1、购物中心的管理与运营购物中心的管理与运营(一)主 讲 人:徐勇地 点:锡华商务酒店第一会议室时 间:2008年11月23日上午主持人: 大家早上好,欢迎大家准时回到我们百年建筑的讲堂,我们今天有幸请到了徐勇先生为我们授课。徐勇: 大家早上好!我看我们学员当中有一大半是建筑师,购物中心的运营和管理好像跟建筑没什么关系,实际上这也有一个误区,实际运营和管理很多就是跟建筑师有关系的,为什么呢?我们在运营和管理当中,我们做商业有句话“三分招、七分养”,招商只占了30%,而养商要占到70%。而在养商的过程中,很重要的有两个要素: 第一就是成本的控制,一开始了解购物中心的人不一定很多,所以你要控制成本,而
2、控制成本就和设计师有很大的关系。比如我们一个商场,一般一个四万平米的商场,一年的电费就要8001000万,如果我们控制的好,可能就要300400万,如果控制不好,一半的钱就没了,还有水费、取暖费等等,这些问题都是跟设计师对商场运营管理的需求理解有关系的,而不是平均分配的关系。 第二,一个好的购物中心本身就是吸引人的地方,国外一个好的购物中心建筑就是一个杰作。从这个意义上讲,我们建筑师参加这个课程还是有意义的。现在金融风暴的影响,从事商业的人比较少了,我们建筑师倒有机会听这样的课,都说我们建筑师是什么后现代主义,都是从建筑开始的,说明建筑对市场、对文化、对经济的把握,嗅觉还是比较准确的,因为他们
3、要超前。下一轮经济如何发展,向哪个方向发展,我们需要建筑师提前给我们做出来,十万亿的钱扔下去是一堆垃圾还是什么东西,主要靠建筑师。 所以,这也是我的感受,我看到这个名单以后,我觉得建筑师在这个时候坐下来听课,不愧是建筑师的特点。 我今天把课件又调整了一下,我想既然有那么多的建筑师,不妨两个结合起来,管理与建筑方面的需求结合起来。我今天讲的主要内容是这样:一、购物中心运营管理的基本要素:管理架构、收支模型、业态组成、营销企划、物业管理、客户维护、形式创意;二、中国特色购物中心的特点及管理,时尚购物中心、社区购物中心、出售返租型购物中心。 一、购物中心的运营管理要素 (一)购物中心组织及管理架构
4、购物中心是上个世纪二十年代在美国发源的商业业态,购物中心一开始就和商业地产联系在一起,在美国一些交通要道的小镇上,地产商发现交通对他们非常重要,地价又便宜,于是他们想起由商业组织地产的模式,首先把商业搞起来,然后把住宅地产搞起来,这样购物中心就成了地产的敲门砖或者牌坊,在地产当中,购物中心成了这样一个形式。由于北美地区人比较少,土地比较广阔,所以要把人们聚集起来,他们选择了一个办法,就是以购物中心来聚集人群。所以上世纪二十年代美国就开始有购物中心了。 美国购物中心最兴旺的就是上世纪2040年代,二战胜利以后大规模搞购物中心,美国为什么可以搞购物中心?一是土地资源比较丰厚,二是地产业支撑了购物中
5、心。城市的发展以城镇为中心的发展、小城镇的发展,因为美国实际精华是在它的小城镇,比如说辛辛那提辛辛那提只有10万人的小城,但是它聚集了全世界最大的一百强的连锁企业有六家,所以辛辛那提这个城镇是为连锁企业办的,为什么连锁企业愿意选择这种小城镇呢?一个是成本,一个是人员可以集中精力。美国大的全世界的连锁企业,40%都是选择小城镇作为总部,主要是因为成本比较低。比如宝洁公司PNT,他的高管人员到中国来上班非常高兴,为什么?在广州上班,分个别墅,给他的钱他可以聘三个保姆:一个管院子、一个管孩子、一个烧饭。回到辛辛那提,回到城镇去了,自己房子里的草还要自己去除,就是一个农民,所以他到广州来以后,要回美国
