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目标管理讲义

第4讲目标管理

（二）

【本讲重点】

1.目标的分解及分解的效果

2.对已确定目标的清晰表述

目标的分解及分解的效果

从目标管理的流程中知道，在目标被确定下来以后，接下来就要对它进行有效的分解。

总目标必须层层展开，逐步分解，使各部门、各环节及每个员工都有自己的分目标，把任务变成员工的具体行动，把责任落实到具体责任人身上。

如此按步骤分解目标的优点在于，能够使管理者非常有效地判断职能部门和整个公司的战略目标之间有没有形成对立或者有没有建立起联系，从而检查职能部门的目标与公司目标之间的关系。

以下就是一个职能部门的目标和公司的目标存在对立和不相关的案例。

图2-5目标对立及不相关的案例分析

对已确定目标的清晰表述

上一讲内容提到了“两个基于做三定”，也就是说，对于今天管理者的要求是，要自己给自己制定工作目标和工作任务，而要做到这一点首先就必须能够对自己已经确定的目标进行清晰的表述。

以下的内容将告诉大家如何掌握这个方面的技巧和方法。

1．岗位描述与目标承诺

工作目标承诺书

在规范化管理课程中，我们曾经提到要对部门和岗位的职能进行有效的描述，可以使用“五表和三指引”这个工具。

然而，企业要规范每一个员工的工作，仅仅依靠这一份文件是不够的，因为它很容易被束之高阁而形同虚设，与之相配套的应该还有另外一份文件—工作目标承诺书，这两份文件加起来才是一份完整的工作文件。

在一个企业里，先要有界定性文件，后有标的性文件，前者先把部门和岗位的工作范围界定下来，后者再具体到员工个人，确定他们做哪些事情以及详细的时间限制要求。

目标设定表

要确定工作目标承诺书，就必须对已经确定的目标进行清晰的表述，这个时候我们要用到“目标设定表”这个工具。

现在以确定2005年的工作目标为例，“目标”是指管理者在该年度想做的事情；“衡量的标准”是指管理者认为这件事情要做到什么程度；“措施和手段”指的是管理者在符合以上标准的前提下，准备如何达到目的，具体怎么干；“完成的期限”是指这件事情管理者预计什么时候完成，期限是什么；“相关的部门”是指事项所涉及或者主要负责的部门；“权重”这一栏是指，如果工作目标有两个以上，则需要确定它们之间的重要程度和受重视程度，可以用百分比的形式来体现。

表2-1目标设定表（MBO表二）

2005年（上/下半年）MBO卡　　　　　　　　　　　岗位姓名：

业

绩

目

标

重要性

（权重%）

目标

（干什么）

衡量标准

（程度）

措施手段

（怎么办）

完成期限

（时间）

相关

部门

2．SMART原则

在填写表2-1或在进行目标设定时，有一个非常重要的原则必须遵循，即“SMART原则”。

这个原则在日本、德国、美国以及欧洲的一些国家和企业是最基础的，是每一个管理人员不费力气就能够做到的。

图2-6目标设定的SMART原则

3．确定目标的禁忌用语

中华民族的炎黄子孙自古以来就一直崇尚模糊，认为越模糊就是境界越高。

于是，在今天很多中国企业的管理文件里，存在着大量自认为相当不错的形容词，例如“提高我们的销售额”、“加强培训”、“加强员工的思想教育”等等。

实际上，这些描述是很难加以量化和衡量的，完全不符合SMART原则的要求。

我们应该尽可能地使用量词和质词，这样才能使得目标的描述清楚明了。

第2讲企业管理的系统结构

【本讲重点】

1.企业各级管理者工作侧重

2.企业管理的错位

3.应对企业管理错位的途径

4.回路管理与“两个基于做三定”

各级管理者工作侧重

侧重的不同内容

看待和处理企业管理的问题要善于化繁为简，从纷繁芜杂的琐事和表征中抓住主要问题以及问题的主要方面，进而有的放矢地寻求解决方法。

从简化的角度来看，一个企业的人力资源不外乎有三个层级的管理人员和工作人员，那就是高层、中层和基层。

不同层级的管理者其工作侧重点是不同的：

图1-2企业各级管理者的工作侧重划分

企业管理的错位

在中国的很多企业，高层决策者往往把大量的时间和精力放在确定目标、制定计划，以及为了让员工承诺目标和计划而进行团队建设等工作内容上，换言之，高层在做中层的事情；而与此同时，企业中层忙得一塌糊涂，在做基层的事情；最后，基层则在对公司的战略、公司的发展前景等高层应该深思熟虑的内容高谈阔论。

