顾问手记1.docx
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顾问手记1
顾问手记1：
老板多读书好不好？
在杭州出差，分享昨天晚上和几个老板朋友关于读书的对话（A，B，C是朋友，S是我）：
A：
我很喜欢读书，读了好多书，但其他几位朋友事业上都比我更厉害。
B：
（对A说）你可是我们几位中最聪明的啊，知道得最多。
S：
有两种人，一种是有知识的人，一种是有智慧的人。
有知识容易，多读书就是了。
这样的人可以称为知道主义者。
A：
但如何才能智慧呢？
智慧就不要读书了吗？
S：
智慧的人也读书，但读书的目的不是知道，不是往大脑装更多的知识，而是觉悟，用书中的智慧点燃自己。
C：
你读书的诀窍是什么？
S：
我一是带着问题读书，二是当发现一个人的一本书有用时，我会把他所有书找来读，只有这样才能把一个人的思维掌握，才能真正理解一个人的思想。
了解少的人的思想的全部，你就能掌握和判断他写的是不是对的。
知道对错，就是智慧。
顾问手记2：
如何激励一个人和一万个人？
R君用了13年把公司做到了50个亿，员工人数超过一万人。
R君非常善良和热心，把我介绍给自己的好朋友D君做顾问，这两天的战略辅导他也全程参加。
会议过程中R君不断激励参加辅导的D君公司骨干，让这些听过很多R君故事却是第一次见到他的年轻人深受感动。
中午吃饭的时候一个小伙子问R君，他如何激励公司的一万多人，能不能教给他一些具体的激励做法。
R君谦虚地说，其实他没有什么办法，是老师教的好，并且请我告诉这个小伙子如何做激励。
为了强调老师的重要，他讲了一个故事：
曾经有一个人给他看相，说凡是和他交往的人都会像他一样发达。
接着看相的说了第二句话：
因为他的背后有高人指点。
他说我就是他背后的两个高人之一，大大地把我激励了一把。
我说其实我并没有给R君什么具体的做法，只是在战略辅导时把员工激励提高到战略层面了，也就是说，这个公司要非常重视员工的感受，幸福，回报，士气等。
R君接着我的话说，其实自己并没有刻意做什么激励，而是发自内心地觉得自己的员工好，发自内心地想对他们好，其它的事情就自然而然发生了。
我突然明白了，小伙子问的是激励术，我给出的答案是法，而R君的答案是道。
道，生万物。
顾问手记3：
你也是天才！
经过两天的战略研讨会，W公司初步确定了五年达到20亿的战略目标。
这是在会议前几乎没有人相信的目标，但通过认真激烈的讨论，大家发现了达成目标的客户选择，产品规划，业务模式，资源配置，组织结构，所有参会者都非常有信心实现这个梦想。
会议总结的时候，老总说了一句发自肺腑的话：
我今天感觉自己是所有人里最笨的人，我们每一个同事都很厉害，有那么多的创意，那么有大局观。
晚上吃饭的时候，老总的朋友R君，一个我见到过最会激励人的人，发起了一个“我们是天才”的祝酒活动。
他让老总说出每一个人的长处，最后大家一起和每一个与众不同的“天才”干杯。
谁是最大的“天才”？
当然是公司的老总。
大家相互之间的赞美，认可，欣赏让气氛达到了高潮，很多人被真诚和理解感动得流下了眼泪。
作为一个顾问，我见过很多人，W公司的人员从学历到经历都不是最好的。
但我相信他们能实现他们的梦想和目标，因为在这个公司，在这个事业上他们独一无二，他们的决心和用心超过大部分人，他们的确人人都是这份事业和这个公司的天才。
如果你找到了你的事业和组织，如果你用心工作，我相信你也会是这个事业和组织的天才。
人人都可以是天才，人人都是天才！
顾问手记4：
没有战略就没有方向，没有重点就没有方法
W公司的战略研讨会上，德高望重的张司令一起参加。
张司令是军人，退休后帮助一些企业把控方向。
两天的会议，近70岁的他一直挺直腰板，认真参与。
最后我们请他对两天的会议做一个总结发言，他只说了两句话就把所有在场的人给折服了：
“没有战略就没有方向，没有重点就没有方法。
”两天的研讨之所以让大家都很兴奋，其实就是确定了战略，找到了重点！
企业老板和高层管理者最应该具备的能力就是这样的总结能力。
