管理经济学案例.docx

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管理经济学案例

管理经济学案例

案例:

红罐王老吉

凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。

在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。

王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。

到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。

20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支:

一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒（国药准字）;另一支由王氏家族的后人带到香港。

在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有;在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。

加多宝是位于东莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。

背景

2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称“红罐王老吉”）是一个活得很不错的品牌，在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。

发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。

而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖,

分析:

红罐王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它——这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。

所以一切要从消费者的需求角度去考虑，现在的消费者需要的是什么样的一瓶水。

消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。

由于“预防上火”是消费者购买红罐王老吉的真实动机，自然有利于巩固加强原有市场。

面对是要将红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖的问题，企业根据对消费者的需求发现，其应该为“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活:

吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球。

现在的许多消费者（多数为年轻人）喜欢熬夜、吃辛辣的、吃烧烤等，上火是必不可免的，王老吉在这个时刻出现毫无疑问既可以充当能解渴的饮料也能作为一种清热解火的凉茶。

不要轻易去尝试改变消费者内心对于某种产品的需要，而应该根据消费者的需求去改变自己产品的定位而做出相应的决策。

正因为其对消费者需求的正确分析，避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔。

全球一线奢侈品牌来自美国的Coach手袋平均售价约为300美元，被称为“名牌入门包”或是“第一个名牌包”。

由于奢侈品行业的平均毛利率高达60%左右，远远高于一般行业的20%-25%，所以近年来，奢侈品的运营几乎成为每个品牌商羡慕又渴望学习的标杆。

但相比起国内旺盛的需求，中国企业在全球奢侈品行业中却鲜有作为，如何实现品牌升级，并跻身于奢侈品牌之列，是很多中国企业渴望又难以企及的梦想。

这是因为从传统上看，那些固守在品牌金字塔顶端的通常都是血统纯正的欧洲品牌，它们有大多曾经服务皇室的辉煌历史，精湛的工艺代代相传，经验丰富的工匠师傅们亲手制成的产品，贴上了原产地标签，既尊贵又稀有。

这些难以复制的先天优势，让奢侈品行业享有丰厚利润的同时，也为后来者设定了天然的屏障。

但是，Coach却成为一个成功打破奢侈品行业陈规的特例，书写了近年来最值得关注的品牌升级的传奇。

从一个美国本土市场中暮气沉沉、毫无特色的中间品牌，华丽地变身为全球一线奢侈品牌。

相比起一向以原产地来标榜血统纯正的欧洲奢侈品牌来说，Coach的成功对于立足本地制造的中国企业更具有可借鉴性。

它是全球唯一一家公开宣称自己完全进行生产外包的公司，“MadeinChina”的标签并没有影响它的产品品质，更没有折损Coach的品牌形象，反而让Coach可以专享高达70%以上的毛利率，成为全球奢侈品之冠。

打破行业惯例，悉听消费者的声音

传统上，奢侈品企业都会打着顶级时尚的旗号宣称:

消费者只要购买了它们的产品，就等于给自己打上了尊贵的标志，这些品牌是潮流的界定者和引领者。

流行由品牌说了算，“永远不要问顾客想要什么，直接告诉他们应该拥有什么”是奢侈品行业奉行的骄傲法则。

但是，Coach却反其道而行之。

Coach每年都会进行大规模的消费者追踪调研，是投入最多的时间与金钱来进行消费者调研与分析的公司。

在Coach的每一个重要的决策背后，都有细致丰富的消费者调研结果

做支持，就连Coach的设计总监克拉可夫也非常倚赖Coach的消费者调研，消费者对于颜色、形状、材料的偏好调查都成为他设计的重要参考依据。

在准备进入中国市场之前，Coach也进行了绵密广泛的消费者调研。

他们发现，中国的消费者正处于开始探索奢侈品消费的阶段，对于奢侈品的了解还较为粗浅，不太有先入为主的品牌成见，容易被影响，所以“对于Coach的品牌来说，这是进入市场的很好时机。

由于中国市场的消费者差异很大，无论是所处地域，收入多少，或对国际品牌的认知程度，都不相同，所以，能够在中国市场中成功的品牌，都非常了解中国的消费者。

近几年来，Coach一方面快马加鞭地在中国各大城市热闹的商业中心开设旗舰店，另一方面，也大张旗鼓地扩充品牌折扣店。

很多奢侈品牌都担心折扣店有损品牌的形象，Coach如此“大胆”地“自相残杀”，是因为Coach在消费者调查中发现，两个渠道中的客户群其实大相径庭:

