企业市场营销分析报告.docx
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企业市场营销分析报告
企业市场营销分析报告
（营销总监——CMO）
在ERP沙盘模拟实验中，我担任市场营销总监职务，市场营销就是企业利用价值不断来满足客户需求的过程，主要工作是参加销售会议，结合市场预测与客户需求制定销售计划，投放广告，按时交单，开拓市场，资格认证规划，产品研发等工作，争取在更大的市场空间实现销售，力求在销售量上实现增长。
营销工作对企业的运营来说是一项极其重要的环节，必须准确及时地了解市场变化，取的有竞争力的市场份额，又要熟悉市场规则，做到整体把握。
在日常业务中与CEO并肩作战，商讨市场开发、定位以及新产品开发决策；又要与生产总监有效的沟通，听取生产总监的年度生产方案，然后进行营销规划；还要与财务总监商议广告费用等支出；同时还得对各个市场上的产品需求量预测进行分析，结合产品的价格预测表对广告的投放进行安排。
以下从五个主要工作方面分析本公司（G公司）的六年经营情况，并进行总结。
一、销售市场分析
（一）市场预测
表1：
市场预测情况
市场
年份
1—3年
4—6年
本地
持续发展，P1产品的需求持续减少，单价较低；
P2产品的前景广阔，需要1-2年研发时间；
P3产品需求较少，前景一般；
P4产品需求不确定。
P2仍有发展前景；
P3产品价格比较低，但市场前景很乐观；
要求ISO认证
区域
不如本地市场开阔，需要少量的P1、P2产品；
P3产品有很大的不确定性；
P4会有很大的需求
对P4产品的信心很足；
要求ISO认证
国内
P1、P2产品与本地市场差不多；
P3销售前景还算不错
P1、P2产品价格将下降，
P3产品需求量增加；
要求ISO9000认证
亚洲
所有产品的需求量都很大；
P1、P2产品价格可能比本地市场价格低；
P3价格可能会高，P4很难预测
看好P3、P4产品；
要求ISO认证
国际
P1、P2市场需求很大；
P3需求大，但价格可能相对较低；
P4不太乐观
高技术产品市场前景不明确
（二）市场定位
刚接收老厂长企业的时候我们八个组都处于同一起跑线上，只在本地市场出售P1产品，有很广阔的发展空间，但为了企业的长期发展，我们必须正确分析市场需求，寻求竞争优势。
经过对市场的分析，我们发现本地、国内、亚洲市场前景广阔，需求量很大，利润空间也比较大。
因此第一年，我们准备不惜投入重金（9个币），争取夺得本地市场的标王。
然而事与愿违，以一币之差丢掉了“宝座”，销售收入直减9。
图1各公司第一年业绩比较
因广告投入过多，销售收入一般，导致我们组第一年的广告产出比大大低于其他组。
图2各公司第一年广告产出比
（三）市场开拓情况
结合上述分析，又因区域市场只需一年开发，因此我们决定第一年同时开发区域与国内市场，第二年以区域市场作为过渡，第三年进入国内市场。
前两年资金一直处于紧张状态，开发亚洲与国际市场一直未在计划之内。
因此错过亚洲市场，也是导致我们公司盈利少的一大决策失误。
又由于我们一度在前期还未完全吃透规则，第一、二年的广告投入失误，错失了两次标王的机会，六年内，还未拿到标王。
（四）市场进入时机
准确把握市场进入时机关系着公司在市场上的占有地位。
第一年，我们投入不少广告费用，在本地P1产品市场中抢占先机。
第一年开始研发P2产品，因此在第二年P2产品市场上与G组各占50%。
之后第三、四年，为了更新设备，广告投放一直保持着保守的态度，未有余力抢夺更广阔的市场，公司也开始陷入危机。
第五年，为了挽救企业，我们采用贴现，主动出击，争抢大订单，积极占领市场，把握时机。
