案例分析 戴尔电脑公司的产品开发.docx

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戴尔电脑公司的产品开发

1993年10月的一个下午，戴尔公司（Dell）便携机部门的新主管MarkHolliday放下手中的文件，欢迎戴尔公司便携式电脑产品开发团队的主要成员们进入会议室。

这间会议室占据了这座位于德州奥斯丁郊外的办公楼的一角。

Holliday召集了这次会议，希望团队能够就开发笔记本电脑新系列的建议达成一致。

目前戴尔电脑并没有销售任何便携式电脑。

公司的第一款便携式电脑在一年前推出，但是发现存在技术问题——事实上，第二天公司就宣布将17000台全部收回。

与此同时，缺少便携式电脑意味着公司的产品系列中存在着空白。

考虑到公司正在下跌的股票表现，投资团体正在密切关注着戴尔公司的每一举动。

Holliday和产品开发团队希望通过电池使用寿命来将戴尔笔记本电脑新系列与其它产品区别开。

电池使用不超过3小时，然后就需要充电——这对希望在飞机上或汽车中进行工作的高层管理人员来说是非常不方便的。

但是由公司生产伙伴之一的索尼公司开发的新型“锂离子”（LiOn）技术，有望大大增加笔记本电脑不充电的使用时间。

不幸的是，由于索尼公司正在解决某些电池充电的问题，LiOn技术还无法用于笔记本电脑。

成功地推出便携式电脑新系列，尤其配以先进的LiOn技术，可以使戴尔公司回到便携式电脑市场中。

但是，作为一名在东西海岸都有过计算机行业经验的前工程师，Holliday意识到，对一项尚未经过证明的技术投以过早的信心很可能会让戴尔公司在笔记本电脑市场上遭遇又一次惨败。

关于这个问题的讨论将注定充满争议。

他知道，无论是来自营销部门的戴维，财务部的妮可，还是来自研发部的托尼、生产部门佐兰，他们都对这个项目目前的问题做过大量的功课！

个人电脑工业

尽管早在1930's,CharlesBabbage就设计出了第一台数字计算机，但是由于当时材料和生产能力的限制，他的设想只能体现在绘图板上。

二战时期，大量工程师创造了像工厂—样大小的计算机，例如哈佛高达50英尺的Markl或伦敦名副其实的Colossus（巨人）计算机，它们只能进行简单的数学运算，或是破解敌人的密码。

