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《管理学原理》
1、学习研究管理学的意义
（1）管理与科技是社会发展的两个轮子（宏观）
（2）科学的发展和技术的实现有赖于管理（宏观）（3）管理是决定企业成败存亡的关键（中观）（4）个人为什么需要学管理（微观）、
2、管理的定义
（1）代表性观点：
（2）管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
3、管理是科学性与艺术性的统一
管理是科学性和艺术性的统一
既要讲求科学，按规律办事，又要在实践中讲求艺术性
管理的科学性：
管理要遵循客观规律
管理的艺术性：
管理要随机应变
4、管理的基本特征
（1）管理是社会现象或文化现象
（2）管理的载体是“组织”
（3）管理的职能具有普遍性
（4）管理的核心是处理各种人际关系，发挥人的积极性和创造性
（5）管理是一种无形的力量，通过管理者体现出来
5、管理的外部环境
（1）宏观外部环境
社会政治制度：
国家政治体制、政治的稳定性、国际环境、法制体系
社会经济制度：
软环境（GDP、货币稳定性等）、硬环境（各种服务设施和基础设施）
科学技术环境：
企业生产技术、产品技术、原材料、能源技术、人员技术
（2）微观外部环境
顾客、供应商、竞争者、合作者、政府主管部门及社区等
6、管理的二重性：
（1）自然属性：
管理是人类活动的客观要求、管理是一种特殊职能、管理是生产力
（2）社会属性：
管理是与生产关系相联系的
管理的自然属性和社会属性是二位一体的
7、管理的职能：
计划、组织、领导和控制
8、管理者：
管理者是组织中指挥别人活动的人，既组织中有下级的人。
（1）管理者的分类：
从纵向可分为：
高层、中层、基层管理者。
从横向可分为：
综合管理人员、专业管理人员。
（2）管理者的技能：
第一、技术技能：
指对于某中特定专业领域的知识的熟悉和掌握既业务方面的技能。
第二、人际技能：
与人沟通、激励、引导和鼓舞人们热情和信心方面的技能。
第三、概念技能：
指对复杂事物的洞察、分析、抽象和概括的能力。
（3）管理者的角色：
第一、人际角色：
挂名首脑、领导者、联络者。
第二、信息角色：
监听者、传播者、发言人。
第三、决策角色：
企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。
9、管理者的社会责任
（1）古典观:
无论是市场上的单个企业，还是整个国家的所有企业，为了自身的发展，企业都不应该承担较高的社会责任，企业唯一的社会责任就是追求利润最大化。
（2）社会经济观:
企业已经不是一个只对股东负责的经济实体，利润最大化是企业的第二位目标，而不是第一位目标，企业的第一位目标是保证自身的生存。
10、社会责任的具体体现
（1）企业对环境的责任
（2）企业对员工的责任（3）企业对顾客的责任（4）企业对竞争对手的责任（5）企业对投资者的责任（6）企业对所在社区的责任
11、影响管理者道德的因素
（1）道德发展阶段
（2）管理者的个人特征（3）结构变量（4）组织的文化（5）道德问题本身的强度
12、改善管理者道德行为的方法
（1）挑选高道德素质的员工
（2）建立道德准则和决策规则（3）在道德方面领导员工（4）设定工作目标（5）对员工进行道德教育（6）对绩效进行全面评价（7）进行独立的审计（8）提供正式的保护机制
13、管理学的研究方法
14、国外古代管理思想
（1）领导者必须得到群众的拥护
（2）领导者必须维持组织的内聚力（3）领导者必须具备坚强的生存意志（4）领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。
15、中国古代管理思想
（1）儒家管理思想：
着重于的宏观管理，其核心思想是“重在治国，以人为本，以和为贵，知人善任”。
（2）兵家管理思想：
侧重于管理的战略和战术，其核心思想可以归纳为“深谋远虑，雄才大略，随机应变，速战速决”。
（3）古代管理实践：
田忌赛马——对策论；万里长城——周密组织；北宋丁谓修复皇宫——优化配置资源，提高工作效率。
16、泰勒的科学管理理论
（1）研究重心：
如何提高单个人的生产率。
（2）主要内容：
工作定额、标准化、能力与工作想适应、差别计件工资、计划职能和执行职能分离
（3）主要贡献：
第一、科学管理理论是管理学的奠基者
第二、科学管理的本质是经验知识科学化
第三、科学管理的核心是使工人能成为更聪明的工人，而不是更勤奋的工人
第四、将管理职能与执行职能相分离，管理工作成为一项专门的工作
17、法约尔的一般管理理论主要内容
（1）关于企业界的六项经营活动：
技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动、管理活动
（2）五大管理职能：
计划、组织、指挥、协调、控制
（3）十四条管理原则
（4）管理者的六种能力：
体力、智力、品质、一般文化知识、专业知识、经验
（5）管理教育的重要性与管理理论的普遍性
18、韦伯的行政组织理论的具体内容：
（1）明确的职责分工