（五）资格认证投入
根据市场环境预测，各大市场均会在第四年以后明确要求供应商具有ISO9000认证资格，因此资格认证一直在我们公司的计划中。
由于未开发亚洲市场，我们决定在第三年开始研发，第五年取得认证。
但从本公司的经验状况看，该资格在抢单过程中并未给我公司带来特大优势，且第五年投入在本地、区域与国内的3个资格认证广告额均作废。
资格认证在国内市场抢单过程中应当发挥重要的作用，但我们公司未很好的利用，与广告投入分布与分析市场需求失误有着直接的关系。
（六）市场占有率
图3：
6年各公司市场占有率情况
从图3可以看出，我们公司6年来市场占有率一直起起落落，保持在10%-15%。
在第五年最高，达到15%；第一、四年最低，仅10%，低于平均水平。
市场占有率与产品销量有直接关系，占有率低主要原因是广告投放失误，订单少，库存积压。
与其他公司相比，我们一直处于中间地位，不高不低，整体看是均衡发展。
图4累计各公司本地、区域、国内、亚洲市场占有率
透过图4的横向比较，可以发现，我们的市场占有率与我们公司的市场定位基本一致。
我们主攻本地与国内市场，各自市场占有率分布为15%与17%。
同时，本地市场占有率较低，由于竞争激烈与广告经费不足，综合考虑，每年投入区域市场各产品的广告费分别为1，目的是保住区域市场，适当赢取收益。
二、产品定位
我们公司第一年以P1产品为主，这期间一直在研发P2产品；在第二年第三期，P2产品投入生产，当年占至50%；第三四年研发P3产品，中间因资金不足，空置一期，于第四年第四期正式投入生产，以后P1、P2、P3同时在生产。
虽然P1产品需求慢慢减少，单价也较低，但是我们一直保持着一定的产量，所占市场份额维持在平均水平。
相比P1产品，P2的利润更高些，而且我们在研发时机上比其他公司占有优势，因此第三四年应以P2为主打。
但在实践上，生产与采购因更换生产线与购置原料配合不当，导致产能不足，无法继续扩大市场份额，因此第三四年的息前利润增速较慢，被其他公司远远甩在了后面。
。
表2：
G公司各年各产品市场份额
年份
市场份额
P1
P2
P3
第一年
10%
0
0
第二年
10%
50%
0
第三年
19%
11%
0
第四年
12%
12%
0%
第五年
20%
15%
13%
第六年
12%
12%
13%
第五年开始，P2产品需求量与单价都越来越低，随着P3产品的成功研发，我们将利润较高的P3产品作为主打产品，销售收入取得不错的成绩，直接达到了六年中的最高收入水平，息前利润也最高，说明将P3作为主打产品的决策是正确的，可以将公司扭亏为盈，摆脱破产危机。
表3G公司各年销售收入、成本与息前利润分析
销售收入
直接成本
综合费用
折旧
息前利润
第一年
23
10
23
4
-14
第二年
23
9
19
0
-5
第三年
74
28
35
7
4
第四年
82
33
30
7
12
第五年
118
52
37
11
18
第六年
110
50
34
10
16
三、竞争环境分析
在各个市场进行同类产品竞争的总共有8家公司，而且在经过起始年老厂长的带领下，我们初步了解了各种运营规则，大家从同一起跑线起步。
第一年每个公司只能在本地市场销售P1产品，竞争的激烈程度可想而知。
因此，广告投放的策略尤为重要。
各个公司深知重要性，因此在销售会议举办前都会出现“烟雾弹”迷惑对手。
之后，由于对市场预测分析不同，每个公司的发展战略也不同，但是目标都是一致的，开拓更广阔市场，更新先进设备与技术，研发更多产品，获得更高的销售收入与利润。
因此，为了在市场上更有竞争力，也必须做到知己知彼。
在六年的经营过程中，F组与H组曾经处于劣势地位，但从第六年的经营结果看，他们大大逆袭，这与正确分析竞争环境分不开。
