管理心理学复习纲要2.docx
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管理心理学复习纲要2
管理心理学等复习纲要（红字部分为了解）
第一章
一、定义：
管理心理学（学校管理心理学）是研究企业中的（学校中的）心理活动规律：
用科学的方法改进管理工作，充分调动人的积极性的一门科学。
二、研究内容：
1、个体心理，即了解个体的心理过程和个性特征，有针对性地运用激励理论来调动人的积极性。
2、群体心理，企业管理部门面对的是群体，而非散漫的人个。
因而需要研究群体的心理特征和过程。
3、领导心理，企业中影响积极性的因素很多，但领导因素是一个关键因素，领导决定成败。
即领导者的心理特点和过程。
（何人会成为领导，怎样的领导才会成功，领导是如何决策）。
4、组织心理：
企业如何对人力物力进行组织，以提高积极性。
三、管理心理学的任务
1、提高生产效率,谋求社会和谐和人民幸福。
2、对劳动者进行教育、提高社会道德和促进公平正义。
3、完善管理心理学理论体系
第二章内容：
一、1912年芒斯伯格在哈佛在学建立了工业心理学实验室，希望通过研究如何适应和转变工人的心理，激发工人的干劲，以发挥生产效率，并写了一本《心理学与工作效率》一书，其主要内容有：
1、如何尽可能有最好的工人；
2、尽可能有最好的工作。
3、尽可能有最好的效果。
这此成果被广泛地运用于职业选择、劳动合理化，以及改进工作方法，建立最佳的工作条件等方面。
二、人际关系学说的主要观点：
1、人不是“经济人”，而是社会人。
影响积极性的因素除了经济因素外还有社会和心理的因素。
2、传统的以事为中心的管理是有缺陷的。
霍桑研究表明生产效率的上升和下降主要决定与职工的工作情绪，即士气，而士气又取决于职工家庭生活和社会生活中所形成的态度和企业人际关系。
3、只盯着正式组织的管理也是有缺陷的企业领导除了要注意正式组织的管理功能外，还必须注意正式组织与非正式组织的协调，与沟通。
使正式组织的目标与非正式组织的需要取得平衡。
三、人性的假设一：
X理论、Y理论及超Ｙ理论
一）X理论
（1）一般人对工作均具天生的厌恶，故只要可能就会逃避工作。
（2）由于人具有不喜欢工作的天性，故大多数人必须予以强制、控制督导、给予惩罚的威胁，才能使他们朝向组织目标。
（3）一般人大都宁愿接受监督，性喜规避责任，志向不大，但求生活安全。
2、X理论的导致的管理措施
（1）任何一个组织低效率的原因都是由于人的本性所致。
（2）人必须在强迫的情况下才能工作，因而在管理上要求由分权化管理回复到集权管理。
（3）由Ｘ理论推论出一项组织的基本原则称为在“阶梯原则”，即透过权威的运用以执行监督和控制。
（4）从Ｘ理论出发，强调个人需要服从组织需要。
二）Ｙ理论
１、基本观点：
（１）人在工作消耗体力和脑力乃是极其自然的事，就象游戏和休息一样自然，一般人并非天生厌恶工作，工作发必竟是需要满足的来源，一个人是否厌恶工作视定。
（２）使人们朝向组织目标而努力，外力的控制和惩罚并不是唯一的手段，。
人为了达成自己已经承诺的目标必将自我监督和自我控制。
（３）人之所以对目标的有所承诺，是由于达成目标后能获得报酬。
所谓报酬项目很多，其中最具有意义的为自我需要及自我需要满足。
这种报酬可以使人们朝向组织目标而努力。
（４ ）只要情况适当一般的人不仅会承担责任而且会争取责任。
常见的规避责任缺乏志向的倾向，以及只知重视保障等等现象乃是后天习得的结果而非天生的本性。
（５）以高度的想象力、智力和创造力来解决组织中的各种问题，乃是大多数人拥有的能力而非少数人拥有的能力。
在现代生活条件下，常人的智慧，仅用了一小部分。
２、管理措施
（１）任何一个组织的低效率都是由于组织的管理所致。
（２）人是依靠主动性、天智、禀赋与自我监督来工作的，因而要求由集权管理回复到分权管理。
（３）由Ｙ理论推出的一项基本的工作原则称为融合原则。