6、去就是痛哭流涕,要回农村去了,所以他们到中国来非常开心。 为什么这么做呢?我想老板有老板的想法,人员集中、成本低,打个电话全来了,到纽约去坐车要一个多小时,所以我想小城镇本身就给购物中心带来一个特点。 第二美国的商业发展比较集中,不像中国人,中国人都想自己当头、都想自己干,都认为自己有本事,不愿意听别人使唤,这是中国人的特点,随便在这个地方你去看,都是中国人在创业,没有听说美国人在创业的,美国人就背个背包到处跑,去玩,没钱了,再去干活,所以观念不一样。在美国来说,大部分的企业都是社会的勤劳者,勤劳的人占社会的10%,这是在欧美社会,这10%的勤劳者把事情越做越大,一个品牌到处开,所以美国的购物
7、中心相对来说品牌集中度比较强,不像我们的购物中心,你去看了杭州的购物中心,再去看北京的购物中心,可能有很多的品牌不认识,因为那是当地的人做的,尤其是餐饮和食品品牌差异很大,当然连锁品牌也是中国发展的方向。 所以购物中心发展实际就是跟地产紧密联合的,亚洲的购物中心是上世纪60年代从日本开始的,日本的购物中心为什么会发展呢?是因为土地是稀缺的,美国的购物中心一般不超过三层,大部分是两层,停车场5000以上,大的两三万,高速公路边上是一排房子,通道也很大,什么都很大,逛一圈很累,最后找停车位也不好找,因为不知道是在东面还是南面还是北面,所以美国人在广场上分成很多片,这里全画狗,那里全画熊。所以从这个
8、意义上讲,日本的土地稀缺,而且日本人是东方人的生活习惯,喜欢凑热闹,有个空就去逛商店,不买东西也去逛,日本人同样喜欢逛商店,老太太在家里没事就去商场逛,就进去走一圈就觉得很好。因为有人逛商店,所以商业的集中度就相对高一点。所以当日本市中心地价很贵的时候,在市中心的边上,像我们的通州、望京这样的位置,在发展城市辐射圈的时候,他们做商业为了节约地价,就采取立体的办法,把购物中心竖起来,所以日本的购物中心至少是五、六层,停车场盖到十层楼,为什么?因为停车场的高度可以比商场的高度低一点,可以错位盖。日本的购物中心从60年代开始,由于土地的问题而发展起购物中心。 中国的购物中心起源于90年代,真正发展是
9、在本世纪,90年代中国的购物中心实际是按照美国的模式来做的。中国的购物中心还有一个特点,不是从日本的土地稀缺出发,美国从造镇运动出发,中国的购物中心仅仅是作为商业业态,是从市中心开始的,所以它是作为商业业态的革新来做的。 这里说一下中国的商业模式,中国典型的商业模式有三种:1、自营模式,比如大型的超市,超市是采购、进货、自己经营。有人说超市的采购不花钱,把东西拿进来,60天以后付钱,但是你定了人家的货,这个货引来了就是你的,60天以后你要还人家的钱,你不能退货,牛奶买回来了,你不能还给人家,那是不行的,所以本质上还是自营,自己要对自己的商品负责,自己负责采购。2、联营的模式,比如百货店,北京的
10、王府井、西单、新光天地,都是联营的模式。由开百货店的品牌拥有者,比如王府井和品牌商结合,品牌商出商品、出推销人员;商场的组织者,也是品牌拥有者出场地、出品牌、出管理人员,两者结合起来。商场的管理者收银,掌握现金流来运作;品牌商降低开店成本,双方按照销售收入来提成,相对品牌商来说,一次性投入少一点,风险相对小一点。联营模式发展到上世纪末、本世纪初到了一个疯狂的阶段,就是返券销售,疯狂折扣,这样做带来了两个问题:第一就是发展商(品牌商)为了拓展,由于资金有限,大量地占有小商家的货款,时间超过了原来的合同规定,合同规定一般是60天,他们一般都超过了这个规定;第二由于大量的促销活动开展,原来规定的三七
