购物中心的管理与运营.docx
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购物中心的管理与运营
购物中心的管理与运营
（一）
主讲人：
徐勇
地点：
锡华商务酒店第一会议室
时间：
2008年11月23日上午
主持人：
大家早上好，欢迎大家准时回到我们百年建筑的讲堂，我们今天有幸请到了徐勇先生为我们授课。
徐勇：
大家早上好！
我看我们学员当中有一大半是建筑师，购物中心的运营和管理好像跟建筑没什么关系，实际上这也有一个误区，实际运营和管理很多就是跟建筑师有关系的，为什么呢？
我们在运营和管理当中，我们做商业有句话“三分招、七分养”，招商只占了30%，而养商要占到70%。
而在养商的过程中，很重要的有两个要素：
第一就是成本的控制，一开始了解购物中心的人不一定很多，所以你要控制成本，而控制成本就和设计师有很大的关系。
比如我们一个商场，一般一个四万平米的商场，一年的电费就要800—1000万，如果我们控制的好，可能就要300—400万，如果控制不好，一半的钱就没了，还有水费、取暖费等等，这些问题都是跟设计师对商场运营管理的需求理解有关系的，而不是平均分配的关系。
第二，一个好的购物中心本身就是吸引人的地方，国外一个好的购物中心建筑就是一个杰作。
从这个意义上讲，我们建筑师参加这个课程还是有意义的。
现在金融风暴的影响，从事商业的人比较少了，我们建筑师倒有机会听这样的课，都说我们建筑师是什么后现代主义，都是从建筑开始的，说明建筑对市场、对文化、对经济的把握，嗅觉还是比较准确的，因为他们要超前。
下一轮经济如何发展，向哪个方向发展，我们需要建筑师提前给我们做出来，十万亿的钱扔下去是一堆垃圾还是什么东西，主要靠建筑师。
所以，这也是我的感受，我看到这个名单以后，我觉得建筑师在这个时候坐下来听课，不愧是建筑师的特点。
我今天把课件又调整了一下，我想既然有那么多的建筑师，不妨两个结合起来，管理与建筑方面的需求结合起来。
我今天讲的主要内容是这样：
一、购物中心运营管理的基本要素：
管理架构、收支模型、业态组成、营销企划、物业管理、客户维护、形式创意；二、中国特色购物中心的特点及管理，时尚购物中心、社区购物中心、出售返租型购物中心。
一、购物中心的运营管理要素
（一）购物中心组织及管理架构
购物中心是上个世纪二十年代在美国发源的商业业态，购物中心一开始就和商业地产联系在一起，在美国一些交通要道的小镇上，地产商发现交通对他们非常重要，地价又便宜，于是他们想起由商业组织地产的模式，首先把商业搞起来，然后把住宅地产搞起来，这样购物中心就成了地产的敲门砖或者牌坊，在地产当中，购物中心成了这样一个形式。
由于北美地区人比较少，土地比较广阔，所以要把人们聚集起来，他们选择了一个办法，就是以购物中心来聚集人群。
所以上世纪二十年代美国就开始有购物中心了。
美国购物中心最兴旺的就是上世纪20—40年代，二战胜利以后大规模搞购物中心，美国为什么可以搞购物中心？
一是土地资源比较丰厚，二是地产业支撑了购物中心。
城市的发展以城镇为中心的发展、小城镇的发展，因为美国实际精华是在它的小城镇，比如说辛辛那提辛辛那提只有10万人的小城，但是它聚集了全世界最大的一百强的连锁企业有六家，所以辛辛那提这个城镇是为连锁企业办的，为什么连锁企业愿意选择这种小城镇呢？
一个是成本，一个是人员可以集中精力。
美国大的全世界的连锁企业，40%都是选择小城镇作为总部，主要是因为成本比较低。
比如宝洁公司PNT，他的高管人员到中国来上班非常高兴，为什么？
在广州上班，分个别墅，给他的钱他可以聘三个保姆：
一个管院子、一个管孩子、一个烧饭。
回到辛辛那提，回到城镇去了，自己房子里的草还要自己去除，就是一个农民，所以他到广州来以后，要回美国去就是痛哭流涕，要回农村去了，所以他们到中国来非常开心。
为什么这么做呢？
我想老板有老板的想法，人员集中、成本低，打个电话全来了，到纽约去坐车要一个多小时，所以我想小城镇本身就给购物中心带来一个特点。