市区的专卖店服务的是年龄约35岁以下的未婚或新婚女性，她们爱好时髦的装扮，愿意为了手袋花费更多的钱;而折扣店里的消费者，则大多为年龄在45岁以上的已婚职业女性，她们只是希望用较便宜的价格购买到性价比优越的手袋，作为职场的基本配件。

截至2010财年第3季度，Coach在中国内地，香港和澳门拥有37间零售店，不断新开设的门店提高了Coach的品牌能见度，也让它能够广泛地接触到那些有大量自由支配收入的女性消费者，这些将是支撑Coach未来增长的消费主力。

管理经济学的需求理论告诉我们左右企业经营决策的主要就是需求，这种需求无论怎样强调都不过分，因为它直接来源于个人和社会，主宰着市场的供求关系，主宰着企业的经营利润，决定着企业的生死存亡。

需求理论的基本目标是确定和分析决定消费者的需求和欲望的基本因素。

这些因素将直接决定消费需求、消费习惯和消费频次。

也将帮助企业实施消费预测、开发新品、确定价格和制定营销策略。

在需求量理论中需求分为个人需求和市场需求是两大部类。

消费者个体的需求就是个人需求，这种需求要受到个人收入和成本与需求之间最优化的限制;而市场需求就是一种物品或服务的所有个人需求的综合，而影响市场需求量大因素主要就是价格、偏好、收入和其他物品的价格。

Coach从消费者的收入、喜好入手，在不同的中国城市，甚至是不同的地段都对商品自身价格做了不同价位的调整，尤其是它对消费者偏好的广泛了解，很好地满足了消费者的价格预期，是一种极成功的营销手段。

宝钢推出国内首部“员工需求宝典”

5月下旬，国内企业第一部员工需求管理“规章”在宝钢股份公司新鲜出炉。

专业人士在评价宝钢这个员工综合发展目标体系时说，以员工为主体，在企业发展空间中为员工需求设计一条清晰的“实现道路”，这在中国企业管理上是一大进步。

员工目标体系与企业战略“共步同行”，企业与员工才能共利双赢。

“企业与员工相互适应”

以员工需求意见为基础形成的这个宝钢员工发展目标体系》，强化企业调查挖掘员工需求的能力，整合员工短期及长期需求，形成能力、思想道德、科学文化及健康等四个方面员工素质发展目标，并要求企业具备回应员工需求的“工作产品”供应能力。

这个员工需求管理体系规定，每年第二季度对员工综合发展进行现状调查及需求征集，第三季度向公司职工代表大会递交推进报告，第四季度进行阶段性评估，并策划推出新一年度的目标和工作产品。

每年的量化评估遍及企业各机关及基层厂部，监测指标检验工作的有效性和针对性。

发掘员工需求

挖掘员工需求是一个基础步骤。

在去年持续两个月的调查中，宝钢员工反映了2800多条需求意见。

其中，个人发展空间和职业生涯规划是宝钢员工“最想解决的问题”。

宝钢员工还有强烈的学习和培训意愿。

从基层收集来的员工需求是“滚烫”的，也是鲜活的。

在宝钢员工目标体系中，企业的基本刚性要求与员工需求相互渗透，形成柔性价值观。

比如员工能力素质目标，就包括了学习、沟通、响应、改进、国际化等不同层次的能力需求，在不同的指标权重中得到相应的体现。

如何回应员工需求

由于员工需求是具体的，所以回应员工需求的企业供给也应该是具体的。

宝钢员工目标体系每年都要推出具体的“工作产品”。

宝钢技术中心负责人对今年推出的“健康工作产品”印象最为深刻。

他说，宝钢人普遍感到工作压力大，身体素质有待提高。

在调查中，40,以上的宝钢人认为自己有时“下班后感到疲惫，没有精力做自己想做的事”，30,以上的人认为这种情况经常有。

操作人员和技术人员在企业进行调整时心理状态会受到较大影响。

今年宝钢推出的员工健康产品包括:

建立员工健康档案;员工体检率纳入基层单位工作评价，增设相关体检检查项目;实施员工体育锻炼计划;严格执行员工休假制度，对特殊岗位采取弹性休假;根据每位员工的体检报告提供个性化膳食建议。

除了身体健康目标，还要兼顾心理健康和环境健康目标。

分析:

在管理决策当中，充分发挥“人的作用”，“以人为本”，不仅对员工、管理者，对整个企业都是有积极地作用的。

而如何才能更好的发挥这些作用，就要有效的利用需求层次理论，以最大化的开发和调动“人”的工作积极性，达到组织的上下一心，才能组织利益最大化。

宝钢通过建立员工目标体系，可以使现代企业的这个先进理念在宝钢有了一个“现实的抓手”。

虽然我国的国有控股企业在总体利益上与员工利益一致，但企业与员工毕竟是不同的主体。

过去制定企业发展战略，基本上是从企业需求出发的，员工“适应”企业。

现在有了员工发展目标体系作为平衡，确立员工主体地位，“以人为本”，让员工需求有一个相对独立的回应空间，企业与员工相互“适应”，这效果就不一样了。

这在中国企业管理上是一大进步。

员工目标体系与企业战略“共步同行”，企业与员工才能共利双赢。

在企业管理中，当企业切实地满足了员工的需求，不但能调动员工的积极性还提高了员工对企业的忠诚度，这样员工的工作效率进一步提高，企业的效率也跟着提高，对双方都有益处。

新东方,全名北京新东方教育科技（集团）有限公司，是目前中国大陆规模最大的综合性教育集团。

公司业务包括外语培训、中小学基础教育、学前教育、职业教育、在线教育、出国咨询、图书出版等各个领域。

除新东方外，旗下还设有优能中学教育、泡泡少儿英语、精英英语、前途出国咨询、迅程在线教育、大愚文化出版、北斗星职业培训、满天星亲子教育、铭师堂高考复读、同文高考复读等子品牌。

2006年9月上旬，新东方教育科技集团在美国纽约证券交易所上市，通过首次公开发行（IPO）融资1.125亿美元，共发售了750万股美国存托凭证（3000万股普通股），相当于公司总股份的21%左右。

作为民营教育企业首次海外上市，素有出国留学梦工厂之称的新东方集团再次受到人们的关注。

截止2010年10月，新东方已在全国设立了41所短期语言培训学校，5家产业机构，2所基础教育学校，2所高考复读学校，2所幼儿园以及1家职业培训学校，累计培训学员近1000万人次。

在北京，上海，广州，武汉，西安，天津，南京，成都，重庆，大连，沈阳，深圳，长沙，济南，杭州，哈尔滨，襄樊、南昌、太原、多伦多、蒙特利尔等地都设有新东方学校。

在过去10几年时间里，有数以十万计的学员通过新东方实现了自己的出国梦，新东方已在教育行业和公众心中有着高的知名度，一个最具代表性的说法就是:

在北美留学的中国学生，至少有一半是从新东方出去的。

在现今中国学子的观念中，到新东方接受培训几乎成了出国前的必经一站。

1.立基于出国考试的应试技巧

新东方是个十分“市场导向”的服务提供者，所提供的服务项目能随着中国消费行为结构的变化而逐步进行调整;就是这种能不断根据市场需求创造出新服务项目的能力，让新东方能蚕食中国英语培训市场的占有率。

在中国培训市场尚处于萌芽期阶段，新东方就投入出国留学的英语培训市场;甚至可以说，在新东方之前，中国大陆没有一个完整的出国考试培训中心。

这种看准市场未被满足的潜在需求、提供创新服务的能力，是新东方站稳中国市场的第一步。

从商品的替代品角度来说:

一种商品若有许多相近的替代品，那么这种商品的需求价格弹性大。

因为一旦这种商品价格上涨，甚至微小上涨，消费者往往舍弃这种商品而去购买它的替代品，从而引起需求量的变化。

替代品越多，需求弹性越大。

替代品越少，需求弹性越小新东方集团在培训市场并不热络的时期发现了英语培训的国内需求，开拓了国内培训市场。

在当时，国内同类型的大型著名的培训机构并不多，多数以基本教学方式进行英语培训，新东方以其明确的培训方向走出了个性化道路，同类型替代品相对较少，使得新东方名声大噪。

集团最早是以出国考试而声名卓著，TOEFL、GRE培训成为新东方的核心竞争力，并为出国考试教学创出了鲜明的特色:

完善的考试技巧教学、热情而幽默的教学风格、对东西方文化价值的准确把握，而这些特色也是新东方成功的一大重要因素。

2.精致的市场区隔

在新东方成功之后，很多人发现英语培训在中国有很大的市场，众多的培训机构如雨后春笋一般地出现。

在众多竞争者中，新东方能够脱颖而出的主要原因便在于能提供有别于其它竞争者的创新服务项目。

教师出身的新东方集团董事长俞敏鸿深知学生的求学心态，知道不同年级的学生有不同的需求，因此将市场进行有效的区隔，提出不同的英语短期培训项目，进行产品线的延伸。

除了TOEFL、GRE之外，新东方的短期培训项目有:

GMAT、TSE、LSAT、IELTS、BEC、四级、六级、考研英语、职称英语、公共英语等级考试（PETS）、英语高教自考培训、美国口语、《新概念英语》、英语语法、听力提高、语音速成、《英语900句》、听说速成、高级口译、写作提高、中学英语、少儿英语和多语种培训等。

从商品的重要性来说，一种商品如果生活必需品，即使价格上涨，人们还得照样买，其需求就缺乏弹性，而一些非必需的高档品，向贵重首饰、高档服装等，只有消费者购买力提高以后才买得起。

根据众多上过不同培训机构的中国消费者指出，他们认为新东方所提供的教学项目与内容是真的能切合他们的需要，不像大部分其它的培训机构提出一般化的教学项目，无法满足特定族群的个别需要。

新东方集团抓住了市场需求的核心部分。

3.不同产品形成良性循环

新东方立基于英语短期培训之后，接着又拓展到其它培训课程，包括国内考试、国外考试、基础教育、

远程教育、图书出版等，换句话说，该公司增加新服务到现有的产品线。

因此，随着新东方教学事业的广泛推进，新东方在基础英语、小语种、少儿英语教学等方面的规模和影响力都在不断扩大。

可以说，围绕着英语培训教育的核心能力，新东方发展出不同的产品线;当某种服务的需求量下降时，总会有另一个服务满足另一个区隔市场。

这样的发展模式，颇类似于Canon公司基于光学的核心能力，逐步发展出复印机、相机等应用产品。

这种由核心能力发展出不同服务项目的布局最后形成了新东方的核心，从某种意义上说，新东方已经基本形成了一个良性循环的状态，甚至有许多顾客已成为新东方的忠实顾客，购买一个又一个的培训课程。

4.发展虚拟通路

除了逐步实体环境的教学之外，新东方也开始发展虚拟通路的服务项目。

2000年时正是达康公司最热门的年代，许多人都想利用网络有所作为，联想集团也正在寻找在线教育合作伙伴，于是，联想出资5000万元，新东方“技术入股”占50,，成立了新东方教育在线，专门致力于以外语培训为主、以多种职业考试培训为辅的在线教育服务和远程培训服务，这是新东方集团进行流程创新的一步。

据新东方在线销售总监赵勇的介绍，新东方在线企业培训业务凭借在实体通路中所积累的经验以及集团雄厚的师资资源，提供以英语课程和管理课程为核心、在线与面授相互结合的“一站式”培训服务，2007年3月底之前，将向国内百家深具国际化发展潜力的企业免费赠送总价值一千万元的在线培训名额。

该公益活动的第一批受赠的知名企业包括:

方正科技股份有限公司、丰田投资有限公司、以及海辉软件集团，之后更有众多企业的人力资源部门争先向新东方提出免费获取培训课程的申请。

除了透过网络，新东方集团为了开发出符合教师需求的教学材料，于2000年9月成立北京明日东方科技有限公司，主要从事英语教育软件的研发与推广，不断为用户提供高效、趣味、专业的英语软件教学产品。

透过这些教育软件，新东方将其教育内容予以信息化，更加广泛地传播到中国内陆各地，满足那些无法亲身到场听课的顾客的需求。

5.创新活动本身创造了资源

透过以上回顾新东方集团的服务产品发展历程，可以发现该集团透过不断将市场需求予以细部区隔，再以其拥有的核心能力与资源，提出多样化的服务项目满足不同区隔的需求。

该集团并非只是一个单纯的培训机构，而是一个服务创造者。

管理大师彼得杜拉克曾指出:

“创业活动赋与资源一种新的能力，使它能创造财富;事实上，创新活动本身创造了资源”，这句话十分切合新东方的发展过程。

新东方在创业初期所发展、累积出的各种资源，透过不断地设计出新的服务项目，让这些资源能发挥杠杆效果到新的区隔市场中，满足了不同层次的需求，这种创新的精神与能力，或许便是新东方的成功秘诀～