（2）自上而下的等级系统
（3）建立人员的任用制
（4）聘用职业管理人员
（5）遵守规则和纪律
（6）完全理性的人与人的关系。
19、行为科学理论：
行为科学理论的奠基人是梅奥，著名的成就是霍桑试验
（1）霍桑试验：
是指1924－1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，在西方电气公司所属的芝加哥霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响而进行的历时8年的一系列试验，分为四个阶段。
第一阶段：
照明试验第二阶段：
继电器装配室试验第三阶段：
大规模的访谈调查第四阶段：
接线板接线工作室试验
（2）行为科学理论的主要内容：
第一、职工是社会人而不是单纯追求金钱收入的“经济人”
第二、企业中除“正式组织”外，还有“非正式组织”
第三、新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加来提高职工的“士气”，从而提高劳动生产率。
20、管理理论丛林：
社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派。
21、企业文化理论
（1）产生于20世纪80年代
（2）企业文化的含义和特征：
企业文化是指企业及全体职工在企业成长、发展、壮大过程中形成的一种比较成熟，较为稳定的观念形态、文化形式和价值体系的总和。
其特征是：
科学性、整体性、时代性、稳定性
22、、学习型组织理论
（1）含义：
为面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。
（2）特点：
第一、是一种全新的组织管理模式
第二、组织成员拥有一个共同远景
第三、组织由多个创造性团体组成
第四、善于不断学习
第五、扁平式的组织结构（幅度宽、层次少）
第六、自主管理
第七、领导者的新角色（设计师、服务员、教师）
23、学习型组织的要素（也称为圣吉模型）
（1）自我超越
（2）改善心智模式（3）建立共同远景（4）团队学习（5）系统思考
24、管理系统原理的主要观点：
（1）整体性观点
（2）开放性观点（3）动态性观点（4）综合性观点
25、人本原理主要观点是：
（1）尊重人
（2）依靠人（3）发展人（4）为了人。
26、实现最终的管理效益的要点：
（1）要重视经济效益
（2）要有正确的管理战略（3）要努力提高管理系统的效率（4）管理应追求长期，稳定的高效益（5）要确立管理活动的效益观
27、、责任原理基本观点：
（1）合理分工（基础和前提）
（2）明确责任（职责界限要清楚，职责内容具体，职责中要有横向联系的内容和明确的责任人）（3）责权利对等（4）检查、监督有力。
奖惩公正、及时。
28、二八原理
又称二八法则，二八黄金分割定律。
指在特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子却占多数。
（1）要用“二八”思考法取代“五五”思考法
（2）找准方向，全力以赴
（3）在保证重点的前提下，兼顾一般。
29、管理的基本方法：
法律方法、行政方法、经济方法、教育方法
30、计划的概念：
计划就是根据组织内外部的实际情况权衡客观需要的主管可能，通过科学的预测，提出在一定未来时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
31、计划的内容
（1）我是谁
（2）我的处事原则是什么（3）我要到那里去（4）我如何到那里去
32、计划的性质
（1）计划的目标性
（2）计划的先导性（3）计划的普遍性（4）计划的效益性
33、计划的作用
（1）应对变化和不确定性
（2）使组织全力集中于目标（3）使组织活动经济合理（4）为控制奠定基础
34、计划的表现形式：
使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算
35、计划编制的步骤
（1）确定目标
（2）认清现在（3）研究过去（4）预测并有效地制订计划的重要前提条件（5）拟定和选择可行的行动计划（6）制订主要计划（7）制订派生计划（8）制订预算，用预算使计划数字化
36、限定因素原理：
是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。
37、灵活性原理：
可以表述为：
计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。
必须指出，灵活性原理就是制定计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。
例如执行一个生产作业计划必须严格准确，否则就会发生组装车间停工待料或在制品大量积压的现象。
38、改变航道原理：
是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。
尽管我们在制订计划时预见了未来可能发生的情况，并制订出相应的应变措施，但正如前面所提到的，一来不可能面面俱到；二来情况是在不断变化。