因此，我们在经历了第四五年的艰难期，结合竞争环境，实现了第六年的小幅增长。
图5各公司第六年业绩、产品市场分布
在第四年与第五年中，我们公司资金不足甚至出现了高利贷与大幅度的贴现，生产设备落后产能不足，再加上广告投入失误，公司一度陷入危机，从第四年严重下滑。
学习了C公司之后，他们主导一种高利润产品，其他产品辅之，通过好技术设备，提高产能，扩大市场占有率。
我们开始扩大生产能力与调整产品结构，积极分析竞争对手的生产能力与资金状况，第五年用全自动的先进设备生产P3，第六年继续扩展，达到2条全自动，4条半自动与2条手工线（以备转产之需）。
到第六年，虽然我们的净利润第一次实现了正值，但也逐渐缩小了与C组的差距，P3产品市场份额可排第三，公司也开始扭亏为盈，全体人员也终于看到了希望，这与我们主动分析竞争环境分不开。
四、第四年广告投放策略及结果分析
我们公司第四年广告支出为13，分布如下
表4G公司第四年广告支出分布
本地
区域
国内
P1
P2
P3
P1
P2
P3
P1
P2
P3
2
3
0
1
1
0
2
4
0
图6各公司第四年广告产出比
销售策略以国内市场为主，生产P1、P2产品，市场占有率为10%，其中P1市场占有率为12%，P2市场占有率为12%，均低于市场的平均水平，销售收入为82，息前利润为12。
从图中可看，我们公司已开始走下坡路，各项数据与其他组相比，已是倒数一二，原因是第四年广告投入太少，抢得订单少，销量大减，同时生产设备落后，产能不足，导致市场竞争力弱。
图7G公司第四年市场占有率、P1与P2市场划分、业绩
五、本岗位与企业其它岗位的合作情况
六年的经营，让我进一步明白了，整体规划与内部合作的重要性。
在沙盘模拟之前，团队要根据每个人的特色具体分配不同的角色，扬长避短，进行良性合作。
作为营销总监，我与CEO要共同进行市场预测，对外部市场有一个清晰全面的预测与估计，进而商讨市场定位产品开发决策；又与生产总监与采购总监进行有效的沟通，听取生产总监的规划方案与采购总监的生产计划，然后进行营销规划，以满足市场供货需求；还与财务总监随时交流公司目前账务，商议广告费用、产品研发与市场开拓等支出，协调好市场、生产与资金之间的相互关系，以保证公司有足够的现金可以周转经营。
总体来说，我们组内协调一致，配合良好，期间因部分成员缺席，大家都积极主动完成空缺角色所要求的任务，在为做出正确的决策而努力，即使在第四年与第五年马上濒临破产的情况下没有放弃希望，主动找问题，请教教师与同学，完整地经营了六年。
但小组内部难免会产生不同的想法与意见，争得面红耳赤，或遇到两难的局面，此时就锻炼我们如何学会合作，准确分析市场，制定战略，营销策划，组织生产，财务管理等等。
所以，我们要懂得共赢，以争取在未来能够做到取长补短。
六、个人总结
此次模拟，我们小组前三年的经营成果不错，但中间由于分歧很大，决策失误导致最后的成绩倒数。
这样的结果，作为市场总监我要负很大的责任。
起初由于没吃透规则，三番两次的错失标王；其次，在P2产品本应大幅度进入区域市场时，未与生产总监协商好，将大部分的资金注入更新设备，导致P2市场占有率低。
同时，研发P3时间过晚，一方面过于关注其他公司的情况，忽视本公司的实际情况，另一方面我将注意力转移到了资金的分配，没有履行好市场总监的职责。
总之，这次的实验让我们受益匪浅，让我们对企业经营方面有了简单的初步认识，最重要的是可以把平时学习到的书本知识运用到实践中，发展思维，开阔视野。
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