即创造一种环境，以使组织中的成员在该环境下，既能达成组织成员本身目标，又要努力促成组织的成功。
（４）由Ｙ理论出发，强调要同时兼顾组织需要和个人的需要。
三）超Ｙ理论
１、基本观点：
超Ｙ理论是从权变的观点提出
Ｘ理论并非一无是处，Ｙ理论也不是普遍适用，应该针对不同的情况，将任务、组织、人员作最佳配合，以激励工作人员取得有效的工作成绩。
其基本观点有：
1.人们总是带着各式各样的需要和动机来到工作单位，但主要的是满足胜任感。
胜任感是一个组织的成员，把握了周围的世界，其中包括所面对工作任务而积累起来的工作满意感。
2.取得胜任感的动机人人都有，但是不同的人可以用不同的方式实现，这取决于这种需要同一个人的其他需要，如权力、独立、结构、和交往需要的相互作用。
3. 如果工作和组织适合，胜任感的动机极可能实现。
4.即使胜任感的需要已经满足，它仍能起着激励作用，一旦达到目标后，一个新的更高的目标就树立起来
一）经济人基本观点和管理措施：
基本观点（又名唯利人）：
认为人的行为动机源于经济诱因，在于追求最大的经济利益。
为此需要用金钱与权力、组织机构的操纵和控制，使其成员服从与维持效率。
具体可分解为如下观点。
（１）职工基本是都是受经济性刺激物的激励。
（２）经济性刺激物是在组织控制之下，所以职工本质上是一种被动的因素，要受组织的左右，驱使和控制。
（３）感情这东西，按其定义来说是非理性的，因此必须加以防范，以免干扰人们对自己利害的理性的权衡。
（４）组织能够且必须按照能中和控制住人们感情的方式来设计，因此也就是控制人们的那些无法预计的品质
管理策略
1、组织用经济奖酬来获得职工们的劳务。
2、管理的重点摆在高效率的工作效益上，而对人的情感和士气方面应负的责任是次要的。
3、如果人们工作效率低，情绪低落，解决的方法就是重新审查组织的奖酬激励方案，并加以改变。
社会人：
人的最大动机是社会需要，只要满足人的社会需要才能有最大的激励作用。
四）自我实现人----是指人们力求最大限度地将自己的潜能充分地发挥出来，只有在工作中将自己的才能充分地表现出来，才会感到最大的满足。
1、基本观点为：
（1）当人们的基本需要满足后，他们会致力于满足较高层次的需要，即自我需要。
（即人们力求最大限度地利用自己的才能与资源的需要）。
（2）人总是追求在工作中变得成熟起来，他们通过行使一定的主权，采用长远眼光看问题，培养专长和能力，并以较大的灵活性去适应环境等成熟行为，让自己真正变得成熟起来。
（3）人们主要是通过自我激励来控制自己的，外部施加的刺激与控制，很可能成为人们的一种威胁，并把人降低到较不成熟的状态中去。
（4）自我实现和使组织更富成效，这两个方面并没有什么矛盾，如果给予适当的机会，职工们是会自愿地把个人的目标与组织的目标结合在一起。
2、管理策略
（1）管理重点的改变：
要使职工具有良好的工作积极性，主要是解决怎样才能使工作本身变得更具内在意义和挑战性，而不是满足社会需要，或提供经济报酬。
（2）管理职能改变：
管理者与其说是一位激励者，指导者或控制者不如说是一位直催化作用的媒介者，是为创造提供方便之人。
（3）奖励方式的改变：
奖励方式分外激励和内激励，外在的奖励包括：
工资、提升、良好的人际关系等。
根据自我实现人的假设，应该强调内激励，即在工作中获得知识，增长才干。
只有内在激励才能满足职工的自我实现的需要，从而极在地调动职工的积极性。
（4）管理方式的改变：
要求管理制度与方式应能保证职工充分表露自己的才能，达到自己希望的成就。
五）复杂人假设：
指人是复杂的，人们的需要与潜能是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄的与发展阶段的变化，随着扮演角色的变化，随着所处境遇及人际关系的变化而不断地变化。
1、其基本观点有：