39、目标的性质：
（1）目标是分层次的
（2）目标是一个网络体系（3）目标具有多样性（4）长期目标和短期目标
40、目标的作用：
（1）为管理工作指明方向
（2）激励作用（3）凝聚作用（4）目标是考核绩效的客观标准
41、目标管理的特征：
（1）目标管理是参与管理的一种形式
（2）强调自我管理自我控制（3）促使权力下放（4）注重成果第一
42、目标管理的局限性
（1）目标难以确定
（2）缺乏灵活性（3）注重短期（4）增加管理成本（5）目标管理的哲学假设不一定都存在
43、战略管理：
是对组织的的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。
它涉及组织发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，是组织的管理思想、管理方针的集中表现，是确定规划、计划的基础。
44、战略计划的特点：
（1）战略具有对抗的含义
（1）计划过程由高层管理者直接控制（3）具有较长远的时间概念（4）经营方向的选择是战略的核心问题
45、战略分析
（1）外部环境分析
一般环境分析（PEST分析）：
一般环境分析（PEST分析）：
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（PoliticalSystem），E是经济（Economic），S是社会（Social），T是技术（Technological）。
在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。
构成经济环境的关键战略要素：
GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。
社会文化环境影响最大的是人口环境和文化背景。
人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
产业环境分析（波特的五力模型）：
波特五力分析模型（MichaelPorter'sFiveForcesModel）,又称波特竞争力模型。
波特五力模型是哈佛大学商学院的MichaelE.Porter于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。
该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。
这里市场吸引力可理解为行业总体利润水平。
“缺少吸引力”意味着前述五种力量的组合会降低行业整体利润水平；而一个非常缺少吸引力的行业则意味着该行业接近于完全竞争市场，该行业中的厂商利润率趋近于0。
其五力分别是：
供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
（2）内部环境分析
----核心能力分析（核心能力具备的特征：
优胜的、不可迁移的、不可替代的、不可模仿的、持续的）
----波特的价值链模型
----SWOT分析
46、总成本领先战略：
其主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。
按照这一基本方针，要求坚决建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。
尽管质量、服务以及其他方面不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对手。
47、差异化战略：
就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。
48、集中化战略：
是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。
这一战略依据的前提是：
企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。
49、合理决策的三个条件：
目标合理、决策结果满足预定目标的要求、决策本身符合效率，满意，有限合理以及经济性原则
50、决策的基本原则
（1）信息原则
（2）民主原则（3）可行性原则（4）效益原则（5）创新原则（6）满意原则
51、决策的一般程序
（1）识别决策问题
（2）确认决策标准（3）为决策标准分配权重（4）开发备选方案（5）分析备选方案（6）选择、实施（7）评估
52、组织：
是作为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成，并与外部环境相适应的有机结合体。
53、组织的特征
（1）组织是一个全体成员通力协作的人工系统
（2）组织有一定的目标性（3）组织活动具有有序性（4）组织是一个开放的、动态的系统
54、组织工作的含义：
组织工作作为一项管理职能是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。
55、非正式组织：
