万科与金田地产典型案例对比分析.docx
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万科与金田地产典型案例对比分析
万科与金田地产典型案例对比分析
万科集团的前身是深圳现代科教仪器展销中心，成立于1984年。
早期的业务是从日
本进口投影机与录像机开始，后来逐渐扩展自己的业务范围，从进出口，零售业、娱乐
业、房地产、广告影视等一系列开始经过几十年的发展，现在已经成为中国内地著名的
房地产龙头企业。
1991年万科在深圳证券交易所成功上市。
在1992年万科的领导层做
出了一个重大的决定，那就是把万科以前制定的多元化经营的战略向万科以房地产为核
心业务的专业化经营战略。
此时万科确立以城市住宅作为主导产品，不断加强其专业化
领域的优势地位。
1993年1月对于万科是一个不寻常的时间，万科在上海召开了务虚会，
在会上万科领导层一致同意万科将会放弃经营多年的综合商业战略模式，提出了积累资
本形成核心产业优势的方针政策，确立集中精力发展城市房地产行业的幵发。
1993年后，
万科逐步收缩业务向住宅房地产进行过度，投放资源由12个城市向北京、天津、上海、
深圳集中。
万科1991年实行的综合商社发展模式，虽然在规模上的胜利可以暂时掩盖一切矛盾与弊
端，但是并不能解决所有问题。
跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10
亿的营业收入时，无论怎样都很难在获得进一步的前进。
同时，由于万科的多元化经营
战略节奏太快。
并且这些项目的规模又很小，市场占有率低，要增加成本，企业需要分
散更多地资源。
这又加剧了企业无法满足投资的增加和扩大规模所带来的问题。
根据企
业的报表显示在1988-1993年里，企业的净利润，净资产收益率连年保持20%以上的增
长，但实际上万科的业务并不稳定，没有竞争力。
在1991-1993年中国正好处于泡沫经
济时代，很多企业面临着重大的选择，万科在付出了巨大的代价之后决定企业的战略需
要调整。
万科调整的战略包括：
1、把企业的多元化经营转向专业化经营，向房地产行业
进行。
2、细分房地产行业市场进行有效地切入与经营。
3、企业资源进行收缩集中，由
12个城市向北京、上海、天津、深圳集中。
4、企业分步去多元化业务，进行归核化战
略调整。
5、企业于1993年发行企业股票，募集资金，保证了企业核心业务资金的充分
供给，企业核心业务的经营实力进一步加强[39】。
万科战略调整之前，万科是一家拥有55家附属及联营的企业，业务遍布数十个行业
与全国各地，但是万科发现虽然企业涉足领域广泛，但是没有一个拳头产品，更不用说
行业优势，更令人担忧的是，这些庞大的业务使万科发展举步维艰，万科必须要变革。
战略调整之后的万科，显示出勃勃的生机。
企业得到了快速发展，同时万科加紧自身在
核心业务房地产领域的布局，在这一行业精耕细作，企业的品牌与认可度得到提升与认
可，利润快速增长。
2000年，公司通过增资配股的方式在资本市场上募集了6.25亿元
人民币，企业拥有了大量的资本，并没有投入到企业不相关的业务中来，全部用于企业
拳头业务的开展。
先后投资于深圳、上海、天津及北京的住宅项目及零售业务，企业规
模进一步扩大，实力进一步加强。
同时，万科开始引入战略投资者，引入具有央企关系
的华润集团，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份总股本15.08%。
到2001年，万科将自身持有的万佳百货的股权全部转让出去，自此万科已经完全成为一
家以房地产作为其主营业务的企业，专注于房地产的幵发与销售。
万科地产以深圳起家，
坚持以长三角、珠三角、和环缴海区域为重点的城市经济圈聚焦战略，通过十几年的精
耕细作，企业营业收入每年都保持较大的提升。
2003年万科进入第三个发展阶段，企业
的战略也从以核心业务为主要经营方式过渡到把核心业务做到专业与精细更高要求的层
次，成为全国住宅企业销售冠军。
这一阶段的主要特点是专业化、产业化、区域化、联
盟化。
2004年9月，公司19.90亿元可转换公司债券公开发行。
同年在万科集团20周
年庆典系列活动之际，发布了未来H）年的中长期发展规划。
2005年3月，万科与浙江
南都集团签署协议，以总计18.5785亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、