（1）人的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展和整个生活处境的而变化。
人的需要的等级层次会因人、情景、时间而异。
（2）由于需要和动机彼此间相互作用，并组合成复杂的动机模式，所以管理人员必须决定什么样的层次上理解人的激励。
（3）动机是可以习得的，职工通过自己在组织中的经历，学得新的动机，这就表明一个人在某个特定的职业生涯中，或生活阶段上的总动机模式和目标，乃是他原始需要与他的组织经历之间的一连串的复杂交往作用的结果。
（4）同一时期，不同场所人们会表现出不同的需要。
每个人在不同的组织中，或者在不同的部门中，可能表现出不同的需要来。
一个在正式组织中受到冷遇的人，可能在工会或非正式群体中，找到自己的社交需要与自我实现的需要。
（5）人们是可以在许多不同类型动机基础上，成为组织生产效率较高的一员，全心全意地参与到组织中去。
对个人而言，能否得到根本的满足，组织能否实现最大的效益仅部分取决于这种激励的性质。
（6）职工能对多种不同的政策起反应，这要取决于他们的动机和能力，也决定于任务的性质，显然不会有什么，在一切时间对所有的人全能起作用的管理策略。
2、管理策略与措施：
（1）管理者要有权变的观点，即以现实的情景作基础，作出可变的或灵活的行为反应，为此管理者要学会，随实际的情景的变，化选择在某一给定的情景中，正确地组织管理或领导的方式。
（2）管理措施应当灵活。
既然人的需要和动机各不相同，那么管理者就要根据具体的人，具体的情况的不同灵活地采取不同的管理措施，这也就是说要因人而异，不能千篇一律。
（3）管理措施不能过于简单化和一般化。
而是要具体问题具体分析，根据具体的情景采不同的方法。
四、企业实施以人为中心的管理成败的指标
方向感——职工明确意识到企业发展的方向，寄希望于企业未来发展，同时对个人从事的职业的工作方向、个人的发展前途充满乐观的估计，为此职工愿意为此而奋斗。
信任感——职工对企业领导具有充分的信任，同时企业领导对职工也充满了无限信任，相信职工是企业的主人，他们会以主人翁的态度对待企业和工作。
成就感——企业领导认识到企业的每项成就都与职工个人的成就相关，职工也意识到自己从事的事业的价值，并以自己的工作成就为自豪，激励自己不断前进。
温暖感——职工有明确的归属意识，将企业当作自己的第二个家，深信领导是自己的亲人，企业能为自己排忧解难。
处于和谐人际关系中的职工感到企业的温暖。
实惠感——企业领导能够考虑到职工的利益，切实解决职工的各种物质和报酬问题，职工真正感到企业组织真正能为自己消除后顾之忧，热爱本行业安于职守。
舒适感——职工对自己从事工作的环境条件、劳动条件、强度、劳动保护等都感到较舒适，为此无忧无虑地从事安全生产。
第三章
一、跨文化的文化维度
权力距离：
社会承认的权力在组织机构中不平等的分配范围和程度，也可理解为职工与管理者之间的社会距离。
不确定避免：
指社会避免不确定需要的强烈程度，即社会成员感受到不确定性和模糊情景的威胁，并试图以提供较大的职业安全，建立更正式的规则，不容忍观点的偏离和行为，相信绝对知识和专家评定的手段来避免这些情景。
个人主义和集体主义：
组织强调个人利益和集体利益的程度。
即个人主义指一种组织松跨的社会结构，其中仅关心其自己最紧密的家庭。
集体主义指是一严密的组织结构，其中有内部组织与外部组织之分，他们期望内部群体（亲属、氐族、组织）来关心他们，作为交换，他们也对组织绝对忠诚。
男性度与女性度：
男性或女性文化占优势的程度（如自信、获得金钱、物质、不关心他人，强调生活质量或人的程度）
二、应用激励理论的文化相对性
（一）美国的激励理论与美国文化
1、美国是个人主义占统治地位的国家，这一国家的极高的个人主义，导致需要用自我利益来解释行为，即人的行为动机是为了获得某种需要的满足。
2、美国弱的不确定性和相对高的男性度的结合，表明这个国家成就动机是普遍的。