这种现状充分说明很多企业的管理是错位的，这种管理的错位会严重地制约一个企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态。

应对企业管理错位的途径

应对管理错位的正确途径在于正本清源，区分清楚三个层级各自应该做的事情、应该肩负的责任。

我们今天的课程就是要讲解如何真正做到正本清源，去克服企业的管理错位。

下面让我们先来通过传统企业与现代企业的对比，看看其管理重心、管理者工作侧重以及管理者必须具备的素质等方面的异同。

1．以往与现代企业管理重心的区别

以往企业管理重心

建国50多年来，由于以往计划经济以及平均主义的影响，中国的企业在管理上形成了诸多带有明显时代特征的“特色”。

因为观念上受到束缚，尽管改革开放取得了非常喜人的成就，以及加入WTO带来了国际企业管理新思潮的冲击，但是那些“特色”在很多企业还是根深蒂固的，并直接导致了“一言堂”、“经营管理靠关系”等不合理现象的继续蔓延。

图1-3以往企业管理重心的总结

现代企业管理重心

与之相对应的，作为一个现代化企业的管理重心已经发生了非常大的改变。

这些改变是与企业管理中逐渐强调人性化相适应的，通过众多实践证明，它们更加符合现代市场竞争以及企业成长发展的需要。

图1-4现代企业管理重心的归纳

2．以往与现代管理者工作侧重的区别

以往管理者工作侧重

在以往企业管理重心的指引下，企业的管理者一年365天都沉浸于平衡部门与部门之间的边界矛盾，结果越调节矛盾越多、越复杂；制定规章制度，结果是规章制度越多，相对被执行的就越少。

这样最终形成一个管理和工作上的漩涡，令管理者们深陷其中而无法自拔。

图1-5以往企业管理者的工作侧重

现代管理者工作侧重

以往企业管理者的工作侧重中既没有整个工作的计划，也没有绩效目标，缺乏目的明确的指挥，自然也就无法获得企业管理所希望达到的状态，这在以往的企业中是一个很大的问题。

而我们通过下图可以发现，现代企业管理者的工作侧重同样发生了极大的转变：

图1-6现代企业管理者的工作侧重

3．以往与现代管理者必备素质的异同

以往管理者必备素质

基于以往企业管理者的工作侧重，以往的企业管理者需要具备以下这些我们曾经耳熟能详的素质，达到了这些素质要求之后就认为他们是合格的。

图1-7以往管理者必须具备的素质总结

现代管理者必备素质

作为一个现代化企业的管理者，以上的素质同样需要，然而由于竞争环境的变化，仅仅具备这些优良传统是不够的，除此之外还要具备六条新的素质。

这些新的素质在管理思想传统守旧的企业中不仅是中层管理者不需要具备的，而且是不允许具备的。

图1-8现代管理者必须具备的新素质总结

“任务型”与“目标型”企业

以上我们提到的传统守旧的企业绝大多数都是“任务型”的企业，这样的企业内部的工作目标、工作计划以及工作任务都是具体管理者的上级所下达的，前者的工作实际上就是按照后者所下达的内容生搬硬套地去执行。

而在一个真正能够与世界对接的、拥有竞争力的现代企业中，工作的目标、计划以及任务都是管理者自己来制定的，这样的企业才是真正意义上的“目标型”企业。

1．“回路管理”

在开始讨论“目标型”之前，我们先来看看中国传统文化与现代企业管理之间的联系。

中国许多传统文化的精髓对现代企业管理而言是非常具有借鉴和指导意义的，其中道家的思想就很值得再学习和再挖掘。

正如道家思想所论述的那样，大自然达到均衡了则风调雨顺，万一大自然失衡就会产生灾难；而如果出现了非常严重的失衡，那么就意味着死亡的到来。

企业管理也是同样的道理，我们不能违反自然的规律和法则，一旦逆法则和规律而行则必然会吃亏碰壁，若严重地违反就只会引领着企业走向死亡。

中国企业管理最大的问题之一就是只有从上到下的管理体系，而缺乏从下到上的管理体系，形象地讲就是我们的管理缺乏回路，远没有达到理想的均衡状态。

这种现状也就决定了以往传统陈旧的企业都是属于“任务型”的而非“目标型”的。

【自检】

请您回答以下问题：

回路管理在企业的管理实际中并不是那么晦涩深奥、难以理解的，在很多具体的管理环节都有体现，请在以下的选项中选出哪些是符合回路管理思想的：

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（　　）

A.高层管理者在确定组织的使命和长期目标并将之传达给组织中的每一个人的同时，主动征求和听取下属的看法和建议；

B.年终宣布下年度预期达成的各项目标；

C.倡导较低阶层人员通过建议和实际表现的绩效来帮助高层主管认识组织的能力和环境，帮助其修订组织的基本政策；

D.管理者呆坐办公室静候所布置工作的执行情况。

___________________________________________________________

____________________________________________________________

见参考答案1-1

2．现代企业的上下级关系

从另外一个角度来看，与传统守旧的企业中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系不同，一个现代化企业中的上下级关系要主动和灵活得多，下属能够通过“两个基于做三定”来能动地与上级沟通、交流并完成工作。