第二美国的商业发展比较集中，不像中国人，中国人都想自己当头、都想自己干，都认为自己有本事，不愿意听别人使唤，这是中国人的特点，随便在这个地方你去看，都是中国人在创业，没有听说美国人在创业的，美国人就背个背包到处跑，去玩，没钱了，再去干活，所以观念不一样。
在美国来说，大部分的企业都是社会的勤劳者，勤劳的人占社会的10%，这是在欧美社会，这10%的勤劳者把事情越做越大，一个品牌到处开，所以美国的购物中心相对来说品牌集中度比较强，不像我们的购物中心，你去看了杭州的购物中心，再去看北京的购物中心，可能有很多的品牌不认识，因为那是当地的人做的，尤其是餐饮和食品品牌差异很大，当然连锁品牌也是中国发展的方向。
所以购物中心发展实际就是跟地产紧密联合的，亚洲的购物中心是上世纪60年代从日本开始的，日本的购物中心为什么会发展呢？
是因为土地是稀缺的，美国的购物中心一般不超过三层，大部分是两层，停车场5000以上，大的两三万，高速公路边上是一排房子，通道也很大，什么都很大，逛一圈很累，最后找停车位也不好找，因为不知道是在东面还是南面还是北面，所以美国人在广场上分成很多片，这里全画狗，那里全画熊。
所以从这个意义上讲，日本的土地稀缺，而且日本人是东方人的生活习惯，喜欢凑热闹，有个空就去逛商店，不买东西也去逛，日本人同样喜欢逛商店，老太太在家里没事就去商场逛，就进去走一圈就觉得很好。
因为有人逛商店，所以商业的集中度就相对高一点。
所以当日本市中心地价很贵的时候，在市中心的边上，像我们的通州、望京这样的位置，在发展城市辐射圈的时候，他们做商业为了节约地价，就采取立体的办法，把购物中心竖起来，所以日本的购物中心至少是五、六层，停车场盖到十层楼，为什么？
因为停车场的高度可以比商场的高度低一点，可以错位盖。
日本的购物中心从60年代开始，由于土地的问题而发展起购物中心。
中国的购物中心起源于90年代，真正发展是在本世纪，90年代中国的购物中心实际是按照美国的模式来做的。
中国的购物中心还有一个特点，不是从日本的土地稀缺出发，美国从造镇运动出发，中国的购物中心仅仅是作为商业业态，是从市中心开始的，所以它是作为商业业态的革新来做的。
这里说一下中国的商业模式，中国典型的商业模式有三种：
1、自营模式，比如大型的超市，超市是采购、进货、自己经营。
有人说超市的采购不花钱，把东西拿进来，60天以后付钱，但是你定了人家的货，这个货引来了就是你的，60天以后你要还人家的钱，你不能退货，牛奶买回来了，你不能还给人家，那是不行的，所以本质上还是自营，自己要对自己的商品负责，自己负责采购。
2、联营的模式，比如百货店，北京的王府井、西单、新光天地，都是联营的模式。
由开百货店的品牌拥有者，比如王府井和品牌商结合，品牌商出商品、出推销人员；商场的组织者，也是品牌拥有者出场地、出品牌、出管理人员，两者结合起来。
商场的管理者收银，掌握现金流来运作；品牌商降低开店成本，双方按照销售收入来提成，相对品牌商来说，一次性投入少一点，风险相对小一点。
联营模式发展到上世纪末、本世纪初到了一个疯狂的阶段，就是返券销售，疯狂折扣，这样做带来了两个问题：
第一就是发展商（品牌商）为了拓展，由于资金有限，大量地占有小商家的货款，时间超过了原来的合同规定，合同规定一般是60天，他们一般都超过了这个规定；第二由于大量的促销活动开展，原来规定的三七分或者多少分带来了很大的问题，品牌商的利益就受到了极大的损害，所以服饰品牌的拥有者，他们对百货商店是又恨又爱，已经是忍无可忍了。
3、租赁模式。
在这种情况下，购物中心出现了，购物中心是以租为主，所以中国的购物中心是逼出来的，从商业业态来说，购物中心就是第三种经营模式，租赁模式，自己租房子、自己经营。
这三种模式，相对来说各有优点缺点，也各有各的特点，我们购物中心租赁的模式，在管理上带来了很大的问题，购物中心租出去你什么都不管就是一盘散沙，如果我是设计购物中心，根本的问题只有一个字：
