第五章 领导 《管理学原理》.docx
《第五章 领导 《管理学原理》.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第五章 领导 《管理学原理》.docx（67页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第五章领导《管理学原理》
第一单元授课计划
章节
第五章领导
第一节领导理论与领导方式
教学目的要求
1、理解管理的含义和实质
2、掌握领导的几种手段
3、理解人性假设理论与领导方式的关系
4、理解领导方式理论
教学重点难点
教学重点：
1、领导的实质
2、人性假设理论
3、管理方格理论
教学难点：
1、人性假设理论的应用
2、管理方格理论的应用
思考与
训练
1.结合实际谈谈怎么理解什么是领导、怎样进行领导？
2.怎样理解领导的实质?
3.不同时期人性假设的主要观点是什么?
4、怎样理解领导方式及有关理论?
5、举例说明各种领导方式的优缺点
6、考虑你现在或以前的工作，思考一下老板如何管理你，你如何面熟最为领导者的他或她？
你愿意用什么来替代领导？
7、在学完本单元后，作为领导者自我评价一下，你的长处与不足是什么？
8、识别一下已有的可能加强你领导能力的发展经历，这些经历交给你什么？
在确定一下你需要发展的经历，如何寻求？
具体一些。
下一单元预习内容要求
预习：
阅读书中的案例。
阅读相关材料
课后实训：
阅读和搜集采用有关领导理论和方式的案例，以备后用。
注：
两小节课（即一次课）为一单元
第一单元授课内容与方法
授课主要内容
授课方法
与时间分配
第五章领导
【回顾与说明】
提问与回顾上一单元的主要内容，本章主要四节内容，介绍领导理论与领导方式；指挥；激励、沟通。
【学习目标】
●知识点：
1、了解有关领导观念，掌握领导方式理论；
2、掌握权力形成与运用的机制与方法；
3、掌握指挥的形式与要领；
4、掌握激励的理论与方法；
5、掌握沟通的方法与艺术。
●技能点：
1、具有一定的领导能力
2、运用支配权力的能力
3、灵活沟通的能力
4、有效利用激励手段的能力
第一节领导理论与领导方式
【本节点睛】
把你的下级看成“经济人”就会物质刺激；看成“社会人”，就会实施激励；看成“现代人”就会无为而治。
——主讲教师的话
【走进管理】
【案例5.1】
看球赛引起的风波
东风机械厂发生了这样一件事。
金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。
一个星期六晚上，车间主法去查岗。
发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。
据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。
车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。
没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：
“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且……”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：
“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。
”
谁知，就在宣布“禁令”的那个星期的周末晚上，车间主弟去查岗时又发现，上二班的10名青年中竟有6名不在岗。
主任气得直跺脚，质问当班的班长是怎么回事，班长无可奈何地从工作眼根袋中掏出三张病假条和三张调休条，说：
，“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。
说着，班长瞅了瞅了愁大口大口吸烟的车间主任，然后朝围上来的工人挤了挤眼儿，凑到主任身边讨了根烟，边吸边劝道：
“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？
上个星扭的二班，据我了解，他们为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去。
剩下在场的IO几个人，你看看我，我看看你，都在议论着这回该有好戏看了。
请思考如何处理这件事。
在学完有关管理论后，将进行案例分析。
在课下要做好准备。
【讲授与训练】
一、领导概述