和恐龙一样，这些早期的计算机不得不为更轻巧的后来者让路。

多年来的技术突破大大减少了计算机的尺寸，同时也增加了它们的计算能力。

20世纪60-70年代，只有政府（尤其是国防部门）和大型企业可以使用计算机的能力。

但是随着微芯片取代了晶体管和导线，同时生产技术也得到了改进，因此，小型化和低价格的趋势最终将微电脑带到了个人的手中。

微电脑革命始于20世纪70年代，机型主要迎合电脑爱好者和“黑客”的喜好。

1974年7月，一家电子杂志推出了一款印刷电路板，还附带用来安装的说明书。

Mark8计算机售出了1千多台，每台售价1000美元，结果导致了竞争产品的出现。

1977年，由于数项重大的发展：

改进后的微处理器、标准的操作系统、不断增加的软件、磁盘驱动器（它取代了笨重的磁带储存设备）以及价格更低廉的内存，类似产品的市场增长到了将近10万台。

现在，技术可以在人们的书桌上配以强大的计算能力，这种能力远远超过二战时期高达50英尺的巨型计算机。

苹果电脑和IBM

20世纪70年代后期和80年代，位于加州的苹果电脑成功地将一种直观的、使用方便的界面商业化。

苹果公司的工程师们不断将尽可能多的新技术融入到这种技术中去，常常在市场发布的前一天还在提高性能。

公司吸引了一批全新的用户，主要是在教育和爱好者市场中。

然而，小型电脑的商业用途仍然有限。

最初，只有德州仪器（TexasInstruments）和Zenith等少数几家大型公司进入了微电脑市场的商业领域。

为了将理想化为现实，20世纪80年代初期，巨型的IBM公司每年的研发预算为15亿美元，比当时整个微电脑市场高出50%。

但是尽管IBM和HP（HewIett-Packard）以及DEC等其它巨头都生产以商业为导向的大型机和小型机，他们已经无法再忽视微电脑市场每年30%的增长率了。

为了迎头赶上，IBM迅速利用自身的传统企业基础和强大的直销以及维修机构。

它外购软硬配件，从而在1981年推出了IBM的个人电脑。

和微软合作，IBM创造出了一种所有个人电脑制造商都可获得的新型操作系统，这种“开放式结构”政策鼓励第三方来开发与IBM兼容的软件。

同时，苹果电脑仍然保持了技术卓越的系统所有权。

然而，在两个互不兼容的操作系统世界里，IBM的强大实力削弱了苹果电脑的市场份额。

1983年，IBM在微电脑市场中享有42%的份额,毛利高达25%O

进入克隆时代

即便是IBM也未能满足企业对微电脑的需求。

20世纪80年代，个人电脑的销售额从0上升到了400亿美元。

其中一部分来自IBM兼容机的制造商。

这些兼容机制造商中著名的有位于德州的康柏（Compaq）,它在短短的5年之内就和IBM与苹果电脑共同成为3大零售品牌。

由于缺乏销售力量，康柏通过召集能够提供全套服务的独立经销商进行销售（20世纪80年代末期，由于硬件和软件的发展，美国迅速出现了5千家电脑商店）。

1990年，微电脑占所有售出电脑的40%,技术突破和竞争使得生产成本降低。

例如，每分钟处理100万指令的成本在1980年为75000美元，1991年则为2000美元。

储存1M信息的成本从1980年的250美元下降到了1991年的75美元。

降低的成本、不断增加的应用软件、更友好的界面（包括微软为IBM兼容机设计的Windows操作系统）以及新制造商和新分销商的进入，都大大促进了公众的需求。

1993年个人电脑的销售速度比录像机更快，几乎和电视机的销售速度相同。

英国《Economist》杂志宣布：

“个人电脑曾经一度是技术魔法的标志，现在已经成为了商品……而且消费者不愿意为维修和搬运付钱。

”

戴尔电脑的历史

1983年，MichaelDell是德州大学的一年级新生，他开始为IBM兼容机升级，并且上门向当地企业兜售。

由于他的宿舍里堆满了库存，让室友无处藏身，他搬出了学校一并且告诉父母他准备在年底停学。

为了避免父母生气，他同意如果生意状况不好，他会回到学校继续之前的课程。

但是第一个月个人电脑的销售额就高达18万美元，因此Dell再也没有回到学校。

不久，他开始自行采购和装配电脑，以自己的名字直接销售给客户。

高增长率和诱人的利润率使他可以在内部为扩大提供资金，之后他一度从大型石油公司和政府机构接受高达100台的订单。

然而，购买者希望能直接与Dell会面，这让他进退维谷：

“我们必须把车间打扫干净，”之后DelI承认说：

"买两套西装和领带，然后准备好和美国最大的公司会面。

”

Dell凭直觉进行的经营满足了那些对电脑一无所知的客户，他们要求的是质量和合理的价格。

在接下来的一年中，Dell开设了24小时的投诉热线，还供应可供替换的配件。

通过用最新的微处理器和周边技术对IBM兼容机进行低成本升级，1985年，Dell的公司发展到了600万美元。

当年，公司推出了自己的个人电脑品牌，销售额达到了7000万美元。

1990年，戴尔电脑涉及广泛的个人电脑产品，在数家业内杂志获得了产品和服务奖。

MichaelDell本人成为了德州最有钱的人。

戴尔电脑的商业模式

戴尔电脑的销售原则与MichaelDelI大学时代的冒险相同：

排除中介。

公司的重点是直接通过邮件，将为用户度身定制的产品销售给了解电脑的客户。

大型客户（包括财富500强的企业）、政府机构和大学通常要求产品性能可靠，并且与现有的电脑兼容。

在这个领域的竞争对手包括IBM、康柏、HP等著名品牌的转销商。

对于来自中小型企业的客户，戴尔的主要兑争对手是Gateway2000等邮购公司。

戴尔电脑为客户提供的服务包括公司内的电话业务代表和现场的业务代表。

通过跟踪历史销售记录，戴尔电脑可以评估哪种购买模式最能反映客户的需求。

通过直接营销，用MichaelDelI的话来说就是：

“你能够与客户建立真正的联系。

这样可以带来有价值的信息，可以让我们利用与供应商和客户之间的关系。

"