人。
做购物中心的人是一个人贩子，是贩人的，你把人贩进来，贩给不同的商家，是你的本事，进来一个顾客，贩给服装商买了衣服，贩给了餐饮，吃了饭，贩给了电影院，看了电影，这就是你的本事。
作为购物中心，就要让人很方便地进来，人家要是走到跟前还不知道这是购物中心，你就错了。
所以，购物中心的核心，作为管理者的要素就是人，所以围绕着怎么把人吸引进来、服务好、侍候好，为商户引来不同的客源，这是我们的实质。
所以我们研究的主要问题就是客人，我们的客户。
所以购物中心的管理组织及管理架构是非常重要，购物中心是做生意的，你招进来的商户，你花钱就要有限，你花钱是固定的，因为人家的租金是固定的，你的物业管理费也要分摊的，你替商户节约管理费，他就感谢你，你浪费管理费就是犯罪。
所以购物中心就要用最精干、最有效的组织及架构来管理购物中心。
财务管理（收入模型与预算管理），购物中心的收入模型、预算管理非常重要，因为租金是有限的，所以怎么样进行管理、把财务做好，这是购物中心第二个要素。
业态构成及招商，做购物中心要把人贩好，但是你要贩好，购物中心的招商是有度的，我们购物中心招商的时候，要考虑到购物中心的渐进过程，就是购物中心的成熟是渐进的。
我要进行预算，购物中心开出来以后，第一年的客人每天大概是多少，你不要按照第一天为主，第一年估计一天来五千个人，养活多少个鞋店、餐饮店、电影院、娱乐设施呢？
你要先估算一下。
第二年达到八千人了，第三年可以达到一万五千人了，当你达到一万五千人的时候，你还能拿第一年的店铺接待客人吗？
人山人海，客人不会高兴的，这时候你就要把品牌多起来、店多起来，这就是根据人流的情况，开始开店的时候，店铺的数量少一点，鞋店开几个、服装店开几个、餐饮店开几个，要算好。
所以，业态的构成及招商的根本，就是根据不同的阶段来规划购物中心。
此外还有营销企划，物业管理要把成本控制住，客户管理要把客户的服务做好。
1、购物中心管理架构设置原则
（1）精干高效原则。
我们原来在新加坡做购物中心，参考的凯德的模式，他们的一个购物中心只有5—8万平米的购物中心，管理人员不超过三、四个人，这里不算两大部分人员：
保安人员很多，这是中国特色，新加坡的8万平米的购物中心，只要5个保安；清洁这块肯定是外包的，他们设备维护是自己人，这个是包不出去的，这是最值钱的家当，要自己管好。
至于说维修、每年的维护，专业公司来进行维护，比如你买的凯利空调，凯利来维护。
（2）专业化管理原则。
能外包的就外包，我们中国人的观念就是多子多孙多福，其实这是最不好的想法，我是这样想的，如果自己养一个人一块钱，外面包一块五，你宁可包出去，你招一个人进来，工资一千块钱，外面包一千五百块钱，但是你进来这个人，一个月打一百块钱电话，使用你的纸张一天五毛钱，使用你种种的资源，算起来远远不止一个月五百块钱，他要使用你的资源，因为是你的人，所以这些东西有些人算不过来，他说这样便宜，我们自己养的人才800块钱，人家聘一个保安要1200块钱，但是你800块钱还要给人家涨工资，到年终还要发钱。
保安公司你多省心呢，到年终你也不用给钱的。
员工就不一样了，今天看你高兴了，递过来一个条子，让你签字，你不就要花钱嘛。
明天看你生气，谁都躲你远的。
所以购物中心要算大钱，不要看小钱。
（3）围绕主要职能而设原则，重点强化招租及市场推广。
（4）国际化管理原则，按照国际购物中心通用管理架构设置。
2、购物中心中心组织架构基本构成
购物中心的中心组织架构基本是一个总经理管四个部门：
租赁部，租赁部就是招租，随着时间的延长，你加密的过程，利用资源的过程；物业部，管好你的保洁人员和保安人员；企划部；财务部。
除了四个主要部门外，还可根据情况设有行政和信息技术。
美国的西蒙大区的经理下面就只有四个人，他一个月就开着车到他管辖的店去逛，比如我管两广，一个月就在广东广西转，唯一的工作就是店长叫过来，两个人喝喝咖啡、聊聊天，就这点事。