总结能力是为企业指出方向的能力，是指出当下关键的能力，也是发现机会和发现实现路径的能力。
总结得好，企业事半功倍。
总结得不好，老板累死千军。
有人问毛泽东，共产党打了那么多胜仗，大部分时候是在根本没有军力优势的情况下做到的，这是为什么？
毛主席说：
共产党打胜仗靠的就是两“结”，一个是团结，一个是总结。
什么是精辟？
这样的总结就是精辟！
老板如何做总结？
如何找到战略重点？
从内容上，我建议老板一定要定期（最少是一年一次）确定或修订公司的战略（做什么，不做什么），模式（如何做，培养什么核心优势），企业愿景，3-5年目标，决策机制，组织机构，高层人员匹配，激励机制，管理方式（会议及报告体系）。
企业里这些事情定了，员工就有方向。
这些事情定对了，员工就能发挥其巨大的能量。
从方法上，我建议一是通过持续学习提高自己的总结能力，二是通过高人指点提高自己的总结能力，三是通过不断总结公司里的最佳实践训练自己的总结能力。
前两个好理解，什么是最佳实践？
最佳实践就是把优秀员工已经创造的，被证明是有效的做法，加以总结后推广到整个公司，提高整个公司效率的做法。
我带着客户和公司的高层去过五次井冈山学习，每次都有新收获。
上次去井冈山，写“向解放军学习”这本畅销书的张建华老师讲了毛泽东如下的故事：
秋收起义失败后，毛泽东带着五六千人向井冈山方向撤退。
每天都有人逃跑，到达井冈山的时候只剩下了六七百人。
但是毛泽东发现，有一个排的人几乎都没有离开队伍。
毛泽东问领导这个排的罗荣桓，他是怎么做到的？
罗荣桓告诉毛泽东，他一路上不断地在士兵中发展党员，让党员不停地和士兵谈心，这样就很少人离开了。
毛泽东后来把这个做法提升到“在连队建立党支部”，“党指挥枪”这样的高度，成为中国工农红军的建军原则。
这其实是打败蒋介石的组织法宝：
蒋介石的队伍虽然人数众多，但到最后都是四分五裂的。
回到开头的W公司。
W公司的客户有六七百个，但其中最大的一个占了整个公司营业额的1/20。
当善于发现的D君追问为什么一个客户可以相当于排在后面200个客户的价值的时候，公司未来的无敌服务模式就逐渐清晰了。
为什么这个客户做的那么好？
是因为为这个客户服务的人特别用心！
如果把这个做法总结复制到所有现在和未来的客户，效果将是以前做法的几十倍！
毛泽东的做法是发现最佳实践，D君的做法也是发现最佳实践。
最佳实践就是找到从效果看最好的地方，用心发现和挖掘成功的原因和方法，然后复制到全体。
这个过程，就是总结的过程。
老板的重要工作，就是不断做这样的大总结。
如果你是神，你能发明好做法。
如果你不是神，那就学会发现别人的好做法吧！
顾问手记5：
2015真是企业倒闭年吗？
来投票吧
年底年初，是很多人预测未来的时刻，过去几个星期我看到很多预测。
即使是最乐观的预测，也大都不看好企业的2015。
其中最耸人听闻的预测是中国制造业60%的企业将会倒闭。
我当然不相信这样的说法，因为稍微想一想就知道，真是这样的话，意味着中国经济的大崩盘。
工业占中国GDP比例虽然已经小于服务业，但依然超过40%，如果其中大部分企业都倒闭了，那真要出大事了。
2015年的企业大势，我总体是乐观的。
我的乐观来自于三点：
一是过去一年多的集体焦虑让很多企业都想清楚了。
接下来是探索和前行，而不再是犹豫不决。
老板和企业都是生命体，是有生命力和适应力的，只是适应需要时间。
二是有死就有生，2015年会有大量的新企业冒出来。
这些新企业可能是全新的创业企业，也可能是老企业的新生儿。
这些新企业会带来新的活力。
三是宏观层面虽然风不大了，但也少了很多误导企业的假象（假繁荣，资源的错误配置等），真正有创造力和有价值的企业反而更容易做了。
换句话说，过去的投机风气减少让更多的人脚踏实地干事情了，这不会是坏事。
无论如何，我们面前的2015年，对每个中国企业都是很大的挑战。
和以往企业面临的挑战不同，我们现在面临的挑战是双重的：
一方面是经济增速的放缓，也就是我们常说的“新常态”的到来，或者用我们经常打的比喻，“风不大了”，原来被风吹起来的猪要掉下来了。
另一方面，是移动互联网带给几乎每个行业的从营销，研发，生产，物流，到企业管理方方面面的冲击。