因为成就动机就包括人们乐意承担风险，同时又关心自己成绩。
3、美国中等程度的权力距离，也使得人们能够依靠自己的力量来把握命运，而使美国倾向于赞赏白手起家的英雄。
从而从个人需要的角度去理解成就。
三、应用领导理论的文化相对性
1、参与管理的文化相对性
参与管理起源于美国，因为美国是一个权力距离相对较低的国家，也正因为如此，工人在企业中拥有发言权，可以实行参与管理。
而权力距离较大的法国不怎么关心美国式的参与管理，而更关心的是有权力的人，如果提及参与管理也仅仅是中号。
此外权力距离小于美国的国家（瑞典、挪威）相当赞成由属下采取主动性的模式工业民主，而不是美国参与管理。
同样是采用民主管理模式，低不确定性避免的国家，如瑞典，工业民主首先从地主实践开始，只到后来才形成立法框架。
而高不确定性的国家如德国工业民主由立法开始，然而再在组织中产生活力。
2目标管理的文化相对性。
（1）理也是由“美国制造”也是美国最流行的管理方法，但对于目标管理不同的国家也有区别，美国管理者倾向于认为：
要实施目标管理应该有以下几个方面的先决条件：
A、下属有充分独立性，并有能力与主管人员谈判（不太大的权力距离）
B、上下级乐于承担风险（低的不确定性）
C、上下级都认为成绩是主要的（高男性度）
（2）一个权力距离低的国家，而同时具有高的“不确性避免”，因而在实施目标管理时，不接受模棱两可的倾向，主张用相互造赞成目标的非个人权威来代替主管人的裁决性权威。
（3）法国大权力距离的国家，目标管理称为目标参与管理，总地来说目标管理在法国只是个口号。
四、中国文化的基本精神
1、自强不息。
2、中庸、和
天时不如地利，地利不如人和。
能干的不如会混的；得人心者得天下。
和气生财。
3、崇德利用。
也即注重物质生活的同时注重精神生活。
4、天人协调。
八、中国人力资源管理的方向：
1、减少权力距离。
2、增加不确定性。
3、保持与加强集体主义
4、加强女性度。
五、中、美、日本的激励比较
美国
日本
中国
动机：
成就+冒险
成就+安全
生活质量+安全
需要：
个人成就需要
安全需要+个人成就需要
社会需要+安全、个人需要
工作：
工作丰富化
重建个人职业
集体班组成就
健康工作关系
降低个人间竞争
章四社会知觉
一、社会知觉：
人们对社会对象的知觉。
其涉及：
对自己、他人的知觉、对群体的知觉
社会知觉有赖于三个参数，知觉者、被知觉者和情景。
1、知觉者的特征：
洞察和注视别人的个体。
知觉者的众多特征都影响知觉的正确性。
具体涉及：
（1）知觉者的认知能力。
（认知敏感性）努力培养自己的认识能力和问题每感性
（2）知觉的情绪和心态特征。
如忧虑性，心态的积极程度。
努力使情绪保持冷静，以免对事物的判断爱情绪的影响。
（3）知觉者的自我意识、身份。
对人的看法“人人都是自私的”。
换位思考，提高认识的正确性。
2、被知觉者的特征：
（1）对象地位、身份。
努力确证对象身份的真实性。
（2）对象的外貌、言行举止的方式。
避免过度地以貌取人，对于对方的言行要透过现象看本质。
3、情景因素。
人所处的环境会影响知觉者和被知觉者之间的人际知觉的正确性
（1）人际关系环境好坏
（2）组织环境中的地位高低影响社会知觉。
二、影响知觉偏差的因素
第一印象：
两个人第一次见面时的印象。
根据自己的目的管理第一印象，避免因自己的给人的不良的第一印象而影响自己的发展和工作开展。
同时因对他人的错误的第一印象而损害自己的判断。
晕轮效应：
根据不完全信息而作出的对被知觉对象的整体印象和评价。
兼听多方意见，同时，努力开展调查研究。
知觉防御——人们对不利于自己的信息会视而不见加以歪曲，以达到防御的目的。
投射
定型
三、自我意识。
自我意识：
自己对自己的认识。
涉及三个方面：
1、物质自我：
对自己身体存在的知觉。
涉及外貌、身材、身体适应性、及相关的打扮。
管理：
努力塑造一个能给人留下良好印象的物质自我，但不要过份地追求物质自我。