但是我们这里总经理就要有秘书、有司机，所以财务部跟你的办公室管内勤，我们弄一个文具、发个服装还要人管。
所以这些机构都可以合起来。
这是新加坡凯德的管理架构，租赁部管招商、商户资料统计、法律事务；物业部管维修、维护、停车场管理；市场部管现场管理、企划形象推广，现场管理就是店面形象管理，购物中心会限制你这个店里从哪里到哪里的部分是你的，你如果出来你就违反法律了，但是有一条，三八线里面的这一部分你办任何事情必须经过我审核，这个就由市场部来管，不仅仅是推广，还有一个形象设计的作用。
财务部管租金收取、出纳。
这是我们北京华贸中心的管理架构，招商部负责分业种招商，租户资料统计，大租户管理；华贸天地有一个18万平米的大租户，所以他们购物中心对这个大租户有一个公关工作，我们很多的购物中心做一个主力超市，有一万五千平米，这就是大租户，大租户不是谁都能管的，指定一到两个人管，这个人要参与到大租户的管理工作当中；物业部负责维修（外包）、维护（外包）、停车场管理，他们的外包是请的香港的公司；营运部负责现场管理、综合协调，就是每天的巡场工作；财务部负责财务的相关工作。
北京华贸的管理架构，也是四个部门，内容也基本差不多，只不过北京华贸是营运和管理分开，管理部相对来说把内部管理都放到了管理部。
这三个模式当中大家都可以看出来，一个是外资的，一个是中外合作的，一个是内资的，从管理的模式上，我们可以看出，部门设置基本差不多，管理的倾向性不一样，比如新加坡的管理模式，相对来说比较注重我们讲的推广、商户的招租，那么，华贸的模式比较注重客户管理，华联的模式比较注重店装和招租，就是现场管理，说到底就是对客人的管理，各个模式有它的不同。
客户管理实际上是两个概念：
一个概念是商户管理；一个是客人（消费者）。
因为消费者是有投诉的，购物中心的消费者投诉处理跟百货店是不一样的，所以他投诉的时候，首先是到总的服务台，当然我们希望他到店里去投诉，店里可以直接处理掉，当然他要投诉到你这里，你要先处理掉，再到店里去协调，你不能把问题扔出去的，这就是客户的维护。
在中国的购物中心，非常注重消费者的管理和消费者网络的建立。
这是中国特点，在国外我从来没有看到过购物中心发会员卡，你的会员卡又没有什么号召力，不像百货店发会员卡，可以积分，这是各收各的钱，你怎么管呢？
但是这是中国的特色，中国的特色很注重客户，就是消费者的权利和利益，所谓的利益就是小便宜。
3、购物中心收支模型
购物中心的收入分为三部分：
租金收入、物管收入、企划促销收入。
企划促销收入是比较大的一块。
支出：
内能源及运营费，租金及利润、企划支出。
我们首先要把物业管理费的收入和支出对应起来，电费的消耗、水费的消耗、能源的消耗、人员的维护维持要正好与我的物业管理费的收入相称，以支定收。
租金收入主要是成本折旧、装修折旧、一部分利润，比如每年5—6%的资产递增，成本降低换来租金收入。
企划收入可以作为购物中心人员的激励，购物中心这一部分的收入如果多的话，我可以激励你。
从盈利点来说，我们可以从租金收入和促销收入当做我们的利润点，前面的物业管理费最好是收支平衡。
管理人员做预算的时候要有一个指导思想，什么都想赚钱就不好了，哪些应该赚钱，哪些不应该赚钱，要跟大家讲清楚。
（二）购物中心盈利模式
1、购物中心面积配比
这是按照我们中国模式的购物中心，我们一般把35%的用于主力店，25%用于次主力店，40%用于商业店铺。
主力店是指面积在五千平米以上的，比如百货店、大型超市、电影院这类的业态；次主力店是1300—3000平米左右的，比如家电城、运动广场、儿童游戏城、手机城等等；商业店铺就是在500平米以下的。
还有一些中等的摊点。
2、购物中心租金产出配比
这个是参考值，就是35%的主力店只能占租金产出15%，25%的次主力店占30%，40%的商业店铺要占55%的租金产出。
也就是说配比租金的时候，次主力店要打平，如果五万平米，平均租金第一年算下来是建筑面积2.5元，次主力店要打平，租给次主力店起码要2.5元，这是最基本的，低了不可以。