江苏的70%权益，以及浙江的20%权益。
至此，万科以80%的股份控股南都房产，完成了
国内地产业有史以来最大的一次并购案。
通过此次并购，万科一次性获得了项目资源
269.2万平方米，其中杭州项目174.1万平方米。
本次并购后，万科不仅成功进入了谋
求己久的浙江市场，而且完成了公司制定的珠三角、长三角、环勸海三大核心区域齐头
并进的“3+X”的区域发展战略布局。
2005年，万科建成中国第一幢6层高"工厂化”
生产试验楼，由此迈出了工厂化生产住宅的关键一步。
2006年，万科提出了“变革先锋，
企业公民”的主题年口号，着力做好三方面的工作:
a、推广廉租房建设;b、设立专门用
于居民旧村落保护的基金;C、推进节能环保运动。
万科A公的布年报显示，该公司2009
年实现营业收入488.8亿元，归属上市公司股东的净利润53.3亿元。
较2008年分别增长
19.2%和32.1%。
各项经营指标也全面超越2007年，成为国内首家销售金额突破600亿
的房地产公司。
度过2008年全球金融危机后，各项经营指标也全面超越2007年，万科
甚至一度成为中国文科大学生向往的公司[411。
万科这家二十多年前成立的企业现在依然健在，且企业发展的欣欣向荣，这样的企
业在中国是屈指可数的，也是令人尊敬的企业。
2011年万科的销售收入达到了1000亿
元，跨入1000亿收入的特大房地产企业。
因此，万科无疑是中国房地产企业中的标杆企
业。
现在的万科所实行的战略也是经过系统的分析与论证之后确定出来的。
以房地产行
业作为企业的主导业务，多元化战略完全是为核心业务来服务的。
万科所涉足到的物业
管理与超市项目都是房地产业务的补充，为房地产的良好发展提供了强大的支持作用。
在经历了一系列战略的选择与调整之后，现在万科的战略非常清晰，专注于房地产
行业，更细致的专注于住宅领域，把精力用在自己更加擅长的地方。
今日的万科已经完
全去掉了多元化战略给企业带来的负担，轻松上阵。
目前万科的战略特点可以表现为：
（1）专营房地产，房地产行业在中国依然有很大的市场，企业依然有很大的发展空
间。
因此万科的董事长王石决定了采取“归核化”战略，聚焦核心业务。
剥离
掉不相关业务，集中精力做正确的事情。
（2）在房地产领域加快战略扩张，核心业务产业化，房地产行业虽然有很大的市场
空间，但是竞争也日益激烈。
随着国内具有国企背景的企业进入房地产行业，
面临着WTO后国外房企的吨吨逼近,对于房地产行业来说资金和土地是其必须
拥有的实力，因此加快布局战略扩张，核心业务产业化，与一些企业进行联合
开发成为万科与其他竞争对手竞争的主要手段142]。
（3）细分市场和专业分工带动了产业链的清晰定位
万科的发展战略以房地产里的住宅领域为自己的幵发对象，放弃自己不擅长，
不熟悉的商业地产和休闲地产，在这一领域精耕细作，现在的万科住宅无论品
质与品牌都得到了人们的认可。
树立了高端的品牌形象。
同时万科放弃了早期
房地产行业的“一条龙”服务模式，从原先的买地、建造、卖房、管理到专注
于房地产的开发与建设把代理销售和设计、咨询顾问等外包给专业的第
三方机构来进行服务。
产业链上的各个企业定位越来越清晰。
万科正在以开放
的姿态与战略眼光与战略机构进行合作，借助不同行业的资源与力量进行自身
的提高与发展。
（4）相关多元化成为核心业务的有力补充
万科现在的战略并没有完全去多元化，经过这么多年来对于多元化的探索研
究，万科己经可以充分选择和控制多元化的规模与程度。
万科所进行的多元化
可以认为是专业化经营的补充。
因为像超市项目与物业管理项目是与开发的楼
盘长期共存的，这些项目万科自己来做，不仅可以保证他们的服务与作用的最
大化，同时也是在宣传万科的产品，吸引客户，把附加产品的效果达到最大。
万科一路走过来，也是在不断探索中寻找正确的发展战略。
研究表明，在中国开始
了解多元化战略的时代下，很多企业也包括万科在最初也选择了多元化经营的战略。
我
们来总结就是先做加法，在做减法，现在开始做乘法。
1984年的中国，正在改革开放的时代驱动下进行着经济改革。
深圳这个普通的地方，
成为了改革幵放的前沿。
也是在这里，诞生了万科。
万科在最初的时候，做的是加法。
万科的领导人把多元化作为企业发展壮大的首选战略。
因为在当时，中国正处于改革开
放的初期，各种各样的行业幵始出现，人们的需要也日益加强，在这个时候，多元化的
经营是企业的普遍特征[?
