传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。

只有先天具备这些特

质的人才有可能成为领导。

特质理论的不足:

（1）忽视了下属的需要

（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景

因素（4）没有区分原因和结果。

二、改变型领导理论

美国伯恩斯把领导分为两种类型:

交易型和改变型。

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（1）交易型领导:

强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标

准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩

效。

（2）改变型领导:

通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他

们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。

如下为交易型和改变型领导者的特征和方法:

交易型领导者

1、一致性的奖励:

承诺为努力提供奖励,为好绩效提供奖励,赏识成就。

2、差错管理（积极型）:

观察和寻找对于标准的背离,采取修正行动。

3、差错管理（消极型）:

仅在标准没有满足时进行干涉。

4、放任:

放弃责任,避免做出决策。

改变型领导者

1、魅力:

提供任务的愿景,潜移默化自豪感,获得尊敬和信任。

2、激励:

持续的高期望,鼓励努力,用简单的手段表达重要的意图。

3、智慧型刺激:

提升智慧,理性和谨慎的解决问题。

4、个性化关怀:

给予个人关注,个性化地对待每名员工的培训和建议。

伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是消极型差错管理,多以交易型领导是一种相对平庸

的管理,而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。

所以通过补充、选拔、晋升、培训和发展

培养出的改变型领导,会使组织有效地运转并且健康地成长。

三、魅力型领导理论

罗伯特?

豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。

魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风

格的领导者。

魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务,表现出对领导者的高度忠诚和信心,效法

其价值观和行为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。

魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。

能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理

技能、社会敏感性和共情等。

魅力型领导者的道德特征和非道德特征

道德特征非道德特征使用权力为他人服务为个人利益使用权力使追随者的需要和志向与愿景相结合提升自己的个人愿景从危机中思考和学