老品牌复兴是一个很沉重的话题.doc

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桂成钢：

可以说，这是回力的第二次转型。

由于制鞋行业充斥着劳动密集型的低附加值企业，不符合上海这个城市的整体定位，十多年前许多企业不得不关停并转。

2000年，现在的上海回力鞋业有限公司经重新组建，从生产型企业转型为品牌贸易型企业，这是回力的第一次转型。

上海回力把握着技术研发、开发设计、品牌运营环节，两头在外，即生产在外、销售在外。

经过十年探索，已经取得了比较大的突破，2010年销售额突破2亿。

但同时，我们也看到了这种模式的弊端。

由于渠道掌控在别人手里，批发商压价厉害，而近几年橡胶原材料又涨势惊人，两头在外往往两头受制。

于是，我们提出要第二次转型，要走终端路线。

我们开出了直营店、加盟连锁店，还进驻商场、超市，甚至要占领网上的虚拟市场，为的就是占领终端领域，我们觉得这才是品牌运作的出路。

2008年，我们同广告公司合作进行回力品牌的大规模宣传，全国十大网站、四十几家电台联播，奥运期间许多外国政要去北京王府井点名找回力鞋的新闻轰动业界；2009年，我们与4家高校联手举办手绘鞋设计大赛，挖掘工业设计新星，还高调参加北京体育博览会；2010年，我们不仅是上海世博会的特许产品生产商、零售商，还成为了国际信息发展网馆的世博荣誉出展展品。

经过几年的宣传，回力已强势回归人们视线，为我们走消费者终端路线打下了坚实的基础。

接下来我们还将继续努力，要占领高端市场，做经典的时尚精品、潮牌；要开以售鞋为主的体育专卖店，占领大众化的健康运动用品市场；同时也要把低端的批发做好。

品牌回力重回市场老企业陷入时尚困惑

国际鞋业网6月13日讯如果一个品牌拥有足够长的历史，且依然具有广泛知名度，显然足以让大多公司羡慕。

在精于打造奢侈品牌的欧洲，具有这两点的商品甚至已经具备了打造高端品牌的基础。

但在中国，像“回力”这样几乎是整个计划经济时代最畅销的球鞋品牌，却早已被耐克、李宁等运动品牌挤压得没有市场空间。

2000年时，拥有回力品牌的上海胶鞋公司破产，重组之后的上海回力鞋业有限公司最核心的资产就只有这一品牌，且最初几年也无法挽回颓势。

时尚界突然兴起的国货回潮热，意外地将回力带出业绩谷底。

去年回力的销售额约2亿元，增长30%，利润上升了近200%。

尽管距李宁、安踏等本土新兴体育品牌还有很大距离，但已是这个创始于1935年的老品牌近十年最好业绩。

不过这样的业绩增长，更多是由时尚潮流带动的顾客自发行为。

因潮流而送上门的销售额，回力既无法预知何时到来，也无法预估何时逝去。

现在回力希望能掌握主动权，成为一个像耐克、李宁一样的中高端运动品牌，而不仅仅是对过去的怀旧。

在高端商场开出专卖店，是回力重回主流市场的主要努力方向。

2月初，回力鞋在上海开出了第一家精品店，位置位于闸北区的大宁国际商业广场—国际服装公司优衣库、C&A等同样选址这里。

在2011年，回力还计划入驻上海来福士、港汇广场等一线商圈，开出10家左右相同定位的门店;在全国，计划达到60家。

回力鞋在中国拥有广泛知名度，但从来不是一个时尚品牌，回力鞋业亦没有这方面的经验。

2000年回力鞋业公司刚刚成立，在上海第一百货、华联商厦等都设有专柜。

但2002年起，商场以业绩不好为由逼回力撤柜。

“当时我们非常郁闷，”回力鞋业执行董事桂成钢说：

“这是埋在我心里一个心结，所以现在我们要往高端走，争取进一线商圈。

”

在大宁国际广场的回力精品店内，蓝色的圆形商标内不但有“回力”两个中文字，还有“Worrior”这个意为勇士的英文单词。

作为此次高端店的独家代理商，上海尚波贸易有限公司则愿意将“Worrior”类比为阿迪达斯旗下比普通店更为高端的三叶草店，将其定位为在具有运动元素基础上，更注重生活方式的形象。