。
什么赚钱就做什么是企业家的普遍心态，大多数企业家没有
所谓的战略制定，更多的战略来源于企业家个人的能力和当时的经营大环境所驱动，冲
动的投资与扩张都是企业发展的常态。
万科开始由卖饲料起家，后来经营起投影机和录
像机，再后来万科进入贸易，工业，房地产、文化传播、证券投资、影视、广告、饮料、
机械加工、电气等几十个行业，由于经营的项目众多，万科变成了一个涵盖多种行业跨
业经营的企业。
万科这段时间并没有自己的核心业务，也没有所谓的专业化经营战略，
在当时万科的领导人认为，只要经营的业务可以给企业带来利润，并且跨的行业越多，
企业的风险就会越小，企业就会发展的越好，因此万科整整用了十年时间进行着多元化
经营战略。
1993年，经营十年的万科做出了重要的决定，由以前的多元化战略变为专业化经营，
企业开始剥离掉那些与企业不相关和没有给企业带来利润而占用企业大量资源的业务，
脱离多元化经营战略。
在当时，万科的领导人已经开始反思多元化经营在这十年来究竟
为企业的发展提供了多少益处，开始寻找可以依靠的长期经营的业务。
万科在1998年己
经涉足房地产业务，1993年之前只是万科众多业务的其中之一，并没有核心业务的概念。
想要专心做减法并不是一件容易的事情。
万科选择房地产开发作为企业日后的核心业务
是基于以下几方面的考虑因素：
（1）随着对于住房的需求增加，万科敏锐的发现随着国内经济的快速发展，百姓的收
入渐渐增加，这个时候人民的生活水平需要同时进行提高。
住和老百姓的生活关
系密切，房地产市场的需求将会逐渐扩大，来满足人民的住房条件的需要。
（2）中国经济的发展离不开房地产行业的发展，在当时环境下，政府鼓励和支持房地
产行业的发展，各种优惠条件也吸引很多企业选择房地产行业，也包括万科。
（3）万科自身的原因。
万科的业务众多，最多的时候，企业进入的行业有几十种。
万
科虽然多元化经营获得了很好的利润收入，但是却不稳定，没有竞争力。
尤其在
1991年到1993年，中国市场进入泡沫经济时代的这两年，寻找核心业务也成为
万科当前必须要解决的问题145】。
（4）万科的多元化经营在经历了将近10年的稳定增长之后开始乏力，尽管万科进行了
分析与调整，但是增长依然乏力。
市场己经不是10年前那种不规范，只要进入就
可以赚钱的时代。
并且这个时候，市场上的竞争对手也越来也多，竞争越来越激
烈，万科必须面对不同行业的不同对手，疲于奔命。
（5）万科的管理、经验与人才并没有达到进行多元化经营的水平，万科的多业务专业
化程度并不高，在早期这种问题并不明显，但是随着要求的不断提高，管理与经
验，人才的要求进一步提升，在这种情况下，万科需要把已经成熟的管理研发、
经验与储备、优秀人才放在某一行业，在这一行业做强做大，突出自己的拳头产
品。
万科的战略调整保证了万科的健康发展，也去除了多元化战略给企业带来的
风险。
万科的专业化回归也是希望企业可以在某一领域做强做大，万科在减法过
程中去除了不相关的业务，当初的怡宝蒸谐水、万科国企广告公司、万科百货、
万科工业、万科贸易等等都被万科从业务中脱离出去，真正留下的则是万科需要
认真做好的行业产品。
在经历了10年的减法之后，万科变得更加灵活与充满活力。
万科的重心放在了他的
核心业务房地产，将企业中最优秀的人才，最好的经验、最先进的管理理念投入到这个
行业中去。
万科得以在今日这么受到人们的认可与行业的尊敬与万科的战略是相联系的。
今天的万科依然是中国最好的房地产企业。
在经历了加法与减法的战略选择之后，
2003年是万科第三个阶段战略的开始。
现在的万科做的是第三个阶段的任务，开始做乘
法，就是注重专业化与精细化经营。
这是现代房地产企业可持续发展的必然趋势。
专业化与精细化经营的优点包括：
（1）专业化与精细化经营是国际化的表现
现代企业应该走专业化与精细化发展的路子，因为国际化需要专业化与精细化作为
基础。
专业化要做好需要做到企业内部的产品专业化，管理的专业化与资本的专业化。
精细化则要求企业的产品在专业化的基础上更注重品质的提升与管理【?
