国内高星级酒店组织结构研究以W酒店为例毕业论文.docx

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国内高星级酒店组织结构研究以W酒店为例毕业论文

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摘要

本文以郑州市某四星级W酒店为例，通过研究文献搜查和实地调研（包括高管访谈、中层及员工代表访谈、岗位信息调查和工作写实）分析了国内高星级酒店行业组织结构的现存问题，并通过前沿组织理论和外部优秀酒店对标提出了有针对性的现代化酒店组织结构优化方案，压缩企业的管理层次，扩大管理人员的管理幅度，建立一种扁平式的组织结构，对现实经济生活中的企业运营与管理有一定借鉴意义。

本文主要内容由四部分构成:

第一部分，绪论部分。

主要介绍了本文的选题背景、研究内容以及研究方法，酒店组织相关概念以及国内外现有的研究结果，为下文的论述奠定理论基础。

第二部分，分析了国内高星级酒店在组织结构上存在的普遍问题。

第三部分，主要介绍W酒店的发展历史和现状、组织结构情况，进而分析了该酒店在发展的过程中组织结构存在的优劣势，并进一步分析了存在问题的原因。

第四部分，针对前面的问题设计了优化组织结构的方案，首先对配置优化的原则以及目标进行分析，并从四个方面提出具体的优化措施。

本文的创新点在于本文是在对标当地同等星级酒店和同等发达城市的高星级酒店组织结构做法后，结合访谈内容和岗位信息调查从而成立的论文研究，贴合W酒店的实际情况。

关键词：

W酒店；高星级酒店；组织结构优化

Abstract

Thistexttakesafour-starhotelnamedWhotelinzhengzhouasanexample,toanalyzethecurrentproblemsoftheorganizationalstructuresofdomestichigh-starhotelindustry.Toputupwiththosepointedmodernhotelorganizationalstructuresprograms,thistextanalyzesquestionsthroughthefrontoforganizationtheoryandtheoutsideoutstandinghotelscontrastiveanalysis.Tocompressenterprises’administrativeLevel,expandthespanofadministrativestaff,andbuildaflatorganizationalstructure,whichmeansomethingtoenterprises’operationandmanagementinrealityeconomiclives,asareference.

Themaincontentofthisarticleconsistsoffourparts.Partone,partoftheory,introducesthecontext,thebackgroundandthemethodologyofthisarticle.Thentheconceptofthehotelorganizationandtheresultsoftheforeignanddomesticresearcharealsopresented,settingatheoreticalbasisforthecontextfollowing.Parttwoanalyzesthegeneralproblemsofahigh-starhotelintheorganization'sstructure.PartthreeintroducesthedevelopmentandthequondamstructureoftheWhotel.Itanalyzesthequalityofthehotel'sstructureintheprocessofdevelopmentandfurtheranalyzesthecauseoftheproblem.Finally,partfourisdesignedtooptimizethestructureoftheorganization,byanalyzingtheprinciplesandgoalsofoptimizingtheorganizationfirstly.Anditcanmakespecificrefinementsinfourways.

Thisarticleisbasedonface-to-faceinterviewsandjobinvestigations,comparingtothestructuresofstar-likehotelsintheequallydevelopedcities

Keywords:

Whotel;high-starhotel;optimizedorganizationalstructure

一、绪论

（一）选题背景

1、研究背景

自加入WTO以来，我国酒店业发展迅速并实现了全球化。

国际酒店集团迅速进驻并占据大量市场，逐步形成了国内市场国际化、国际市场国内化的竞争局势。

这对国内的酒店发展无疑是一把双刃剑，国际知名品牌酒店既给国内市场带来了竞争压力，同时也为我国酒店带来了管理模式的改革与优化的经验。

国内酒店业历经数十年的发展，已经从规范规模化过渡，步入了人文智慧化的时代。

2012年，中央下达了“八项规定”后，国家公务人员消费能力及活动的逐步降低，使得四星级标准以上酒店营业额滑坡，盈利空间被严重挤压。

加之非标准住宿和一部分中档酒店、精品酒店的兴起，进一步压缩了高星级酒店的生存空间。

而高星级酒店的高标准服务性质决定了其内部组织架构层级多、跨层传递信息效率低等一系列不利于市场竞争的问题，市场环境压力和庞大的内部机构的压力共同将该类酒店推向变革和创新的道路。