店内产品是此定位的最好佐证：

经典款WB-1B帆布鞋用了质地更厚实的精制棉制成，鞋底的橡胶成分配比也更好，125元/双的售价是普通款的2.5倍。

不过挑战在于，除了“国货”标签之外，回力的品牌形象依然极度模糊而难以为产品附加价值。

时尚困惑

与回力相同历史命运的飞跃在两位法国人手中大放异彩的故事显然激励了前者。

原本二三十元一双的飞跃鞋，经过包装之后就可以卖到500元，这足以吸引任何商人推出类似商品。

回力向高端市场发力的动因，也来自海外市场对其的追捧。

去年春天，拥有国际一线品牌代理经验的上海尚波贸易公司负责人找到桂成钢，表示希望成立一家公司专门帮助回力突破高端市场。

对本身经济实力不强、在高端市场经验匮乏的回力而言，尚波拥有的运营经验和商场资源使其成为最合适的合作伙伴。

“我觉得这个模式和思路没有问题，老品牌最终是要回归到主流渠道。

”豆瓣网的“上海心，国货强”小组组长田波说：

“但做法上应该有些新意。

”在他看来，无论回力还是飞跃此前建立的都是实用、实在的品牌形象，要转身时尚和年轻化以吸引更多年轻人，并不能一蹴而就。

国有企业的惯有思维也成为掣肘。

比如在上海世博会中，回力成功成为特许零售商，但对品牌的主要体现是，提供保洁、安保人员的工作用鞋—这部分用户并非回力的目标客户。

桂成钢也意识到这些问题的存在，但回力团队对于如何解决却都多少有些迷惘。

桂和尚波负责人提及，对于整合成怎么样的时尚感，他们还需要“一边开店一边思考”。

“我们在不断地找回力的特点，因为时尚元素太多了。

”桂成钢说。

前一段时间，上海昆曲团提出同回力合作，乍听之下，桂认为老旧的昆曲和回力的转型毫无关系，直到对方解释，现在昆曲也有一批年轻人喜欢。

桂很愿意提起，每当回力的新店开业，总是会有一些40岁以上的顾客群与20岁左右的顾客群同时上门购买。

对短期销售来说，这或许是好事;但对于品牌来讲，这种“老少通吃”的定位也决定其难以形成鲜明形象。

同时，回力的皮鞋、休闲鞋，甚至拖鞋，都在继续授权给不同的合作伙伴运营。

桂的想法是：

“如果他们能站住脚，回力就又多一个品种。

”但试想下：

李宁会卖皮鞋吗?

这种迷惘也体现产品创新上。

现在回力每年的创新鞋款占总量的20%，和国内外成熟品牌相比要低很多，且缺失系统的对于产品线的完整规划。

例如2009年吸引大批年轻人的彩绘鞋巡展之后，回力在上海中山公园开了一家面积不大的彩绘鞋专卖店，但最终却因为销量不佳而关门。

在田波看来，彩绘鞋高达500至700元的定价，消费者的需求不会太大。

事实上，回力已有鞋款并不少，如果系统地进行整合和开发，大有文章可做。

在计划经济中成长起来的老品牌可能难以成为一个完整的品牌，各自都有缺陷。

而如何借现有知名度，改变计划经济留下来的品牌缺失，却缺少成功案例。

田波以飞跃鞋为例说，在飞跃对一些款型进行改良，在用料和细节上更为讲究之后，销量在半年后就有显著上升。

这也是回力在精品店中对经典款进行质量提升的原因。

“现在人们的消费观念早就超过以实用性为诉求的阶段，不能只是便宜，也需要有一定的品质。

”这位回力鞋的忠实拥趸说。

老品牌复兴是一个很沉重的话题，这个问题带有很多共性。

不仅仅是“回力”的问题，而且是很多中国民族品牌都要面临的问题。

　　周炜首先要清楚地认识到，回力面对的市场环境已经发生了巨大的变化。

改革开放之前，市场比较紧缺，没有太多的竞争因素。

所以，回力鞋有它自身的一些吸引消费者的地方。

但这些东西都是在当时的历史背景下才成立的，并不代表还能吸引今天以及将来的消费者。

即使今天一些消费者对“回力”鞋怀旧也都是基于对那个年代的怀念。

　　中国30年改革开放变化最大的是什么？

我想有两点：

一是市场变了，由计划经济转变为市场经济，商品由匮乏变为适度过剩；二是人的消费观念变了，消费者追求款式、追求名牌的消费观念是合理的。

作为企业不能抱怨消费者，只有不断满足消费者不断变化的需求，才能在市场中找到属于自己的位置。

任何一个有“历史包袱”的品牌，都面临重新定位的问题。

　　周炜认识到的问题确实都是问题，但是对企业领导者而言，这样的认识缺少高度和全局观。

企业管理有一个短板理论，企业在市场中的竞争力是由它的短板决定的，回力的品牌复兴是个系统工程，要实现品牌复兴，不可能在一个阶段只解决一个短板，必须由一个团队合作，同时解决一揽子的问题。