，要求企业放弃
以前那种粗放型的经营模式，把精细化管理与专业化管理相互结合。
只有这样才能打造
出具有国际化水平的企业与产品。
国际化要求企业更高，更规范，这也成为企业成功的
关键因素。
（2）专业化与精细化是企业核心品质的有力保障
企业的产品究竟怎样，是否可以得到消费者的认可，这和企业的核心品质密切相关。
房地产企业的品质包含专业、质量保障、客户服务精细。
在产品设计上要求专业，从工
业设计到核心设计到服务体系方面，这些都需要专业技术，企业的管理需要通过精细化
的管理来组建高效的管理团队，当企业的资本有限的时候，企业可以通过专业化与精细
化的结合，集中优势资本，专注于某一产品和服务，提供优秀的产品，使企业的核心品
质得以保障，并且得到消费者的认可。
（3）专业化与精细化是企业可持续发展的关键
房地产企业发展最重要的三个要素是资金、土地和管理。
专业化与精细化则是房地
产企业管理中包含的核心要素。
管理完善，运作专业，品牌良好的企业不仅会形成良好
的市场竞争力，而且成为市场资本追逐的对象。
与资本的成功对接不仅会使企业拥有了
很强的拿地实力，而且会成为未来房地产行业的整合者丨47]。
在整合成为主流趋势的时代，
行业逐步走向成熟的时候，专业化与精细化成为国内房地产企业一决胜负的关键。
（4）企业想要能够获得好的效益必须进行专业化与精细化管理
随着金融、土地和审批手续的日益完善，房地产业的门檻越来越高，产品与消费者
的成熟程度以及竞争将会更加激烈，使得产品同质化现象进入到一个更令人瞩目的高度。
此时，通过专业化与精细化提升核心品质，注重细分市场的开发，幵发出更加精良，满
足不同消费者需求的产品，则是企业获得效益的充分条件。
通过对万科的战略分析，我们可以清楚的看到，现在发展良好的万科，虽然在战略
上也曾经出现过错误，但是万科并没有抱住错误的战略不放，而是努力去改变自己的战
略规划，尽管万科为了自己的核心业务舍弃了一些业务，但是最终证明这是正确的方法。
现在的万科已经拥有了一支良好的管理团队，已经能够非常好的制定企业的战略，并且
这些战略朝着越来越清晰，越来越精细化的方向进展这些均有利于万科对于企业发
展之路的正确把握，即企业的真正生命力所在——根据具体的情况调整战略，管控风险，
学会取舍。
万科的顺应市场，调整战略、规避风险、学会取舍、领跑发展也是万科能够
超越市场挑战与威胁，确保轻松，快速、健康成长。
深圳金田房地产成立于深圳特区，成立时间是1984年，其前身是深圳纺织工业代销
公司。
早期该企业进行的主要业务是纺织代销，后来和万科一样把业务从单一做到多元
化经营。
1988年金田实现了股份制改革重组，其后提出上市申请。
金田在1991年在深
圳证券交易所上市，与万科是同一年上市的企业，成为在深交所上市挂牌的老五股之一。
金田在其其后的发展重点和许多当时的企业一样，过度依赖多元化战略，涉足到不同行
业进行经营，到1993年，也就是企业成立十年的时候，金田已经同时经营着33个子公
司，公司业务跨行业，跨地区经营，包括房地产、纺织、磁盘生产、零售业、外贸、印
刷、水泥行业、汽车出租等不同行业。
金田在经过十年的多元化经营发展之后，并没有
像万科一样去考虑定位自己的发展战略，依然坚持走多元化发展的道路，并且其多元化
朝着非相关多元化进行，从最初的进入零售业，能源类、制造业等具有相互关联的行业
到进入自己并不熟悉，擅长的行业，走的是一条更加多元化的道路，一直在做加法。
金
田在1993年之后的多元化朝着电力行业、咨询行业、服装行业等非相关行业投入。
虽然
企业的子公司，业务一直在增加，但是却少有盈利，而以前金田利润较高的房地产行业