很多企业以前的成功套路都失灵了。
企业一方面要适应减速，另一方面要适应路径的变化。
如果用一个词来对2014年的老板心态做个总结，我觉得最合适的词应该是“焦虑”。
做得好的企业在焦虑，因为不知道从什么地方就会冒出来一个想不到的对手把自己给颠覆了。
做得不好的企业更是焦虑，因为如何活下去都是问题。
如果我们称2014年为企业的“焦虑年”。
2015年可能很多人说会是"倒闭年"。
但与其说是企业“倒闭年”，不如说是企业的“升级转型年”。
因为没有企业会坐以待毙，但要想应对上面两个巨大的变化（减速+新路），几乎每个企业都得想办法升级或转型。
2015到底会怎么样？
移动互联网让我们不必请专家给我们算命，而是可以用大数据的来预测一下我们的未来。
请你参加我的羊年调查，让我们看看集体的判断是什么：
老板，你的企业2015会怎样？
（单选）
比2014年要好
和2014年持平
比2014年要差
困难大很多，但不会倒闭
2015年会倒闭
不好说
投票
顾问手记6：
什么时候不该跳槽？
春节过后是换工作（跳槽）的高峰期。
XX一下子就发50个月的奖金，阿里工作一年就能买楼买车的新闻充斥网络，让不少人觉得自己现在的工作和单位太差劲，想通过换个工作得到更好的待遇。
我的同事提醒我就这个话题写一篇文章，和想要跳槽的朋友分享一下我作为老板和作为员工两个角度二十几年的经验。
下面就是我的几点看法：
在现在这个社会，宣传对一个公司的忠诚似乎是不合时宜的事情。
我们的上一辈人，在一个单位一呆就是一辈子，这是他们非常自豪的事情。
而现在则相反，跳槽是一件时髦的事情。
讨论应不应该跳槽似乎是一件没有意义的事情，唯一要讨论的是什么时候跳槽最合适。
什么时候跳槽最合适？
这个问题没有标准答案。
象一切没有标准答案的事情，我们可以从反面进入讨论。
我的经验是，至少在以下情况下不应该选择跳槽：
1.别人跳槽并告诉你他如何如何涨了工资。
（这总让我想到有人眉飞色舞的说他买什么股票赚了多少钱。
他当然从来不说他亏钱的买卖。
）每个人的情况都不一样，跟风做出的往往是最坏的的人生决定。
2.换工作仅仅为了一时涨工资。
决定一份工作价值的，至少和工资同样重要的，是你能在一个公司学到什么。
因为它决定了你个人未来的价值。
当你成为某个方面的专家时，挣钱是一件非常容易的事。
我还是老观点：
投资自己这个股票最赚钱。
3.在一个地方仅仅工作了很短的时间。
有经验的人都知道，一个新人开始很难被一个新公司完全接受，这其中既有业务的考虑也有信任与否的考虑。
反之，一个新人也需要很长时间理解和接受新公司的业务模式，文化，做事方式等。
要想做出点成绩，没有两三年是很难的。
如果仅仅试几个月就放弃，你可能成为所谓的Jobhopper,这样你在好一点的公司会永远没有机会。
有一项美国的调查表明，当上大公司CEO的人一生平均只换过2次，而普通人一生要换7次工作。
这个数字很说明问题。
4.和上司发生了冲突。
在气头上，我们最可能做出不理智的决定。
实际上，冲突是机会，不是世界末日。
关键看你如何对冲突做出反应。
如果你天天和上司有冲突，而且自己又无力改变什么，当然应该考虑换个工作，换个上司。
但我想提醒的是，新的上司未必会更好。
（如果一个人换了几个上司都有问题，问题肯定出在自己身上）。
即使未来的社会发展方向是个人的重要性不断提高，即使是在流动率非常高的互联网，IT和咨询行业，我依然相信，一帮有缘分的人走到一起，长期持久地做一件依靠个人力量做不到的大事是美好的。
这其实是一个公司存在的价值，也是一个人存在的价值。
如果你跳槽能帮你找到这样一帮志同道合的人，能让你更好的充实自己，跳吧。
如果不是，小心。
上面是说给员工听的。
也对老板说几句：
我不奢望上面给想要跳槽员工的反向建议能帮助留住你的员工，尽管我期待你把这些话转给你的员工，因为这样会多少帮助他做正确的决定。
老板留住员工最重要的是从心里想善待员工，实际上也能做到让员工“升官发财”。
如果不能让员工在自己的公司升官发财，如果员工在别的地方有更好的发展机会，我们应该为员工高兴才对。