诚然，企业的变革首先要从组织结构进行修正，再向组织定位或商业模式创新发展，否则只是延缓问题或治标不治本。

在此背景下研究现今高星级酒店组织结构优化有着突出的现实意义。

不同于制造业产品的生产和销售，酒店的主要产品就是客房，而客房的生产和销售是瞬间且同时完成的，加之劳动密集型的特点，人力资源在酒店行业扮演的角色至关重要。

本文以W酒店为例，通过介绍酒店组织结构理论中的相关理论，对W酒店的现行部门设置、岗位设置及经营管理现状进行逐一分析，结合理论和实际，并提出W酒店组织结构优化再造的建议，以期通过这一课题，整合W酒店战略发展目标，提高酒店对市场做出反应的灵敏度和市场竞争力。

2、本选题研究的目的及意义

W四星级酒店是其所在城市当地最早的高星级酒店之一，工作人员主要以当地人构成。

1997年开业经营，得益于其先进的管理团队和服务理念，W酒店曾一度占据当地酒店业的龙头老大地位长达十年之久，至今仍作为服务型标杆企业为客人提供方便快捷、周到贴心的服务。

但是，在集团政策限制和市场竞争日趋激烈的挑战下，近年来该酒店不断亏损，发展形势严峻。

各种历史原因造成目前组织机构臃肿、决策缓慢、冗官冗员的现状，加之员工人力成本不断上升，企业运营成本不断提高，摆在W酒店面前的是，迫切需要对本酒店的内部组织结构和岗位编排做出合理的规划与改革，并且必须优化人力资源配置，从而达到在有限的人力资源条件下，将员工效率发挥至最高水平，为酒店的可持续发展夯实基础，在竞争中获得生存。

本文旨在探讨一种具备可行性的优化建议，W酒店对现有岗位和人员进行梳理的要求十分迫切，事实上其他高星级的国有酒店或多或少皆存在相类似的人力资源管理障碍和踌躇不前的发展困难。

我国的各类星级酒店，甚至是中外合资酒店，不仅与当地政府存在着息息相关的联系，并且同时也受到相关行业的本地化特殊保护。

上述保护集中体现在酒行店业的组织设置上，表现为显而易见的行政化倾向和极度弱化的市场引导力。

W酒店和国内其他高星级酒店在组织结构的设置上相似点较多，管理臃肿、决策缓慢不仅仅是W酒店一家的特色。

本人希望以该篇文章为示例和借鉴，给此类酒店提供改革和创新的思路。

本文研究的理论意义在于希冀在国内外知名学者对酒店人力资源管理这一课题的研究成果之基础上，进行更深层次的剖析：

经过深入细致的驻场考察得出符合国内高星级酒店发展形势和发展困境的切实可行的观点，且针对具体W酒店运作经营情况的实例分析不仅使本文具有实践意义，更总结丰富了理论研究。

对于酒店行业发展的意义在于本文研究内容有利于内部组织结构调整、优化及改革，有利于组织职能的高效利用及发挥，有利于酒店经营活动的顺畅运行。

时至今日，人力资源管理对于现代企业而言已然成为了重中之重，中国星级酒店亦如是。

在经济全球化程度日渐加深的今天，旅游业正在蓬勃发展。

而与之密切相关的酒店业，也顺应潮流，已做好万全的准备，迎接充满各种机遇和挑战的国际化舞台，对抗具有成熟人力资源管理理念的跨国知名酒店，争取占有市场的一席之地。

中国星级酒店在提升自身各方面能力的同时，不得不加大对人力资源管理的重视，唯有如是，才能提高自身的核心竞争力，才能更好地在世界酒店行业站稳脚跟，在市场上处于不败之地。

（二）研究内容与方法

1、研究内容

本文主要内容由四大部分构成:

第一部分，绪论。

主要介绍了本文的选题背景、研究内容以及方法，酒店组织相关概念及国内外现有的研究结果展示，为下文的论述奠定理论基础。

第二部分，分析了国内高星级酒店在结构组织层面上普遍存在之问题。

第三部分，主要介绍W酒店的发展历史和现状、组织结构情况，进而分析了该酒店在发展的过程中组织结构存在的优劣势，并进一步分析了存在问题的原因。

第四部分，针对前面的问题设计了优化组织结构的方案，首先对配置优化的原则以及目标进行分析，并从五个方面提出具体的优化措施。

2、研究方法

在本文的研究中，涉及到人力资源课题以及相关学科的理论，在梳理一般理论的基础上，采用的研究方法为文献法、实地调研法（包括访谈、岗位信息调查和工作写实）。

（1）文献法，即在写作时一边收集各种现存的与人力资源以及酒店组织结构优化研究有关的文献资料，通过从图书馆、论坛、互联网、中国知网以及报刊杂志上搜集著名学者的相关著作及文章，一边搜集了有关会议的会议纪要等文献，对其进行分类与整理，从中选取到一些对本文写作有助的材料，对它们采用科学适当的分析，将它们作为本篇论文的支点。

（2）实地调研法，本文采用了以下三种调研方式：

①访谈：

高管7人，部门经理13人，领班及主管17人，员工6人，合计43人。

②岗位信息调查：

共收集问卷245份，有效问卷229份，有效问卷率93%。

③岗位写实概况：

前厅部、餐饮部、保安部、管家部4个部门岗位写实，共写实15个岗位。

（三）酒店组织结构理论

1、一般酒店组织结构

酒店组织管理的概念是指为了达到酒店组织的目标，抉择完成何种工作内容、采用何种工作技术，如何合理分配人力资源的工作。

在传统的管理角度下，酒店组织管理工作仅指创造酒店组织工作和组织活动的构架。

现代组织管理分为组织战略、组织结构、组织流程、组织文化、组织人员五个要素，各部分紧密相连，可见组织结构是实现组织战略的必要手段。

在一般的酒店组织模式中，秉承着专业化分工、部门化管理和一定的管理幅度原则，酒店设置部门结构基本上是按照酒店内部专业的分工的方式进行的，这种分工的好处在于逻辑性强并且易于实际操作，可以有效对工作进行监督控制。

对服务项目众多的大型工作梯队来说，酒店的一线服务人员难以应付从头至尾的工作。

所以酒店餐饮作为酒店直接创造收入的一级部门，往往把食物制作、餐会服务和卫生检查这三块有着明显边界的工作内容分给三个二级部门即厨房、餐厅和管事部去管理。

依照功能组建部门是酒店组织结构建设中最常用的一种方法，但是酒店管理者面临的问题是把很多不必要进行切分的业务环节也习惯性地切分了。

比如前厅部的礼宾和前台就是处在同一条业务环节上的两个岗位，工作也可以相互兼容，只是因为工作地点不同就重复设置人员。

客人进门时的礼宾服务大多数时候一瞬间就完成了，前台和礼宾部相隔不远，从业务流程上重设岗位，岗位便可以是流动的而非固定的。

酒店前台员工在门口迎接完客人，帮助客人搬运行李并陪同客人步行至前台登记，既能优化客人感受，又能对编制加以节省。

直线式的部门设置方式于无形中分割了单项业务流程，使得一项本该连贯的业务由多岗位、多部门共同承担，部门间的交叉分工就势必会导致信息传递失真、工作效率降低、组织目标不明确等问题，最终影响酒店经营业绩。

目前，按照专业分工划分将业务流程割裂的组织架构形式已经不能满足当今酒店业态以买方占主导的完全竞争市场的需要。

酒店设置组织结构应以满足客户个性需求为目标和出发点，以业务流程为主轴，以部门职能设置为辅助，改变过去通过部门分工与协作完成整体任务的工作方式，对组织结构进行新的划分和定位。