3、购物中心功能配比
购物占到40%，休闲娱乐占到25%，餐饮占到35%，这是中国的购物中心的设置配比，因为中国的购物中心百货店比较多，我们的百货店也在做购物中心化，百货店好好的店铺都租给肯德基、麦当劳，为什么？
也是购物中心化，但是它的配比不管怎么配，商品这块还是占到80%，不会低的，所以百货店基本还是购物为主。
我刚才讲的中国的购物中心是作为一个业态切入的，不是“造城运动”切入的，新一轮的建设高超，购物中心可能是一个新的增长点，那个时候可能造成一种切入，但是起码现在购物中心是作为业态切入的，这个业态要区别于百货、区别于超市，所以就把娱乐放大，让大家感觉到不仅仅是买东西，是来享受的，花钱也是一种享受，比如很多女士去血拼一场，返券，不停地去买，不打折扣不买，打了折扣，又觉得不自然。
那么，购物中心要创造一种很轻松、很愉悦的心情，不知不觉去购物，巧妙地把你的购物需求隐藏在其他的需求当中。
4、购物中心租金承受力顺序
购物中心最高的租金就是花车及临时租赁、服饰专卖店、珠宝眼镜专卖店，专业卖场、餐饮、主力店、娱乐。
实际这个就是告诉你们，哪些是出钱的、哪些是不出钱的。
为什么不出钱还要呢？
这是中国购物中心的特点，花钱也要赚吆喝，所以即使不赚钱，也要做，但是它是不赚钱的，你就不要把它放在一楼，你把它放在顶楼。
从规划上，要有主心骨。
小结：
购物中心在国外虽然有相对比较成熟的各类大体占比要求，但在国内购物中心的发展还要进行不断的调整。
案例1：
东方新天地
东方新天地开业的时候，跟现在的配比是发生了原则性的变化，东方新天地已经开了五六年了，刚开业的时候晨曦百货是一万多平米，现在是五千平米，据说马上到十年合同了，十年合同一到，东方新天地就会把它扫地出门了。
原来中期的时候，他们做过一个香港的时尚广场，里面有各种各样的品牌：
班尼路，SK—2这样的品牌，现在也赶走了，因为它现在很成熟了，需要更多的店铺资源。
所以东方新天地的特点就是随着购物中心的不同阶段，对它的配比进行调整，主力店的占比、非主力店的占比、餐饮的占比进行不断的调整，大家知道东方新天地的餐饮比重是随着发展而发展的，这是北京市的特点。
北京的餐饮分为两种：
正餐和快餐。
北京的快餐成熟率非常强，不亚于服装店，因为北京的流动人口多，路途遥远，吃饭在北京是很辛苦的事，所以北京人命苦，在家里烧不了饭，要到外面吃，所以北京是特例，快餐店承受不了这么高的租金，其他的城市快餐承受不了这么高的租金。
所以大家知道，东方新天地的快餐店越来越多了。
目前东方新天地餐饮占到35%，休闲娱乐占到25%，购物占到40%。
现在休闲娱乐的占比在不断缩小。
案例2：
浙江萧山恒隆广场
位于杭州的一个区，像北京的通州一样，经济比较发达，但是它有一个问题，它距离杭州仅有一江一隔，但是萧山人很精明，他消费比较畸形，萧山人要消费就去杭州、上海、香港，哪儿便宜到哪儿买，机票1.5打折为什么不去香港买？
北京到杭州120块钱，到北京买东西回去还比杭州便宜，所以萧山的购物环境很好。
萧山的运动商品很好卖，因为小孩穿运动服，小孩又领不走，因为晚上要做功课，所以就在当地消费了。
所以当时要设置购物中心是比较为难的，品牌商都说这个地方去干吗呢？
乡下、角落里，谁去呢？
所以我们把休闲娱乐放大、餐饮放大，这个购物中心做好的结果就是卖东西的倒不多，一楼二楼卖东西，三、四、五还有后面的楼全是餐饮、娱乐服务，变成一个玩的地方、吃的地方，因为那里有大量的免费停车场。
所以恒隆广场开业以后非常成功，有最大的电影院、最大的游戏机房、最大的网吧、最大的健身房、最大的餐厅、最大的美容院都开在里面，开的时候都说浪费，太浪费了，但是不浪费不行，你不夸张地做，就吸引不到人，还开了一家最大的折扣百货店，这样购物中心就开起来了，现在的生意也不错，前两年已经稳定地度过了，第三年开始一些合同期就到了，第三年可以在商品上加强一些了。
所以购物中心可以根据地方的不同、业态的不同，不断地调整业态。
（三）购物中心业态组成