非正式组织是在组织成员之间感情相投的基础上，由于现实观点、爱好、兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的伙伴关系。
56、组织工作的原则：
统一指挥原则、例外原则、等级原则、部门化原则、分权原则、适度管理幅度原则、弹性组织原则
57、组织结构设计的程序：
（1）确定组织目标
（2）确定业务内容（3）确定组织结构（4）配备职务人员（5）规定职责权限（6）联成一体
58、管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数。
由于管理者的时间和精力是有限的，其管理能力也因个人的知识、经验、年龄、个性等的不同而有所差异，因而任何管理者的管理幅度都有一定的限度，超过一定限度，就不能做到具体、高效、正确的领导。
59、确定管理幅度的因素
（1）职务的性质
（2）工作能力强弱（3）工作本身的性质（4）标准化和授权程度（5）信息反馈情况
60、扁平结构
（1）扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。
（2）扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通速度快；由于管理幅度大，被管理者有较大的自主性和创造性，也有利于选择和培训下属人员。
但由于不能严密地监督下级，使上下级的协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通联络的困难。
61、直式结构
（1）直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
（2）直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点。
但层次越多，需要的管理人员越多，协调工作急剧增加，互相扯皮的事层出不穷；由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。
因此，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。
62、部门的含义：
部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
63、划分部门的原则
（1）部门力求维持最少
（2）组织结构应具有弹性（3）确保组织目标的实现（4）检查部门与业务部门分设
64、几种典型的组织结构
（1）直线制
（2）职能制（3）直线职能制（4）事业部制（5）矩阵结构
65、事业部制优点：
有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。
66、职权：
职权是来源于组织中职位的权力，是经由一定的正式手续而赋予某一职位的权力。
（1）影响职权的因素：
管理者的职权不是绝对的，而是受各种因素的影响。
上级的职权、交叉的职权、下级个人的权力都对管理者的职权有很大的影响。
（2）职权的类型：
直线职权、参谋职权、职能职权。
67、授权的含义与原则
授权的含义：
授权是指管理者将份内的某些工作托付给下属（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力。
授权的原则：
决定什么事要授权出去、说明清楚你要的结果、清楚界定员工的责任、沟通员工的职责、确保员工明白职权、设定时程、订定后续时间表、坚持授权，避免“收回”授权。
68、授权的态度
（1）要有善于接受不同意见的态度
（2）要有放手的态度（3）要允许别人犯错误（4）要善于信任下级（5）要善于适度控制
69、组织成员的活性化
（1）活性化的概念：
活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能以及意愿，同时，他们对自己行动的后果，以及对组织的成功又有着高度的责任感。
（2）活性化组织中的管理者
（3）活性化组织的特征
第一、对顾客的强烈关注。
人们的所有行动都旨在满足顾客的需要，人们清楚他们的工作是为了顾客而不是上级。
第二、具有明确的方向和原则。
具有为全体成员所理解和接受的共同愿景。
第三、不懈追求持续改进和创新。
持续学习是工作的一个组成部分。
鼓励人们去进行预先报告的冒险。
通过适当的表彰和认可来鼓励人们的改进活动。
第四、普通员工与管理者分享领导权。
第五、具有许多普遍性的支持系统。
（4）实现人员活性化的途径
第一、营造一种活性化的文化。
公开的沟通、信任、职业的稳定性，绩效考评和训练。
第二、组织职位的成功设计。
使人们理解组织对他们的期望、必须给予充分的新酬、成长的机会、履行工作的职权、足够的培训、工作环境中的安全感等。
第三、选拔适合活性化的员工。
既有能力又有动力的员工。
第四、对员工进行持续的培训和教育。
培训不足是成功实现活性化的最大障碍之一。
第五、建立促进活性化的考核评价制度。
70、组织变革的动因：
组织变革的含义：
组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。