保证在一条完整的业务流程上越少的人插入经手，越多的员工授权，避免重复工作和责任推诿，提高信息传递的效率，建立以顾客需求为中心的经营模式。

传统的酒店组织结构形式不外乎以下几种：

事业部式结构、直线职能制结构、矩阵式结构等。

要知道不同形式的组织结构，适用于不同的外部环境，与此同时，企业的经营理念、经营目标、规模大小、战术战略等各种因素也与企业的结构有关，不同的组织结构形式具有不同的优势和劣势。

在当前的市场环境下，国内高星级酒店大多数采用的是直线职能制的结构，一些大型旅游集团采用的是事业部式结构，而矩阵式结构在国内酒店中则极为罕见。

本文重点对直线职能制的组织结构进行讨论。

2、国内外文献综述

（1）国外文献综述

国外人力资源管理的研究起步较早，但对于高星级酒店的人力资源管理研究的进程则相对迟缓。

海外专家学者已开始重视组织结构重组的研究，形成了一系列理论，许多企业在实践中，组织结构大胆创新，最终形成了许多成果性研究和一些成功实施的案例。

“企业再造”的概念是迈克尔•哈默在1990年哈佛商业周刊上提出的。

1993年，他和詹姆斯•科皮发表了“企业再造-工商管理革命宣言”这一篇历史性文章，标志着这一理论正式进入大众视野。

在他们的理论中，企业重组被定义为企业业务流程的基本问题之反思和彻底的重新设计，使得接受再造的企业在速度、成本、服务和质量等等重要的衡量指标上取得重大突破。

酒店人力资源管理的应用吸引了越来越多的人们的眼球，全球化已经成为绝大多数研究人员的共识。

舒勒、弗洛科斯以为，人力资源管理的现代研究不应当局限于其他某个国家，世界范围内的跨国研究更应需要被考虑到，以及考虑到各国国民价值观的不同以及扩展至各国的文化差异。

有鉴于此，他们认为在跨国酒店的人力资源管理研究中提升人力资源管理的终极目标，即为以当地的思维方式领导管理角度，根据当地的实际情况来实现管理不同的资源。

国外品牌酒店公司已经探索了这一点，如丽思卡尔顿酒店的组织结构大胆改变，废除了部门经理，成立了各种团队为客人提供服务，取得了不俗的效果，维持了丽思卡尔顿优秀的品牌形象。

（2）国内文献综述

国内的一些学者也开始从酒店组织流程、组织结构创新以及酒店迅速反应管理等各个角度做了大量研究，系统地分析了国内传统酒店组织的弊端，探讨了业务流程再造、组织扁平化、团队管理和员工授权等思想，取得了骄人的成果。

酒店组织结构再造创新设计：

高德宗（2001）通过分析临沂荣华大酒店的组织结构，提出了组织扁平化调整、学习型组织建立、酒店集团化发展等创新观点。

王保伦于2001年首次分析了中国旅游酒店行业现在存在的组织结构问题，及其由此造成的影响，通过借助企业再造理论，达到对传统式旅游酒店的组织结构进行再造的目的，进而构筑起一种符合当前互联网时代背景的以计算机为纽带的团队型旅游酒店网络组织架构。

康军（2005）分析了我国酒店行业流程的问题和再造的必要性，并接着提出了非核心的业务部分外包、组织结构扁平化、不断优化核心业务服务流程并形成以客户需求为导向的对策思考。

邵学珍于2010年提出了酒店扁平化的组织结构，必须减少管理架构层次和每个层级上的级别。

王鑫雨（2011）认为从根本上实现酒店组织扁平化的方法需要减少中层的设置，让高层走动式管理一线，扩大员工授权，重置酒店激励机制。

酒店组织再造的理论依据：

桂寿平（2004）分析了国内酒店业目前普遍存在的问题，运用运营流程再造理论和具体案例，论证了酒店业务流程再造理论对于推动酒店行业从传统运作模式切换到现代经营模式的必要性与可操作性。