员工找到一个好老板不易，要珍惜。
老板找到好员工也不易，也要珍惜。
大家且行且珍惜。
PS：
做个小调查，你平均多长时间换一次工作？
你平均多长时间换一次工作？
（单选）
半年一次
一年一次
两年一次
三年一次
五年及五年以上
还没有换过工作
投票
顾问手记7：
2015企业倒闭潮调查结果，出乎我的意料
前天发起的微调查结果出来了，到今天为止，共有466人参与了投票，这明显低于我在《老三随笔2：
我为什么选Mate7，不选Note4和6Plus》发起的投票参与人数（到现在为止有3622人参加），也低于我发起的《红包大战，腾讯和支付宝谁胜谁负？
》投票，这个投票共有3271人参加。
这个数据应该不奇怪，红包和手机是人人关注的事情，但企业的生死和大家有关系，但不直接。
让我吃惊的是网络投票的结果，我们看看投票截屏：
我不得不说，这个结果出乎我的意料，换句话说，我在《顾问手记5：
2015真是企业倒闭年吗？
》中表达的乐观被这个投票结果彻底否定了。
只有不到1/4的企业老板说他们2015年的情况和2014相比会持平或者更好，3/4的企业说他们的企业会更差，29%的企业老板甚至说2015年困难很大，此外更有1/4的老板说他们的公司将在2015年倒闭！
尽管这不像我在上一篇文章中引用的60%倒闭率那么耸人听闻，但也很可怕。
我原来的乐观我自认为是有根据的，作为顾问和培训师我接触到大量的中小企业，对他们的状况有一定的感觉，这个感觉让我有理由不不悲观。
在老板俱乐部里做的调查也表明，说2015年比2014年好的大大超过上述调查的比例，说自己会倒闭的几乎没有。
我追问俱友为什么内部调查和外部调查的差距会这么大？
有俱友开玩笑说因为参加了老板俱乐部，应对环境变化的能力增强了。
我非常感谢俱友对老板俱乐部的厚爱，但觉得这不应该是正确的解释。
一位山东俱友给我的微信让我找到了更合理的解释：
对以上矛盾数据最可能的解释是，在网上参与调查的企业大都是相对较小的企业（小微企业），就像这位山东俱友表达他家乡的情况那样。
企业越小，越容易做出关门的决定。
而企业的规模越大，抵御风险的能力就会越强，倒闭的概率就会越小。
老板俱乐部的企业虽然不是上市大企业，但也都是有了一定规模的企业，所以倒闭的风险要小很多。
这个解释的背后还有老板俱乐部的邓会长和我讨论时提到的原因：
中国经济的整体趋势是集中。
小企业越来越难活，而大一些的企业可能因此更好活，因为少了很多蚕食市场但又没有竞争力的小企业的干扰。
无论2015年有没有企业倒闭潮，每个企业老板都应该思考的问题是：
什么样的企业更容易在未来存活下来？
我将在下一篇顾问手记中分析这个问题。
敬请关注。
顾问手记8：
2015，能活下来的企业的五个特征
上一篇手记我对2015年是否真会有企业倒闭潮这个问题说了我的看法。
起因是很多人在用个案说2015年会有倒闭潮，但几乎没有人给出量化的印证，我试图用数字来证伪一下。
我承认466人在头条网上的投票从数量到调查方式绝对算不上科学，但这总比什么数字都没有要好一些。
无论2015年有没有企业的倒闭潮，每个企业不可避免要思考的问题是：
怎样做才能更好地活下来？
我想从两个方面说说我的看法。
一是什么样的企业不容易活下来，二是什么样的企业容易活下去。
先说什么样的企业不容易活，我相信有三类企业：
第一类是规模太小的企业。
这是我在《顾问手记7：
2015企业倒闭潮调查结果，出乎我的意料》中得出的一个结论，也容易理解为什么是这样。
小企业的资金储备少，抗风险能力弱，它们就像路边的小草，大环境一变，气候一恶劣，就很容易枯萎。
第二类是靠风大而生的企业。
举一个例子，大家身边都有这样的餐馆，它们过去靠和政府机关相关的请客吃饭活得很滋润，在现在的大环境中客人一下子就少到无法正常营业了。
如果不能及时转型到为百姓服务，这个餐馆很难再办下去。
有人说2008年后的4万亿害了不少企业，这个说法是有一定道理的。
第三类是靠关系吃饭的企业。
我知道关系很重要，关系也会永远有，尤其是在中国。
但一个企业只靠关系长期生存是不可能的。