组织外部环境和内部条件的变化是促使组织变革的两大方面的力量。
（1）外部环境的变化：
经济体制改革、国家产业结构的调整、政府宏观政策的改变、科学技术发展、国民环保意识的提高
（2）内部条件的变化：
自身的成长、技术条件的变化、人员条件的变化、管理条件的变化
71、组织变革的领域：
（1）结构变革：
组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度。
（2）技术变革：
工作的流程、方法、设备、设施的改变。
（3）人员变革：
员工的工作态度、期望、任职、和行为的改变。
72、应对变革中的阻力
（1）抵制变革的原因：
对于不确定性的恐惧、对于可能失去个人利益的恐惧、不认为变革符合组织的最佳利益。
（2）减少阻力的方法
（3）打破僵局的系统化方法
73、领导者在变革中的作用：
领导和推动
（1）激发热情、强烈的群体感和团队精神。
（2）建立和沟通愿景并使活动持续下去。
（3）最大限度的建立统一战线。
（4）从整体上思考问题。
74、营造促进变革的文化
（1）变革不会一蹴而就。
（2）变革必须齐头并进、综合进行。
（3）要使人们认识并体会到变革的收获。
75、过程改进的典型方法：
六西格玛管理、业务过程再造
（1）实现六西格玛目标的“六步法”:
第一、确定你所提供的产品或服务是什么？
第二、明确你的顾客是谁，他们需要什么？
第三、你需要做什么？
第四、明确你的过程，并借助流程图将过程的现状描绘出来；
第五、纠正过程中的错误，杜绝无用功；
第六、对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。
（2）业务过程再造的特点:
第一、思维模式的彻底改变。
业务过程再造强调根本性变革，强调对过程进行彻底的再设计。
为此，必须改变传统思维方式；
第二、以过程为中心进行系统改造。
即打破部门界限，把分散在各职能部门的作业整合成单一的过程；尽可能以同步作业取代顺序作业；实现组织扁平化，促进组织内沟通效率；
第三、创造性地运用信息技术
第四、顾客至上，广泛的授权，
76、领导的含义
（1）领导的含义：
领导就是对组织的每个成员个体和群体的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织目标而努力。
（2）领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。
77、领导的实质
（1）领导的实质是：
对人施加影响是领导活动的实质所在。
（2）管理者要有效的领导就必须了解和掌握有关人、人的行为、人的动机等方面的知识。
（3）施加影响不是精神控制，而是使人精神愉悦、心情舒畅、信心满满、工作主动并充满激情。
78、领导与管理的区别
（1）领导不等于管理，他是管理的一个方面，领导是管理的一个职能。
（2）领导在于为组织活动指出方向、创造态势、开拓局面；管理倾向于为组织活动选择方法、建立秩序、维持运动。
（3）管理好比写散文、领导好比写诗。
领导即需要超群的力量、有需要非凡的想象力。
（4）领导办事靠符号、形象、以及成为历史动力的、能启发觉悟的思想。
（5）管理者考虑的是今天和明天，领袖必须考虑后天。
（6）领导者和管理者具有不同的行为特征。
79、领导的作用
（1）更有效、更协调地实现组织目标
（2）调动人的积极性
（3）个人目标与组织目标相结合。
80、领导原理
（1）指明目标
（2）协调目标
（3）命令一致性
（4）直接管理
（5）沟通联络
（6）激励
81、领导工作的要求
（1）不断鼓舞人们的士气
（2）把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望
（3）注意社会环境对人的影响
（4）进行合理安排
82、沟通的含义：
沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程
（1）人与人之间的沟通的特点:
第一、既包括语言文字也包括非语言文字沟通
第二、不仅包含信息的沟通，还包含感情、思想、态度和观点的交流
第三、在沟通过程中心理因素具有重要意义。
即在交流中总是潜藏着某种动机或目的，而且通过交流也可能改变人们的动机或目的；
第四、可能由于信息渠道错误以及特有的心理障碍而引起特殊的沟通障碍。
例如，由于人们知识、经历、职业、政治观点等不同，对同一信息可能有不同的看法和不同理解。
（2）、沟通的过程：
主体、编码、媒体、客体、解码、作出反映、反馈
（3）、沟通的渠道
83、常见的沟通障碍：
语义、过滤、选择性知觉、情绪、文化
84、沟通的类型
（1）类型：
面对面交谈、电话、电子邮件、备忘录、信函、正式报告、公告牌。
（2）渠道的丰富度：
低渠道丰富度的优点在于：
有记录、预先考虑、容易传播。
其缺点在于：
非个性化、单向、反馈慢。
高渠道丰富度的优点在：
个性化、双向、反馈快。
其缺点在于：
无记录、自发、传播难度大。
（3）通信源的影响力：
语言影响力、7%；声音影
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