苗冬蕾（2015）看国内酒店业，起步比国外酒店晚，发展比国外酒店缓慢，因此不断形成了一套有国内特色的管理模式。

她通过对比分析国内外酒店行业的组织结构和服务质量，提出了相关的国内酒店管理运作模式的缺陷和一系列改进措施方案。

马毅鑫（2016）首先比较了国内酒店管理在组织结构和服务质量上与国外酒店的差距，进一步提出结合国内酒店发展现状和国人酒店消费习惯引入并优化国外先进管理经验，使其与国内酒店管理和消费者相适应。

酒店组织结构再造的价值：

曾瑞（2009）在《国外酒店人力资源管理研究综述》中总结了国外酒店战略人力资源管理的研究结果，提出大部分酒店的管理是随意的、操作性的和非战略性的，事实上酒店的人力资源管理办法和酒店的整体战略相辅相成，人力资源管理战略和酒店业务战略互相挂钩、互相结合。

人力资源战略和业务战略越成功，酒店的效益越好。

施大尉（2015）指出在互联网新常态的影响下，酒店组织必须实现扁平化，发挥员工的创造性，重造酒店部门功能以适应O2O新型商业模式。

但是，国内外酒店组织创新研究和实践的总体看法依然不足。

因此，有必要深入探索酒店的组织结构，为酒店经营提供一些思路和方法，实现酒店组织结构再造，帮助国内酒店建立核心竞争力和不断提高竞争优势要求，提高酒店管理水平。

二、国内高星级酒店组织结构的问题

（一）保障性部门多，企业负担重

建立酒店之初，员工餐厅、卫生清洁、工程维修等等岗位作为酒店的一种保障性功能出现。

但是随着用工成本的不断攀升，管理难度不断增大，加之酒店获利空间愈来愈小，这些保障部门就成为了酒店经营的沉重负担。

类似的保障性部门有:

酒店布草、酒店保安、质检、人事等，并且，酒店自设的洗衣房管理、酒店员工后勤服务和酒店绿化等管理都属于非经营性问题，无形之中进一步增加了管理成本。

事实上，酒店保障性和非经营性的业务都可以与外包型服务公司联合经营从而最大程度的降低管理成本提高运作效率。

某四星级酒店的员工餐厅每年有接近二十万的就餐人次，每年所花费的成本约为一百四十万元，在采取了外包给外部餐饮公司模式后，在用餐标准不变的前提下，每年可节省近三十万元。

（二）组织层级多，效率低

在传统的酒店组织理念下，酒店必须要有八部一室或九部一室，才能达到各司其职，分工明确的效果。

但是复杂的组织结构必然会导致互相扯皮和推诿，冗长的管理路线势必导致工作效率低下，内耗与部门经理们的用工费用成倍地扩大了成本。

但其结果往往与设立组织结构的初衷大相径庭。

正因为层级过多，顾客的个性化需求需要经过层层传递，在最终反馈回来后，客人已然无法对这种交流方式感到满意。

这还只是部门内请示，有些需要跨部门请示的问题就需要更多的层级和时间来解决，这势必会让客人等待，从而影响酒店的服务效率。

举一个W酒店的例子，客人用早餐没带餐券，需要餐厅服务员首先判断客人所住房间是否含早餐，如果不含早餐客人得掏钱去买，含早餐的话客人得去前台补办餐券，前台还需要登记客人信息。

这样不仅浪费酒店人力，也给客人添堵。

解决这种问题的关键做法就是向下授权，目前快速发展的众多精品酒店品牌就是采用的这种做法，以亚朵酒店为例：

如果来吃早餐的客人没有餐券，无论客人的房间含不含早餐，餐厅服务员都会有请客人吃一顿早餐的权利。

这就使得酒店经营的中心不再是高层领导，而是通过授权将经营中心转移到所有一线对客的服务人员身上。

这样做有两点好处，一是调动了一线人员的工作积极性和责任感，每个人都是独当一面肩负了管理权和决策权，能够立刻拍板，酒店内有技术知识、专业特长和个人影响力的一部分员工就会快速涌现出来，二是在成本极小的情况下极大地提升了客人的满意度和二次光顾的机会。