我的客户中就有靠关系做到几十个亿，然后也因为关系一夜之间轰然倒下的。
二十年来给老板咨询的过程中我一直强调企业要挑选市场化程度高的，对企业要求高的客户，而不是当下容易赚钱的关系客户。
过去不相信这一条还行，未来越来越不行了。
什么样的企业容易活下去？
我相信能够活下去的企业和老板有五个特征。
第一是有危机意识，能够在经营状况好的时候就为不好的时候做准备。
在讨论为什么老板俱乐部参与者2015情况会比较好的时候，不少俱友都提到了这一点（参见下面的截屏）。
2013年的易中年会题目就是《当危机来临》，从那个时候就在为企业敲警钟。
老板只有天天如履薄冰，才能避免可能出现的种种危险。
第二是重视企业经营质量。
重视企业经营质量意味着不一味求大，而是求健康。
重视经营质量的企业在重视发展速度的同时关注利润率，关注现金流，会在这三者之间找到一种平衡。
有一定的利润率企业才能有底气投资未来和投资人才，有足够的现金流企业才不怕一时的环境困难。
重视经营质量其实也是危机意识的一个具体体现。
第三是有创新能力。
世界在变，企业过去的产品卖点和经营招数肯定会变得不再灵验，企业要在各个方面不断创新：
在产品上，在客户上，在技术上，在服务方式上，在营销方式上，在生产方式上等等。
不创新企业肯定会死，创新实验总能让企业找到活路。
第四是有独特的经营模式。
什么是独特的经营模式？
就是竞争对手学不会拿不走的做法，和企业不断优化和提升这个模式的能力。
我研究了几十年企业的战略和模式，我觉得这个独特的经营模式很像太极内功，外能防身，内能防病。
没有这样的内功，企业很容易被困难的环境击垮。
第五是全面拥抱移动互联网。
我在《顾问手记5：
2015，真是企业倒闭年吗？
》一文中已经提到，老板当下面临的两个大趋势一是减速二是变道。
变道的原因就是几乎改变了我们生意和生活一切方面的移动互联网。
能活下去的企业一定是能够适应这个变化的企业。
为什么是这样？
我会在下一篇顾问手记中和你分享。
顾问手记9：
2015年企业的生死关键在于能不能持续创造好产品
前一段时间你可能读到了凡客创始人陈年的反思：
“2011年，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。
现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。
我不免想，以前那么多人平时都在干吗？
现在回想起来，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。
凡客曾经为了达到年销售额100亿的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU（库存量单位），需要有多少人去承担这样的业务量。
按照一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监。
那时，我自己也陶醉在这种热闹中，把所有精力都放在怎么管理这一万多人，却不知道公司真正要管理的应该是价值。
“
什么是公司的价值？
对大部分企业来说，公司的价值是为客户创造的产品。
产品有价值，公司就有价值。
产品没有价值，公司就没有价值。
但很多时候，对别人看法的在意和自己的贪婪会把我们引向错误的方向，像凡客那样。
对大部分企业来说，未来只有两条路。
一条路是颠覆式创新，放弃和跳出现有业务，成为一个平台式的企业，为平台两头的客户和供应商提供最好的平台服务。
第二条路是坚守自己的领域，想尽一切办法造出最好的，更好的产品。
在当下无处不在的颠覆式创新的喧嚣中，我相信后一条路是更安全和更容易走通的。
只要产品有价值，最终不愁没有人买。
如果产品不好卖，是我们没有把产品做得足够好。
我敬重的黄铁鹰老师曾用心写出了《海底捞你学不会》，成为我们了解海底捞“无敌服务”模式最好的教材。
最近，黄铁鹰老师在王石先生的邀请下对褚时健的“褚橙”做了一个深度的剖析。
因为这个案例还没有发表，我不能透露其中的任何细节。