同时要防止过度对他人的判断采用物质自我的方式。
2、社会自我：
一个人在社会上的地为位和名誉。
涉及社会角色、其人际环境的特点和本质、名声。
管理不应人的地位不同而形成势利处理人际关系的习惯。
努力使自己的言行、品德和社会自我相适应。
3、精神自我：
是对自己智慧、能力、道德水平的认识。
努力发展自己的精神自我。
四、领导人格
积极刚勇型的领导的行为特点：
活泼、乐观，有坚强的信念，有时候甚至过分地信任自己；
积极地做正当的事，遇事不顺利也不灰心、有斗争性；
由于自己的行为得到自己的积极认可，所以被强化了。
五、个性与管理
1、个性差异是人力资源管理的出发点。
了解个性才能有的放矢，因人而异地进行教育和管理。
2、通过管理活动，形成和发展人的积极个性。
3、了解人的个性有利于搞好人际关系，减少矛盾冲突。
4、个性是选拔、配备管理人才的依据。
六、气质与管理
1、根据管理岗位的需要，选择合适与特定岗位气质的领导者。
2、根据领导者气质互补的需要配备领导班子成员。
3、 根据领导者的气质的问题对选择的领导人员进行系统的培训以改造其缺点。
七、能力与管理
1、人员选拔，工作安排中要做到人尽其才。
2、考核干部要按照不同的工作要求，采用不同的标准进行考核。
3、职业培训的内容既包括一般能力，也包括特殊能力。
4、录用人员要考虑到知识、技能，也要考虑到潜力
第五章
一、激励
（一）激励：
持续激发人的动机的心理过程。
通过对激励对象，施加某种内部或外部的刺激，使人始终维持一种兴奋状态中，激励用于管理就是调动人的积极性。
动机构成：
目标（诱因）：
个体因素：
环境因素
1、人自身的因素。
（生理因素和心理因素：
气质、性格、能力、个性倾向性、品德等）
2、目标因素（诱因的价值：
经济价值、政治或军事价值、娱乐价值及相应的代价）
3、环境因素（社会环境推动力和阻力、自然环境）
（二）强化
正强化：
施加一个刺激导致行为从复地出现，这一过程就称为正强化。
负强化：
移去一个刺激导致行为增加。
替代强化：
某一人人因看到别人的某一行为得到强化，而导致这一行为倾向增强的的过程。
自我强化：
某一行为因符合其行为者的良好的行为标准，而导致行为者深感自豪，和自我肯定倾向，及相应的行为加强的过程称为自我强化。
（三）行为激励理论的管理策略（有效奖励的实施方法）
▪创造有效的心理气氛（高兴能够使人产生行为的欲望）
▪奖励要注意时效（及时）
▪奖励内容多样化
▪奖励要有真正的先进性和可模仿性。
▪奖励要成为一项长期的计划（政策行为），而非政治运动。
（年终完不成任务时的加班的奖励），并与时俱进，使企业可以持续发展。
（四）要明确企业应当奖励的正确行为
组织应当奖励什么行为？
▪奖励理性的冒险，而是躲避风险。
▪奖励成功者，也要鼓励受挫者。
▪奖励创造，而不是盲从。
▪奖励决定性行为和根本性地解决问题，而非应付
▪奖励出色工作，而不是忙忙碌碌的行为。
▪奖励津津业业，而不是夸夸其谈。
▪奖励节俭，而不是浪费。
三、高成就需要人的特点
事业心强，敢于负责，敢于寻求解决问题的途径。
有进取心，也比较实际，甘冒一定的可预测的风险，但不去赌博，而是有进取性的现实主义者。
密切注意自己处境，要求不断得到反馈，以了解自己的工作和计划的适应情况。
重成就、轻金钱，在工作中因取得成功或攻克了难关，获得的乐趣和激情胜过物质的鼓励。
四、双因素理论，认为影响积极性的因素有两类一类是激励因素，另一类是保健因素。
1、了解两类因素，保健因素包括：
物质、经济、安全、所处环境、地位、社会活动等内容。
激励因素涉及成长、工作职责、赏识。
2、注意保健因素的价值（加餐、工间休息）
3、领导不能满足于职工没有意见，而应当创造一流业绩，让员工活出生命的意义。
章六章过程理论
一、期望价值理论（伏隆提出）
激励力量M=∑V×E
V指从事某一事件的效价
E指做成某一事的可能性