（一）领导的实质
1、领导的定义：
是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。
这个定义包含三方面内容：
（1）领导是影响、作用下属的过程，有受其领导的下属人员；
（2）领导行为包括指挥、带领和激励等活动，这些都是能够影响下属行为的活动；（3）领导的目的是有效实现组织目标。
2、领导的实质
领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。
领导的基础是下属的追随与服从
3、领导手段
指挥；激励；沟通
此外，管理者经常进行各种协调工作；领导也是一种服务，即为下级出主意，进行指导，创造条件等。
这些工作形式与上述三种领导手段有一定程度的交叉，所以，这里主要研究指挥、激励和沟通这三种基本领导手段。
（二）人性假设理论
1、人性假设与领导方式
人性假设：
管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法。
领导方式：
管理者实施领导行为所采取的各具特色的基本方式与风格。
2、管理中人性假设理论的演进
“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。
“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。
“自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制的方式。
“复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取权变管理方式。
结合第二章管理思想重点讲不同的人性假设应采取什么样的领导方式。
与第二章管理思想相关理论的比较分析
【角色扮演】（详见实训练习）最好是录像
哪种领导类型最有效
二、领导方式理论
（一）三种典型的领导方式
此部分在讲授之前，让学生思考，现实中存在的领导方式有哪些，各自采用的领导方式有什么优缺点，达到的效果怎样。
1、专断型领导方式
2、民主型领导方式
3、放任型领导方式
就一般而言，民主型领导方式效果最好，专断型方式次之，放任型方式效果最差。
但是，上述结论不能绝对化，必须根据管理目标、任务、管理环境、条件，以及管理者自身因素灵活选择领导方式。
最适应的领导方式才是最好的领导方式。
（二）领导方式理论
1、特性理论
.基本观点：
最古老的领导理论观点。
关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。
这实质上是对管理者素质进行的早期研究。
2、行为理论
基本观点：
行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。
集中在两个方面：
一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？
二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。
重点介绍管理方格理论
管理方格理论是由布莱克和穆顿在1964年提出的。
他们认为，领导者在对生产（工作）关心与对人关心之间存在着多种复杂的领导方式，因此，用两维坐标图来加以表示。
以横坐标代表领导者对生产的关心；以纵坐标代表领导者对人的关心。
各划分九个格，反映关心的程度。
这样形成81种组合，代表各种各样的领导方式。
如图所示。
管理方格中有五种典型的领导方式，试简要分析如下：
⑴1.1：
放任式管理。
领导者既不关心生产，也不关心人。
是一种不
⑵9.1：
任务式管理。
领导者高度关心生产任务，而不关心员工。
这种方式有利于短期内生产任务的完成，但容易引起员工的反感，于长期管理不利。
⑶1.9：
俱乐部式的管理。
领导者不关心生产任务，而只关心人，热衷于融洽的人际关系。
这不利于生产任务的完成。
⑷9.9：
团队式的管理。
领导者既关心生产，又关心人，是一种最理想的状态。
但是，在现实中是很难做到的。
⑸5.5：
中间道路式管理。
即领导者对生产的关心与对人的关心都处于一个中等的水平上。
在现实中相当一部分领导者都属于这一类。
一个领导者较为理性的选择是：
在不低于5.5的水平上，根据生产任务与环境等情况，在一定时期内，在关心生产与关心人之间作适当的倾斜，实行一种动态的平衡；并努力向9.9靠拢。
学生讨论：
什么样的领导方式最为普遍使用，才能达到最有效的领导效果。
5.5
.