在企业管理中，管理者开始对“两个基于”进行思考可以说是一个翻天覆地的变化。

对于任何一个企业而言，如果中层以上的管理人员，当然也包括高层都能做到“两个基于”从而自己做“三定”，那么公司将会发生脱胎换骨的转变。

企业管理的实践证明，“两个基于做三定”应该成为所有企业奋斗的目标，它将使得整个公司的精神面貌、管理素质和水平产生质的飞跃，这才是真正意义上的执行力。

3．“目标”与“任务”

要真正做到“两个基于做三定”可不是轻而易举的事，首先我们遇到的难题就是区分“目标”与“任务”，因为只有将它们区分清楚后才能够切实地做到“三定”。

时至今日，在中国绝大部分的企业内，各级管理者对于目标和任务并没有进行区分；相反，一直以来，我们都认为这两个概念本来就差不多，是否清楚分辨对于企业实际的管理工作也没什么利害关系。

这是一个很大的管理误区，下面我们将通过三个案例所引出的问题来看看目标和任务混淆后究竟会产生怎样的后果：

案例一—交管部门的工作本末倒置

交管部门的工作目标是保障道路畅通，保障人民生命财产安全，而处理违章和进行罚款是为了达到这个目标而需要具体完成的任务。

案例中的交管部门工作人员为了提高自身的经济效益而颠倒了目标和任务的内容，根本无益于目标的最终实现。

案例二—如何设定目标是绩效考核的关键

破案率高并不意味着犯罪率低，而公安部门的工作目标应该是保障人民群众的生命财产安全，维护安定团结的社会环境，因此不能仅仅依据破获案件的数量多少来对公安人员进行奖励。

相反，如果抓住盗贼、小偷等罪犯就有奖金，没有抓到则令公安干警一贫如洗，人民群众所企盼的平安环境是无论如何也不能实现的。

案例三—绝大多数情况下没有人去关心目标，只有人去关心任务

公司业务部的任务非常明确，就是多做业务，而监察部的任务也是非常明确的，即监管业务部门在工作过程中“吃回扣”的现象，防止对公司利益的严重损害。

然而，由于在各自部门工作任务相互抵触的情况下，自然而然他们之间的矛盾和冲突是非常尖锐的，缺乏共同的工作目标，必然导致公司整体的绩效下降。

图1-9目标与任务混淆的后果

【本讲小结】

本讲的重点是在以往企业和现代企业的管理工作重心、各级管理者工作侧重的变化和“任务型”与“目标型”企业管理的比较两部分内容。

首先我们从企业管理人员在企业实际经营管理中所存在的两个问题出发，结合系统性管理的概念，引出了对目标管理和绩效管理的分析和探讨。

然后我们介绍了以往和现代企业的管理重心、管理者工作侧重及其所需素质的异同。

最后，通过对回路管理、现代企业上下级的关系以及“目标”与“任务”的讨论，得出“任务型”企业管理的最大症结就在于忙而无效，从而为下一讲引出目标管理作了铺垫。

【心得体会】

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第3讲目标管理

（一）

【本讲重点】

1.“目标”与“任务”

2.目标绩效管理的导入

3.目标管理的流程

4.目标的确定

目标绩效管理导入

1．目标绩效管理导入的必要性

通过第一讲的讨论，再看看我们身边众多经营不善的企业，不难发现它们都是任务型的，即任务都很明确，然而却没有目标：

不知道企业以及部门经营与运作最终的目的，不知道客户的要求是什么，更不清楚如何形成计划、怎样组建和培养团队、怎样把每件具体的管理事务做好。

这样又回到了本课程开始所提出的“执行力”的问题，企业管理中缺乏过程，缺乏执行力。

2．目标绩效管理的含义

致力于向“目标型”企业的转型，就是要在企业中倡导和实行目标绩效管理（MBO，ManagementByObjective），把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的团队。