　　而解决这些问题的基础是对回力品牌的重新定位。

周炜必须花一段时间，静下心来，做一些市场研究和消费者调查，拜访一些好的设计师，收集一些好的想法，找一些营销专家去交流，在此基础上确定一个好的品牌定位，然后根据这个定位制定一份好的商业计划书。

他需要依靠这份商业计划书去打动投资方募集短缺的资金，招募一支优秀的营销团队，进而设计出满足消费者需求的产品、建立有效的销售渠道、同时通过广告、公关等沟通手段，建立新回力的品牌形象。

在今天的市场竞争中，资金其实不是最关键的问题，最关键的是要充分了解消费者需求和竞争对手，从而建立一个差异化的品牌定位，并以此去组织整合各种资源。

　　同为上海企业的上海家化旗下的六神品牌，当年面临的市场环境和今天的回力是一样的，但今天这个品牌之所以能够赢得市场，靠的不是低价，也不是无休无止的“怀旧”。

六神品牌真正的核心竞争力是源于其差异化的市场定位和对中草药文化的挖掘和现代化的运用。

今天的市场是一个追求差异化的市场，回力目前定位于专业的运动鞋，作为方向没有问题。

但是这还是一个很大的市场，有很多的竞争对手。

作为一个后进入者，必须有明显区别于对手的特色，找到一个更细分或者差异化的市场才能站稳脚跟。

　　［本文由翁美飞采访整理。

］

　　低成本也可以做品牌营销

　　张崇琦

　　上海奥美广告董事总经理

　　回力是一个非常有价值的品牌。

事实上，回力的品牌声誉在海外已做出了一定的成绩，同时它也借奥运营销专卖店的方式取得了不错的盈利。

抛开回力目前所担负的包袱，若能好好包装品牌，回力还是非常有竞争力的。

　　首先，回力应做的是抓住品牌的DNA，再通过整合传播的方式利用有影响力的人来做代言。

其次，扩大品牌的形象，对于现有的顾客，可以让他们组织出一个专门的社群，从而创造品牌的精神令爱好者追随——这种精神不一定非要以大众媒体的方式出现，可以通过一些低成本的平台来体现。

例如通过网络以及在年轻人聚集的地方进行品牌推广；将产品赠送给一些与品牌气质相契合的明星，抓住明星流行曝光的机会；网络上病毒式的营销方式，或是创造话题将品牌效益放大，等等。

　　此外，回力以往以低端市场为导向，球鞋的价格在几十元左右。

若想往高端市场发展，必须在现有的客户群中作取舍。

如果回力的主力商品是球鞋或运动鞋，它就跳不出这个模式。

它的市场必然是在年轻族群的身上，因此，企业该注重的是辨别“生意来源”。

　　“生意来源”有现阶段的和未来五年之分。

企业要想在未来的3～5年对话市场，必须明白未来的族群需求，并在这一需求条件下做战略规划。

虽然企业有时很难割舍现有的市场以及可能将流失的顾客群，但是需要辨别这些顾客群未来是不是有很强的购买能力？

当然，企业也可以分不同阶段来调整市场目标。

对于预算有限的品牌，在初期不需要推出非常多的产品，而应先找出经典的产品款式，然后以此带动市场量。

　　一般来说，老品牌企业会面临很多问题，譬如缺乏设计创新、员工老化以及缺乏经费。

虽说经费的充足率对企业运营品牌是一个问题，但人员可能会是更大的挑战。

因此，回力需要有一个灵魂人物，周炜可以借召开公司内部会议等机会引发大家的激情，让公司员工相信品牌的未来，让员工有参与感，把他们心里想的东西规划整合出来。

此外他还可以借助制作文案、海报及年历等“便宜”的方式来推广企业文化及品牌精神。

　　从一个管理者的角度来看，人才管理的确是一个相当困难的课题。

实际上，员工和管理者想问题的出发点是完全不同的。

管理者想的可能是如何让企业走得长远，而员工想的则是如何不犯错，如何保住自己的饭碗。

这是一个认知差异上的问题。

在与公司领导的相处上，我建议以人性化的方式来沟通。

一切东西都应建立在互信基础上，下属也要思考以什么方式来感动上级，从而设法去挖掘领导在乎的是什么，并找到那把“钥匙”。

有时，管理领导的方式就如同设法赢得男友女友的心一样。

多花一分心思，可让领导与你的关系更加融洽。