对人的关心
图5.2管理方格
3、情景理论
基本观点：
情景理论认为，不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。
其基本观点可用下式反映：
有效领导=F（领导者，被领导者，环境）
即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。
【单元小结】介绍领导的实质，掌握人性假设理论和与之相对应的领导方式，掌握管理方格理论，并结合实际进行分析。
【自我评估】
测试你的领导作风
请阅读下列各个句子，对于（a）句最能形容你时，请打[o]；对于（b）句若对你来说，最不正确时，请打[o]。
请你务必祥答，以便求得更正确的积分。
1、（a）你是个大多数人都会向你求助的人。
（b）你很激进，而且最注意自已的利益。
2、（a）你很能干，且比大多数人更能激发他人。
（b）你会努力去争取一项职位，因为你可以对大多数人和所有的财务，掌握更大的职权。
3、（a）你会试着努力去影响所有事件的结果。
（b）你会急着降低所有达成目标的障碍。
4、（a）很少人象你那么地有自信。
（b）你想取得世上有关你想要的任何东西时，你不会有疑惧。
5、（a）你有能力激发他人去跟随你的领导。
（b）你喜欢有人依你的命令行动；若必要的话，你不反对使用威胁的手段。
6、（a）你会尽力去影响所有事件的结果。
（b）你会做全部重要的决策，并期望别人去实现它。
7、（a）你有吸引人的特殊魅力。
（b）你喜欢处理必须面对的各种情况。
8、（a）你会喜欢面对公司的管理人，咨询复杂问题。
（b）你会喜欢计划、指挥、和控制一个部门的人员，以确保最佳的福利。
9、（a）你会与企业群体和公司咨询，已改进效率。
（b）你对他人的生活和财务，会作决策。
10、（a）你会干涉官僚的推拖拉作风，并施压以改善其绩效。
（b）你会在金钱和福利重于人情利益的地方工作。
11、（a）你每天在太阳生起前，就开始了一天的工作：
一直到夜晚六点整。
（b）为了达成所建立的目标，你会定期而权宜地解雇无生产力的员工。
12、（a）你会对他人的工作绩效负责，也就是说，你会判断他们的绩效，而不是你们的绩效。
（b）为求成功，你有废寝忘食的习性。
13、（a）你是一位真正自我开创的人，对所做的每件事充满着热忱。
（b）无论做什么，你都会做的比别人好。
14、（a）无论做什么，你都会努力求最好、最高、和第一。
（b）你具有驱动力、积极性人格和奋斗精神，并能坚定地求得有价值的任何事情。
15、（a）你总是参与各项竞争活动，包括运动，并因有突出的表现而获得多项奖牌。
（b）赢取和成功对你来说，比参与的享受更感重要。
16、（a）假如你能及时有所收获，你会更加坚持。
（b）你对所从事的事物，会很快就厌倦。
17、（a）本质上，你都依内在驱动力而行事，并以实现从未做过的事为使
（b）作为一个自我要求的完美主义者，你常强迫自己有限地去实现理想。
18、（a）你实际上的目标感和方向感，远大于自己的设想。
（b）追求工作上的成功，对你来说，时最重要的。
19、（a）你会喜欢需要努力和快速决策的职位。
（b）你是坚守利润、成长、和扩展概念的。
20、（a）在工作上，你比较喜欢独立和自由，远甚于高薪和职位安全。
（b）你是安于控制、权威、和强烈影响的职位上的。
21、（a）你坚信凡是对自身本份内的事，最能冒险的人，赢得到金钱上的最大报偿。
（b）有少数人判断你应比你本身更有自信些。
22、（a）你被公认为是有勇气的、生气蓬勃的、和乐观主义者。
（b）作为一个有志向的人，你能很快地把握住机会。
23、（a）你善于赞美他人，而且若是合宜的，你会准备加以信赖。
（b）你喜欢他人，但对他们以正确的方法行事之能力，很少有信心。
24、（a）你通常宁可给人不明确的利益，也不愿与他人公开争辩。
（b）当你面对着[说出那像什么时]，你的作风是间接的。
25、（a）假如他人偏离正道，由于你是正直的，故你仍会无情地纠正地。
（b）你实在强调适者生存的环境中长大的，故常自我设限。
你的得分：
计算一下你圈（a）的数目，然后乘以四，就是你领导特质的百分比。
同样地，（b）所得的分数，就是你管理特质的百分比。
领导人（a的总数）*4=%管理者（b的总数）*4=%
附录：
【角色扮演】
哪种领导类型最有效
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。
最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔
安西尔对他本部门的产出感到自豪。
他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。
安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。
通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。
安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。
他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。
他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、鲍勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。
他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。
通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。
鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。
他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。
他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
三、查里
查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。
他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。
他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。
查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。
查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。
他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。
他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。
他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。
他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。
查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。
然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。
他说他正在考虑这些问题。
讨论：
1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？
这些模式都是建立在什么假设的基础上的？
试预测这些模式各将产生什么结果？
2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？
为什么？
回顾与说明
（1-3分钟）
学习目标
（3-5分钟）
走进管理
教师介绍
（5分钟）
讲授与训练
（50-60分钟）
略讲
详讲
对比分析
学生讨论
角色扮演
（15-20分钟）
头脑风暴法
详讲
举例说明
学生讨论
图表法
学生阅读
单元小结
（5分钟）
自我评估
（5-8分钟）
第二单元授课计划
章节
第二节权力与指挥
教学目的要求
1、了解权威是怎样形成的
2、掌握如何运用权力
3、熟练掌握如何到达有效指挥的方法
教学重点难点
教学重点：
1、领导权力的形成机制
2、不同形式指挥的要领
3、权威的形成与强化途径
教学难点：
1、不同指挥形式的差异
2、权威形成的内在机理
思考与
训练
1、怎样理解领导权威的来源?