如考大学的动机力量，涉及能否考上和考上的价值。
动机力量M的条件：
V、E都高，两者中等时M中等，其中一者低时M低。
成就需要是一种内化了的优越标准的需要。
二、公平理论概念和主要观点（亚当斯密）
人们总是将自己所作的贡献与所得的报酬与一个和自己条件相同的人的贡献和获得的报酬作比较，当两者相等时双方都有公平感。
主要观点：
职工对报酬的满足程度是一个社会比较的过程
一个人对自己的报酬是否满足，不仅受到报酬绝对值的影响而且受到相对值的影响（个人与他人的比较，个人的的历史收的比较）
企业需要保持分配的公平感，只有公平感时才会心情舒畅，努力工作，而产生不公平感时会满腔怨气，大发牢骚，甚至放弃工作，破坏生产。
三、目标管理指：
在企业管理中通过层层设置目标，并以这些目标鉴定个人和组织的工作，这一切就是目标管理
采用目标管理行为进行激励因注意的事项
1、完成目标导向行为所需要时间不宜太长。
否则就会出现可望而不可及的泄气思想，从而影响积极性。
2、从事的目标不能太易和太难，如果太易让人觉得唾手可得，在这种情况下激励力量也会下降。
太难
3、还需要交替使用目标行为而目标导向性行为，即大目标、小步子的办法。
把职工一步步引向与日俱增高的目标，从而不断地保持职工的积极性。
4、目标的设置应随着职工能力提高而变化，即上级应该给他们设置一个更高的目标。
5、目标设置最好不是由上级直接向下级提出目标，而是通过参与，让下属自己设立自己的目标。
四、目标管理的具体做法
1、目标设立。
2、过程管理
3、绩效考评。
成败原因反省。
（二）目标管理法中的目标的作用。
1、目标指明了工作方向。
2、设置的目标有利调动员工的积极性。
3、有利于促进过程管理。
4、有利于培养企业管理人员。
五、目标管理的优点和缺点
优点：
（1）目标管理迫使人们先得制定计划，有利于培养员工的计划能力。
（2）有利上下级意见沟通。
（反馈环节）
（3）上下级参与目标制定有利于他们对目标的理解，增加目标的可接受性，及在工作中完成目标的责任感。
（4）能使实际的工作成绩与目标间的偏差得到定期和系统的考评。
（5）利统一企业利益和职工利益。
目标管理的缺点：
（1）目标管理不适用于那些不利于目标设置的情况。
如创造发明。
（2）目标管理有时可能会给整个体制带来僵化，不利于适应市场变化。
（3）需要大量的文字工作，加重行政管理的工作量。
（4）容易导致对一些定量不明显的目标的忽视。
（5）需要各级领导对实行目标管理的看法一致，不然实行起来效果不大。
六、组织公正的相关概念
▪互动公正：
指人们在交往过程中如果人们觉得他们对自己不友善或不尊重，就会感到不公正。
分两个方面：
▪人际交往公平：
主要反映在执行程序或决定结果的当权者或上司对待下属是否有礼貌，是否考虑到对方的尊严和是否尊重对方。
（感情尊重、智力尊重）
▪信息沟通公正：
是否给当事人传递了信息、给予了必要的解释、方案制订者在方案信息传递方面是否诚实，通情达理且体恤他人，并能对方案做出合理的解释，为何用某种程序和选定特定的方式。
第七章
一、心理援助计划——在绝对保障员工私隐的情况下，聘请心理咨询师提供心理辅导，为员工减压，处理好个人和工作问题，挖掘工作潜力，制定职业规划。
二、中国企业白领心理困扰，其表现为：
1感受到职场压力（升职无望）
2职业倦怠（过劳死）
3工作失衡，表现为工作与家庭矛盾，夫妻关系疏远。
4心理动荡。
身心疲惫。
5人际紧张，表现为感觉同事间对自己有敌意难以合作。
三、开展心理辅导对组织的意义
1.对员工的意义：
员工心理健康，就能使员工正确地正视自己的心理问题，并克服自己的问题，形成积极向上追求成功的动力，不断进取，为个人和企业创造财富。
2.对企业和谐意义：
员工心理健康可以减少企业矛盾，增进心理和谐，进而使企业员工团
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