通过对提供的所有配置都进行广泛的预测试，戴尔电脑可以确保产品的质量。

一旦客户打电话下订单，为客户度身定制的配置细节就通过“规格单”送到装配线上（奥斯丁的装配线为美国客户服务，爱尔兰的工厂为欧洲客户服务）。

装配过程和汽车装配有些相似。

首先是底盘，然后将主板、内存、微处理器、显卡和其它周边配件安装上去，然后连上导线。

接下来，安装合适的软件，整个机器被送到测试区进行4-8小时的测试。

在整个过程中会进行数次质量检验。

最后，机器和用户手册一起包装运送，一般在收到订单后3-5天可以送货（对于数量超过100台的订单，需要多1个星期的时间）。

由训练有素的技术代表组成的24小时电话支持系统提供装运后的一级支持。

这个团队在91%的情况下可以帮助对电脑有所了解的客户进行自我诊断和故障排除。

在奥斯丁的办公室向足球场那么大，其中有760个带电话的小隔间，将这个团队安置在销售代表们的中间。

戴尔电脑保持1个月的配件库存，但是它的供应商通常都会保留补充库存，可以立即送到。

MichaelDell认为，外购可以提供许多优势：

"我们不必管理那么多项目，也不会出那么多状况。

不需要面对5万名雇员的牵制效应。

”较小的库存还有利于迅速应用新技术，可以缩短产品开发周期。

通过与供应商、卖家和第三方维护服务供应商建立密切配合的协调关系，戴尔电脑使客户感觉自己在和一家运作良好的大型公司打交道。

“供应商很快会成为我们的合作伙伴。

”MichaelDelI说：

“我们所遵循的原则是尽可能少的合作伙伴。

只要它们能够保持在技术和质量方面的领先地位，它们就可以一直成为我们的合作伙伴。

”这种关系也使戴尔电脑能够领先获得供应商所开发的新技术。

戴尔电脑的问题

1990年，戴尔电脑的成功引来了不少模仿者，例如Gateway2000和CompuAdd,它们也通过邮件销售享受着低廉的管理费用。

IBM和康柏也宣布计划进入直销订单业务。

同时，康柏宣布将价格削减30%,从而引发了价格战。

与此同时，由于感觉到竞争的压力，戴尔电脑扩大到了零售市场，以吸引那些喜欢在展示厅购买的小型客户。

这个新市场使戴尔电脑的年销售额从1991年的89000万美元上升到了一年之后的20多亿美元，超过了公司5亿美元的1992年销售目标。

迅速的扩张为戴尔电脑带来了资金问题。

1993年，连续14个季度利润增长之后，公司报告说，利润已经下降到了100万美元，是原计划的一半。

宣布之日，戴尔的股票每股下跌了7美元，变为每股25美元。

行业观察家们开始预测戴尔奇迹的结局。

他们担心MichaeIDell会失去他对细节的关心以及从与客户和工程师的直接联系中获得暗示的能力。

无论如何，公司的几个问题开始展现出来了。

第一个问题是零售方式与戴尔电脑传统直销方式的斯巴达精神背道而驰。

戴尔电脑失去了每年库存周转12次的优势——是竞争对手们的两倍，使它越来越难以在市场中寻找利润来源。

与此同时，Gateway坚持直销模式，从1990年27500万的销售额上升到了1992年的91400万美元，而且有望进一步上升。

第二个问题是缺乏能够引导公司走向成熟的高级管理人员。

MichaelDell意识到了这一点，因此开始从摩托罗拉等大型公司中聘请高层管理人员，以控制戴尔电脑不断扩大的经营规模。

=第三个问题是戴尔电脑的产品开发程序中缺乏结构，具体的例子就是戴尔进攻便携式电脑市场，但以惨败告终。

戴尔电脑的产品开发

与商业化的策略一致，戴尔电脑的研发预算少于其它大型电脑公司。

这也和MichaelDell遍布整个机构的斯巴达精神有关。

由工业仓库改造过来的平房，里面安装着日光灯和小隔间，这就是戴尔电脑的管理层和产品开发专业人员的工作场所。

在这种环境下，90年代初期，戴尔