目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。

简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。

3．目标绩效管理的误区

国内很多企业已经开始了对于“目标管理”的尝试，在内部的管理体系中设定了诸如“销售额目标”、“回款额目标”、“市场份额目标”、“产量目标”、“质量控制目标”等大量指标，但却简单地以为将这些指标聚集在一起就是在从事目标管理了，其实这与真正的目标绩效管理还是有着本质的差别的。

4．目标绩效管理的结构

真正意义上的企业目标绩效管理应该是一个整体的结构，通过以下这个类似橙子剖面的结构图形象地理解其完整的体系。

图2-1目标绩效管理的结构图

图2-1所示的六部分共同组成了一个完整的、系统化的目标绩效管理体系，然而在对其进行消化吸收、理解运用的时候，国内的很多企业又犯了“各取所需、断章取义、走捷径、投机取巧”的老毛病，即把自己想要的东西留下来，把不想要的、觉得麻烦的东西抛掉，因此才会出现前面提到的错误和问题。

目标管理的流程

企业在推行目标管理的时候，应该遵循以下相互关联的逻辑流程：

图2-2目标管理的流程图

第一步确定企业的整体发展战略目标始终是我们进行企业管理的出发点；而第二、三步则都属于目标的分解过程，其间高层领导者根据分目标的要求，既要给下属一定的指导和监督，又要给下属相应的权限和工作条件，以利于下属能够独立自主地实现自己的目标；第四步则是大多数企业经常忽略的环节，即企业必须确保各功能模块和各岗位的员工要认同所分解下去的目标，这些内容在后面将会有专门的章节进行探讨；最后两个部分是属于目标管理周期中定期评估和监控以及终期评估和奖惩的内容，值得一提的是，在做好过程管理的基础上，管理者有必要对下属目标完成的情况进行总体评价，并给予相应的物质鼓励，以进一步激发下属的组织目标认同感和工作自豪感，同时注意考核评价的依据只能是目标的实施结果，而不是努力程度或者关系的亲疏远近。

目标的确定

下面进入目标管理的第一步——确定目标的环节。

我们将从宏观目标的确定原则、目前企业确定各级目标所存在的误区以及目标确定的正确方法三个方面来讨论这个问题。

1．宏观目标的确定原则

企业高层管理者根据企业的发展战略与企业所处的具体经营环境，制定企业的总体经营目标，也就是我们所提的宏观目标。

在这个过程中必须做好充分的准备，可以通过广泛收集资料来进行调查研究，从而确保企业发展战略目标的清晰。

一般来说，制定企业的宏观目标需要遵循以下原则：

2．目标确定的误区

要达到上面的要求是不容易的，现在很多企业在确定目标时往往会出现这样或那样的问题，陷入一个又一个误区：

图2-3目标确定的误区总结

3．确定目标正确的方法

为了有效地确定企业的目标，管理者应该怎样去做呢？

以下总结的内容是在确定目标时必须要考虑的方面和内容：

图2-4企业确定目标必须包含的方面归纳

【自检】

请您回答以下问题：

请对照企业确定目标必须考虑的六个方面，结合贵单位的实际情况，以简短问题的形式将这些方面具体展开。

包含的方面

展开的问题

公司未来5-10年的奋斗方向

公司和竞争对手的互动关系

全体员工必须认同的价值观

公司股东董事会的核心关注

可以量化质化的决策和计划

建立企业文化和团队的依据

各级员工思想和行为的准则

见参考答案2-1

第4讲目标管理

（二）

【本讲重点】

1.目标的分解及分解的效果

2.对已确定目标的清晰表述

目标的分解及分解的效果

从目标管理的流程中知道，在目标被确定下来以后，接下来就要对它进行有效的分解。

总目标必须层层展开，逐步分解，使各部门、各环节及每个员工都有自己的分目标，把任务变成员工的具体行动，把责任落实到具体责任人身上。

以下就是一个职能部门的目标和公司的目标存在对立和不相关的案例。

图2-5目标对立及不相关的案例分析

对已确定目标的清晰表述

以下的内容将告诉大家如何掌握这个方面的技巧和方法。

1．岗位描述与目标承诺

工作目标承诺书

在规范化管理课程中，我们曾经提到要对部门和岗位的职能进行有效的描述，可以使用“五表和三指引”这个工具。

目标设定表

要确定工作目标承诺书，就必须对已经确定的目标进行清晰的表述，这个时候我们要用到“目标设定表”这个工具。

表2-1目标设定表（MBO表二）

2005年（上/下半年）MBO卡　　　　　　　　　　　岗位姓名：

业

绩

目

标

重要性

（权重%）

目标

（干什么）

衡量标准

（程度）

措施手段

（怎么办）

完成期限

（时间）