（三）管理人员多，成本大

国内酒店管理人员多的客观规律为:

星级越高、公有制特征越强、规模越大、经营时间越长的酒店，管理层人员就越多。

而管理人员的工资往往是普通员工的好几倍，比如领班工资占普通员工的1.3倍，中高层管理者的工资占普通员工的5-10倍不止。

因此管理人员多的酒店，其人工成本支出占总成本的百分之八十以上，酒店负担过重，而削减一位管理者比削减一名普通员工所带来的价值是不言而喻的。

从组织结构上，合理控制管理者和员工的比例是控制人工费用的主要方式，不同类型和规模的酒店分别适用不同的组织结构，国内小型或中等体量的酒店往往误用了国外大型酒店集团的经验，设置一堆无用的管理人员，结果是适得其反的。

国内四星或五星级酒店员工对管理人员（领班及以上）的比例大多只有4:

1，较差的还有接近2:

1的酒店，目前这一比例在国际上呈越来越大的趋势。

（四）人员配置不合理，劳动生产率不高

“一间客房一个员工”的传统酒店业人员配置模式已经无法达到现阶段酒店业激烈竞争的要求，而国内高星级酒店的配备比例甚至还没有达到这一要求。

人均劳效及人均劳动生产率，是另一个尚未引起国内大部分酒店重视的考核指标。

酒店管理者目前关注的重点是总的工资额度，而控制工资总额度的关键性举动在于提高员工的劳动生产率，在这种情况下，把不涉及酒店核心业务的工作外包便不失为一种明智之举。

三、W酒店组织结构现状分析

（一）W酒店简介

1、W酒店发展和现状

W酒店隶属于郑州商品交易所，1997年开业之初W酒店是当时为数不多的四星级酒店之一，是一家集住宿、餐饮、娱乐为一体的由康年国际酒店集团委托管理的涉外型中等体量酒店。

2009年左右，酒店曾在餐厅和客房局部施行小装修，形成了维持至今的共十八层，两百六十四间（套）客房的布局。

康年公司自2005年由委托管理转为特许经营，实际上退出了W酒店。

W四星级酒店作为当地最早的一家高星级酒店，当地人为其主要工作人员。

1997年开业至今，经过漫长的岁月，仍然牢牢的霸占当地酒店业的服务型标杆企业和龙头老大的位置。

但是，在近年来发展的过程中，受到了国际与国内酒店的挑战，造成了强烈的竞争。

目前人力成本不断攀升，企业运营成本屡创新高，鉴于这种激烈的竞争与酒店发展的趋势下，迫切需要对酒店的自身组织结构做出合理的改革，优化人力资源配置，在有限的人力成本条件下，将人力资源的效能发挥至最佳的境界，为酒店的持续化发展奠定基础，在酒店业的激烈的竞争夹缝中，力求生存空间。

从各高管的访谈中本文得知，成立初期的W酒店客房入住率、客户满意度都非常高，从客房到餐厅在当时都是十分时髦的，因此尽管酒店的定位更侧重于会议接待，来用餐住宿的散客也很多。

2003年，W酒店所在大楼准备与政府置换，酒店人员计划遣散，然而置换的决定拖延了六年最终郑商所决定自持。

这期间酒店无法正常地进行采购、装修等活动，导致硬件设施老化，逐渐跟不上郑州市其他相继开业的新型酒店，员工积极性也受到打击；并且W酒店的地理位置不占优势，交易所搬迁后地理位置劣势突出，又缺少连锁酒店的品牌效应。

即便如此，W酒店在中州大道以西的八家竞争对手中的排名仍然十分具有竞争力。

现走下坡路以来，八个竞争对手里W酒店在服务质量上能够排名第三，经营业绩和客户满意度的排名始终保持在倒数第二的水平。

根本原因在于部门设置臃肿、决策缓慢、管理效率低，W酒店的组织结构和大多数老牌国企酒店类似，需要优化。

2、W酒店现行组织架构

图一：

W大酒店组织架