包括：
主力店、专卖店、临时租赁、社区服务、餐饮配套、商务休闲、娱乐设施。
1、主力店
百货公司、综合超市（沃尔玛、家乐福）、专业卖场（国美、苏宁、迪信通、运动100）、国际品牌旗舰店，现在流行快速时尚消费品，英国的MHM等等，他们都可以开得很大，日本的（优衣库），就是时尚的百货店，前两天我去英国转了一圈，十万人口的小镇里，都是MHM、CMA，他们能开，当然我们的ONLY也杀到那边去了，还有爱格。
大家知道ZALA，它是时装界的戴尔，以销定产，网上订购很便宜，你订单过去他才开始加工，在厦门组装，15天以后，火烫的电脑给你寄过来，节省了库存成本，直销的方式。
ZALA是三万设计师，他自己就三百个设计师，全世界有想法的人，能够抄袭的人，以LV这些为首的对他是恨之入骨，每次开时装发布会来了一大堆人，80%的人是给ZALA打工的人，回去把你的尺度改变一下，寄给ZALA，你用的是毛料，我用的是布料，比你的好看，比你的便宜。
ZALA所有的产品15天必须下架，每天有一个10万吨的货船在海上运输，它现在达到3000家店，营业额达到世界上最大的服饰公司，它是1985年成立的，所有的销售都是按照配比，6天上柜放第一排，6天以后放第二排，再后面的就放在后面打折，再卖不掉，打包回家，统一处理。
每天到ZALA去都是新鲜的，因为它的购买频率很高，北京超市购买频率一个礼拜两次，购物频率最高的是欧洲的面包店，一天一次，所以欧洲的面包店是非常好的，面包店很小，但是面包店在里面，前面都是水等其他的商品。
因为客户去的最多，客户频率越高，附带消费越强，要在附带消费上下文章。
商场的收银台频率最高，所以收银台摆了口香糖等等的商品，就是附带消费。
你去肯德基，他肯定有一个推销的东西立在那里，我昨天正好到机场，我们吃的真功夫，就是中国品牌的连锁，按照欧美的模式运作的，它有3.5元的红豆沙和3.5元的红豆冰，但是你消费了，说你加上这个就打折，所以它增加了3.5元的消费。
这就是消费频率带来附加销售的功能。
2、专卖店
专卖店的品种比较多，分为国际精品、流行时尚、运动休闲、电器专卖、手机电讯、鞋类专卖、化妆用品、儿童玩具、珠宝首饰、钟表眼镜、家居装饰、礼品专卖、孕妇服饰、服饰配件、箱包文具、休闲食品。
流行时尚是我们的主力部分，什么ONLY、艾格这些销售量最大、开店最多、女款为主的商品，耐克、阿迪等等，现在耐克、阿迪已经做得非常好，从运动类已经分得很细了，什么耐克篮球、足球、健身等等，最近又出了一个耐克时尚，那鞋漂亮得花花绿绿的，衣服花花绿绿的，阿迪很早就有了三叶草，但是耐克打了一个更大胆的设想，从时尚出发，做得非常好，现在在全世界销售都不错。
3、餐饮
西式快餐（肯德基、麦当劳）、西式正餐、中式正餐（俏江南）、中式快餐（真功夫、吉野家）、风味小吃、咖啡酒吧、水吧、果汁。
餐饮店里面支付能力最强的还是快餐，因为他们的营销方式比较先进，是连锁店，所以作为餐饮来讲，也是购物中心比较主要的配置。
4、娱乐设计
电影院、儿童娱乐、成人娱乐、运动中心、健康美容中心、室外运动，临时运动设施。
5、社区服务
书店、邮局、银行、ATM中心、药店、门诊、修鞋、配钥匙、首饰、钟表维护、花卉、园艺、宠物、专业五金、加油站、汽车美容。
6、商务休闲
网络中心、旅行中心、商务中心、培训中心、电算化中心、演播中心（情景剧场，中央二套就有一个超市节目，就是超市想出一个点子利用下班时间来做，也是请了很多的顾客，还有在旁边看夜场体验的）、票务中心。
（四）购物中心营销企划
购物中心营销可利用的资源：
节假日、场地、明星、主力店、特色业态。
1、节假日
我们要把节假日的因素都挖掘出来，母亲节、情人节、儿童节，儿童节也有很多的说法，俄国的儿童节是在四月份，包括中国的民俗：
清明节、端午节等等。
2、场地
设计购物中心的时候，有些结点建筑都知道，人流有一个聚集点，走到多远
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