2、怎样正确地运用权力?
3、怎样实现有效指挥?
下一单元预习内容要求
预习：
第二节激励
注：
两小节（即一次课）为一单元
第二单元授课内容与方法
授课主要内容
授课方法
与时间分配
第二节权力与指挥
【回顾与说明】
本节主要掌握权力的形成机制,如何科学运用权力，指挥的形式与要领。
【本节点睛】
权威是有效指挥的条件，正确指挥又是权威形成的途径。
——主讲教师的话
【走进管理】
如果你是某公司的总经理,在周末收到一个重要客户的电话。
客户非常着急,因为他们向公司购买的设备出了故障,需要紧急更换零部件。
但是这个公司全体人员都下班了。
在这种情况下,你认为应该采取哪种做法?
A.告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决。
B.认为这个客户很重要,找人很麻烦,亲自处理。
C.打电话给主管经理让他设法马上处理。
D.请值班人员打电话给主管经理安排处理。
【讲授与训练】
一、权威的形成
（一）领导权威
通俗地讲就是管理者在领导过程中所拥有的权力与威信。
领导的权力广义上来自两个方面：
一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。
这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。
二是来自管理者自身的个人权力。
这种权力主要不是靠职位因素，而是靠管理者自身素质及行为赢得的。
为了防止混淆，以下将正式权力均称为职权，将个人权力均以威信代替，即分别从职权与威信的角度来研究领导权威。
职权与威信的实质：
职权是管理者因职位而拥有的支配力；
威信是应个人因素而形成的对下级的感召力
（二）权力的形成机制
1、影响权力的因素。
管理者权力的形成及其大小，主要受以下因素影响：
⑴组织。
组织的性质、领导者在组织中所占据的职位、组织授权的程度等。
⑵管理者。
除组织因素以外，管理者自身的素质、风格、及其领导行为也对权力产生很大的影响。
⑶被管理者。
被管理者的素质、个性，特别是对领导的认可与服从程度，对管理者的权力也有很大的影响。
⑷其他因素。
2、被管理者追随与服从心理分析。
管理者权力的实现过程是一个组织与管理者作用于被管理者的过程。
管理者任何形式的作用效果，即其影响力，最终都是通过被管理者受到作用后的心理反应决定的。
正是这种反应的性质与程度决定了管理者影响力的大小。
见图5.1。
图5.1管理者的作用与被管理者的心理反应
3、管理者权力构成分析。
上一个问题是从被管理者的角度进行分析的；下面再从管理者的角度进行分析。
一个管理者究竟有没有权力，有多大权力，主要从以下六种影响力（权力）进行分析：
⑴法定权。
法定权是指管理者由于占据职位，有了组织授权而拥有的影响力。
被管理者会认为理所当然的要接受管理者的领导。
⑵奖赏权。
奖赏权是指管理者由于能够决定对下属的奖赏而具有的影响力。
其下级为了获得奖赏而追随或服从领导。
⑶强制权。
强制权是指管理者由于能够决定对下属的惩罚而拥有的影响力。
下级出于恐惧的心理而服从领导。
⑷专长权。
专长权是指管理者由于自身具有业务专长而拥有的影响力。
下级会出于对管理者的信任与佩服而服从领导。
⑸表率权。
表率权是指管理者率先垂范，由其表率作用而形成的影响力。
下级会出于敬佩而追随与服从。
⑹亲和权。
亲和权是指管理者借助与部下的融洽与亲密关系而形成的影响力。