但我相信黄老师非常认真做出的，让我觉得非常震撼的“褚橙案例”将会再一次为中国的企业尤其是中小企业提供最好的学习和模仿对象。
这件事和本文有什么关系？
黄老师用大量的事实告诉我们，褚橙的成功其实不是互联网思维或者互联网营销的成功，而是褚橙作为产品的成功。
没有褚橙这个产品的极致，就不会有褚时健这个公司持续的成功。
再举一个例子：
上海一个做餐饮的企业，固守在自己800平米的餐厅，用心做好自己的产品-可口的食物。
尽管价格是当地最高的，客户还要排队就餐。
我问客户可不可以通过外卖打破场地的限制，增加自己的收入。
她说外卖一方面不能保证送出产品的质量，也会因为分心影响餐厅内食物的质量，所以他们决定不做。
互联网和移动互联网让我们的世界变平了，很多过去靠一点产品或营销的小绝招活得很好的企业越来越难生存了，因为一夜之间所有人都知道这个事情是如何做的，别人通过小改进就可以做得更好。
互联网带来的信息透明逼迫我们在未来更加二元化：
企业要么在产品上做到极致，要么很难存活，没有中间地带。
2002年的时候，我提出了几种企业生存的模式，其中的一种是“无敌产品”。
十几年下来，我看到客户中能够做到“无敌产品”的企业不用惧怕现在的变化（主要是经济减速和互联网革命），就像上面的例子。
而不能做到无敌的企业则问题很多。
亲爱的老板朋友，希望本文给你启发，帮助你创造和持续创造你的“无敌产品”。
营销能带给我们一时的成功，无敌产品才能带给我们长久的成功。
企业生死的关键在于能不能持续创造好产品。
顾问手记10：
什么是“互联网思维”？
“互联网思维”是当下最时髦的名词，有的人言必称互联网思维，认为互联网思维将取代一切，颠覆一切。
有的人对此嗤之以鼻，认为它只是忽悠人的一个说法，过不了多久就会烟消云灭。
在2014年12月举办的“新增长”为主题的第六届易中年会上，我对互联网思维做了一些分析，在此和大家分享一下。
熟悉我思想的朋友都知道我对企业战略有八大原则的总结，这八大原则分别是：
①集中力量；②找准焦点；③寻求简单；④重强避弱；⑤目标客户导向；⑥无形资产导向；⑦实验不败；⑧时间制胜。
在互联网时代，这样的战略和做事原则是不是过时了呢？
我认真研究了各种各样的互联网思维的说法，发现很多说法虽然用了新词汇和新说法，但本质上并没有什么新东西，就像依文的夏华老师在年会上说的那样：
外国人称为“奢侈品”的东西，在中国历史上比比皆是，只不过中国人不说“奢侈”，而说“讲究”而已。
1.互联网思维里说得很多的一个词是“专注”。
雷军的七字诀“专注，极致，口碑，快”就是从专注开始。
为什么要专注？
因为只有专注，只有集中力量才有可能取得成功。
2.互联网思维里说得很多的另外一个词是“单点”。
只有在单点上取得突破，才有后面多点跟进的可能。
聚焦在什么地方？
聚焦在最符合外势与内功的单点上！
3.互联网思维里说得很多的另外一个词是“简单”。
商业模式的简单，客户体验的简单，管理方式的简单等，简单就是简单，简单就是力量。
4.互联网思维里说得很多的另外一个词是“极致”。
我过去用得最多的一个词是“无敌”。
当你重强避弱，把自己有优势的地方打造到无敌的时候，你就做到了极致。
极致的企业是无法被打败的（但极致是一个过程，而不是一个状态，你现在的极致很快就可能过时）。
5.互联网思维里说得很多的另外一个词是“用户”。
企业不应该只关心客户，还应该关心最终使用自己产品或者服务的那些人，他们可能不是买单者，但他们对你的评价将决定你在市场和客户眼中的地位。
6.互联网思维里说得很多的另外一个词是“口碑”。
口碑是典型的无形资产，互联网尤其是移动互联网10倍，100倍地放大了口碑的作用。
在互联网时代，口碑变成了最重要的无形资产。
7.互联网思维里说得很多的另外一个词是“迭代”。
迭代是什么？
其实是实验并根据实验结果进行调整的另外一个说法。
8.互联网思维里说得很多的另外一个词是“快速”。
过去我说时间制胜的时候，强调更多的是“坚持”。
互联网时代我们一样需要坚持。
但互联网带来的一个改变是让我们在坚持之外还要掌握时间的另外一个特征，那就是速度。
互联网和移动互联网给
升级会员 