却因为投入不足出现停滞甚至萎缩状态。
由于涉足行业太多，过多的分散了企业本身的
精力，不仅没有突出的产品作为其主要收入来源，反而因为进入行业太多，缺乏有效的
管理经验，各个子公司之间相互争夺企业有限的资源，而同时企业的外部环境发生了很
大的变化，企业并没有能力进行改变。
企业希望的是多元化产生的协同效应与风险分散
作用，并没有考虑选择企业的核心业务，始终进行的是厨房型的经营模式。
到2000年的
时候，金田的各个业务出现连续亏损，2000年时高达60527万元，金田与各个子公司及
来往业务单位又相互担保，由此造成的担保连带责任是深金田步入退市深渊的另一重要
因素。
查阅和统计深金田自1991年上市以来，至退市前，金田涉及官司104项，涉及的
资产包括了深金田的大部分项目，涉及金额14亿元人民币，仅财务负债即为11亿元，
累计欠息3亿元，每年8000万元的沉重利息负担，债务涉及7个地区、18个金融机构。
从2000年开始，深金田的年报显示其主要经营活动就是忙于转让资产、筹划重组，在
2001年7月证监会还给予宽限期。
无奈，主要的几块资产都涉及经济纠纷案，本来是打
算通过转让用来扭亏的资产，却大都被法院冻结，造成转让的失畋，直接影响到资产重
组的进度。
如拟转让给辽宁威祥公司的深金田上海分公司的资产，由于涉及诉讼案件
法院强制冻结，截止至5月底仍没有解冻，这部分资产转让所形成的权益本是2001年
否扭亏的关键因素。
由于官司缠身，诉讼案达到数十起，尽管金田意识到需要转让自己
企业中控制的不相关行业的经营企业，但是由于企业亏损严重，涉及金额高达数十亿元，
在被深圳证券交易所确定为ST股之后，2001年戴上了PT的帽子成为了特别转让股票。
2002年金田提出恢复上市的申请，试图重新上市，但是在当年被深交所拒绝受理恢复上
市申请。
之后金田公司股票退市转入三板市场【49]。
金田的多元化战略在前期的经营发展中给企业带来了发展，但是金田的领导人并没
有像万科一样分析企业的发展究竟需要怎样的改变，当中国经济经历了两年连续泡沫时
期，万科成功突围，聚焦于房地产这一熟悉与擅长的行业，而金田却因为战略的错误使
企业的发展严重滞后，给企业带来了经营危机。
我们总结金田的战略特点为：
（1）金田一直把多元化作为企业发展的首选道路，但却没有看到企业所处的环境是动态
的，不断变化的，企业需要进行对应的变化与调整，才能适应这种变化。
（2）金田过度相信多元化给企业带来的优势，相信多元化可以分散风险。
当企业需要改
变时，不是对多元化的业务进行分析研究，从本身找出问题，怎样把企业的优势体现出
来，保持盈利、而是相信是多元化的程度不够，继续加大加深多元化战略，不仅没有把
企业的盈利提上去，反而制约了企业的发展。
（3）金田并没有成熟的战略理论可以拿来使用，企业缺乏具有多元化丰富管理经验与人
才，没有合适的人才来应对企业的多元化提出好的解决方案。
管理的落后与经验的不足，
加上企业资金的有限，造成了企业的整体实力跟不上企业发展的瓶颈问题。
（4）企业没有很好的风险控制标准，缺乏风险控制的能力。
企业何时进行多元化，选择
哪些行业进行多元化，多元化与企业业务的关系，多元化经营之后如何进行衡量与风险
的控制，后多元化时期的战略调整这些手段与控制的缺失，也是金田经营失畋的重要因
素。
金田的多元化发展之路可以概括为相关多元化和非相关多元化的混合经营。
企业最
初选择多元化经营时并没有考虑相关与非相关多元化的选择问题，而是认为哪个行业挣
钱就进入哪个行业，并没有真正理解企业多元化经营的含义。