下级愿意追随与服从与自己有密切关系的领导。
这六种影响力既是管理者权力的来源，又是管理者提高权威的途径。
4、管理者的权力（含权威）形成机制模型。
管理者的权力形成机制如图5.2所示。
⑴由于管理者占据组织中的一定职位，或承担一定的任务，由其所在的组织授予其一定的人财物等资源的支配权与工作的决定权。
这是管理者权力的基础与主体，是最主要的权力。
⑵除上述组织性影响力外，管理者的权力也来自于管理者自身。
⑶管理者的权力与权威，是以被管理者的追随与服从为前提的。
一个管理者，获得了组织的正式授权，其自身有很高的素质，并获得其下属的图5.2权力形成机制
认可、追随与服从，它就拥有权力与权威。
如图5.2所示。
二、权力的运用
权力是实现组织目标的必要条件，运用权力的目的就是保证有效地实现组织目标。
正确、有效地运用权力，要注意以下几方面：
㈠正确处理权力的自主与制衡
保证管理者独立地运用权力；要建立必要的权力制衡体制。
在管理实践中，要通过合理的权力配置，清晰的权力界定，严密的制度体系，来实现独立用权与权力制衡的有机结合。
㈡科学地使用权力
坚持从实际出发，按客观规律办事；运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同身教相结合；正确处理相关人员的职权关系。
通过举例让学生明确什么是权力的自主与权力的制衡。
㈢加大奖惩力度
重视奖惩效应；加大奖惩力度，放大奖惩效应。
三、有效指挥的艺术
指挥是管理者运用权威最基本的形式，而且，也是管理者实施领导的首要和最基本的手段。
㈠影响有效指挥的因素
一位管理者的指挥行为是否有效，直接关系到领导成效的高低。
其指挥的有效性主要受以下因素影响：
●权威。
权威是指挥的基础，只有凭借权威，才能进行指挥。
而且，权威越大，指挥作用越明显。
权威是指挥有效性的首要决定因素。
●指挥内容的科学性。
有效的指挥，首先应是符合客观规律和实际情况的指挥。
只有指挥内容科学、正确，才可以产生好的指挥效果。
●指挥形式的适宜性。
指挥的有效性，在相当程度上取决于指挥形式是否适当。
如果采取的形式不恰当，内容正确的指挥也可能收不到好的效果。
内容正确的指挥，还要靠科学、合理、恰当的形式来实施，才能收到好效果。
●指挥对象。
指挥要适应指挥对象的特点，这样，才能为指挥对象所接受，从而使其按照要求自觉服从，达到指挥目的。
●环境。
指挥的实际效果还受诸如时机、场所、群体氛围、工作性质，以及其他主客观条件的影响。
只有综合处理好以上诸因素，才能实现有效指挥。
下面按不同形式的指挥特点，分析如何实现有效指挥问题。
（二）载体不同的指挥形式
管理者的指挥形式，按所采用的载体不同，可划分为口头指挥、书面指挥和会议指挥三种。
●口头指挥。
即管理者用口头语言的形式直接进行指挥。
口头指挥是最经常、最基本的形式。
它具有直接、简明、快速、方便等特点。
运用口头指挥形式，要注意掌握以下要领：
（1）内容表达要清晰、准确。
（2）用语简洁有力，详略得当。
（3）讲究语言艺术。
【管理游戏】
穿网球鞋的外星人
目的：
这是一个生动、有趣的游戏，参与者在游戏中口头教一位“外星人”
穿短袜和网球鞋-----不允许进行示范。
本游戏的目的是教会参与者清晰地发出指挥的命令。
时间：
15-20分钟
需要的材料：
一双短袜，一双球鞋（教师的尺码），其中一只网球鞋没系上鞋带，向学生分发的材料（或放映幻灯片），人手一份。
步骤：
1、教师自
升级会员 