这一阶段今天走的是没有
前期选择与评估，盲目多元化的道路。
但是当时大的环境允许这种盲目多元化的发展，
因此企业在最初的十年里也获得很大的发展。
在1993年，金田多业务经营战略为金田带
来了10.54亿的收入，税后利润达到了1.17亿元，同比增长33.8%和122.8%,企业在多
元化经营中获得了发展。
但是当1993年之后，国家幵始进行宏观调控的时候，问题就开
始涌现出来。
这一年，国家釆取紧缩银根，控制信贷规模等抑制经济过热的政策。
原先
可以轻而易举贷款的现象不复存在，由于金田的多元化扩张的速度太快，很多项目需要
资金的投入，而金田前期经营获得较高利润的房地产行业也受到了冲击，这个时候本是
企业领导人应该对多元化进行反思的时候，但是金田提出的战略口号“继续朝着多元化、
集团化、现代化的跨国公司迈进。
希望通过加大多元化分散企业的经营风险，通过多元
化经营克服政策、制度、环境的影响。
这样不仅没有挽救经营困难中的金田，反而由于
过度多元化使企业连年亏损，最终不得不被迫关、停、并、转，金田也失去了往日的风
光，被竞争对手纷纷超越。
金田从1984年建立到2002年被特别转让和拒绝恢复上市申请，金田走了一条和万
科迥然不同的道路，归纳总结为三点：
（1）金田的多元化战略并不成熟，当市场、制度、环境发生变化的时候，金田面临的
危机就凸现出来。
（2）金田的盲目追随多元化是其经营危机的主要原因，企业经营最容易出现的就是盲
目性，盲目性不仅会使企业进入到危险的境地，同时也会使企业丧失掉发展的
会
（3）企业只会做加法，不会做减法，更没有远见做乘法。
当企业出现问题的时候，万
科敢于从自身找原因，敢于发现自身存在的问题，敢于剥离掉自己不相关的业务。
而金
田却始终不放弃与本身不相关，甚至影响自身发展的业务。
当万科主动在最好的时期卖
掉自身不擅长的万家百货的时候，不仅可以把精力与资本投入到更加擅长的地方，并且
获得了高额的回报。
而金田却是在企业经营出现巨大危机，企业需要大量资金来保持
常运行时却被迫不得不将旗下的武汉金田超市和武汉百货连锁商场以非常低的价格转
给武汉中百，企业不仅没有获得应有的回报，反而流失了大量的资金。
金田在二十多年
里的战略都是围绕着多元化这条路来进行的。
尽管金田可以有机会把握自己，挽救自己
重新使企业进入到正常的经营中来，但是金田的战略调整只是继续扩大多元化经营的
路，可以说金田的发展就是我国房地产企业早期多元化发展的一个缩影，对于其他企
的借鉴意义巨大。
4.5万科与金田多元化战略的对比分析
万科与金田都是中国房地产行业中早期的领军企业，同来自于一个城市深圳，并且
也在相同的时间在深交所上市。
两家企业都是以多元化经营为企业的发展战略，两家企
业同样涉足房地产行业，同样四处扩张，但是经历了二十多年的发展，两家相似的企业
的发展却有天壤之别，究其原因是两家企业遵循了不同的发展战略。
万科与金田相似的幵始，不同的发展战略。
7J科走的道路可以分为三个阶段：
第一阶段：
多元化发展道路
在万科发展的早期，为了规避单一产业经营的风险而选择多元化经营战略。
这一战
略不仅因为i丨1吋的市场是允许企业可以多元化发展的客观条件存在，同时也是企业在莱
一领域并未真lE强大，并未真正专业化这个阶段企业需要依靠多元化来分散风险和
获得更高的利润。
第二阶段：
多元化——一元化的转变
多元化本身存在问题，它并不完善。
在多元化战略经营出现H题的时候，万科已经
幵始反思多元化的陷眺
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