11、分或者多少分带来了很大的问题,品牌商的利益就受到了极大的损害,所以服饰品牌的拥有者,他们对百货商店是又恨又爱,已经是忍无可忍了。3、租赁模式。在这种情况下,购物中心出现了,购物中心是以租为主,所以中国的购物中心是逼出来的,从商业业态来说,购物中心就是第三种经营模式,租赁模式,自己租房子、自己经营。 这三种模式,相对来说各有优点缺点,也各有各的特点,我们购物中心租赁的模式,在管理上带来了很大的问题,购物中心租出去你什么都不管就是一盘散沙,如果我是设计购物中心,根本的问题只有一个字:人。做购物中心的人是一个人贩子,是贩人的,你把人贩进来,贩给不同的商家,是你的本事,进来一个顾客,贩给服装商买了衣服
12、,贩给了餐饮,吃了饭,贩给了电影院,看了电影,这就是你的本事。作为购物中心,就要让人很方便地进来,人家要是走到跟前还不知道这是购物中心,你就错了。所以,购物中心的核心,作为管理者的要素就是人,所以围绕着怎么把人吸引进来、服务好、侍候好,为商户引来不同的客源,这是我们的实质。所以我们研究的主要问题就是客人,我们的客户。 所以购物中心的管理组织及管理架构是非常重要,购物中心是做生意的,你招进来的商户,你花钱就要有限,你花钱是固定的,因为人家的租金是固定的,你的物业管理费也要分摊的,你替商户节约管理费,他就感谢你,你浪费管理费就是犯罪。所以购物中心就要用最精干、最有效的组织及架构来管理购物中心。 财
13、务管理(收入模型与预算管理),购物中心的收入模型、预算管理非常重要,因为租金是有限的,所以怎么样进行管理、把财务做好,这是购物中心第二个要素。 业态构成及招商,做购物中心要把人贩好,但是你要贩好,购物中心的招商是有度的,我们购物中心招商的时候,要考虑到购物中心的渐进过程,就是购物中心的成熟是渐进的。我要进行预算,购物中心开出来以后,第一年的客人每天大概是多少,你不要按照第一天为主,第一年估计一天来五千个人,养活多少个鞋店、餐饮店、电影院、娱乐设施呢?你要先估算一下。第二年达到八千人了,第三年可以达到一万五千人了,当你达到一万五千人的时候,你还能拿第一年的店铺接待客人吗?人山人海,客人不会高兴的
14、,这时候你就要把品牌多起来、店多起来,这就是根据人流的情况,开始开店的时候,店铺的数量少一点,鞋店开几个、服装店开几个、餐饮店开几个,要算好。 所以,业态的构成及招商的根本,就是根据不同的阶段来规划购物中心。 此外还有营销企划,物业管理要把成本控制住,客户管理要把客户的服务做好。 1、购物中心管理架构设置原则 (1)精干高效原则。 我们原来在新加坡做购物中心,参考的凯德的模式,他们的一个购物中心只有58万平米的购物中心,管理人员不超过三、四个人,这里不算两大部分人员:保安人员很多,这是中国特色,新加坡的8万平米的购物中心,只要5个保安;清洁这块肯定是外包的,他们设备维护是自己人,这个是包不出去
15、的,这是最值钱的家当,要自己管好。至于说维修、每年的维护,专业公司来进行维护,比如你买的凯利空调,凯利来维护。 (2)专业化管理原则。 能外包的就外包,我们中国人的观念就是多子多孙多福,其实这是最不好的想法,我是这样想的,如果自己养一个人一块钱,外面包一块五,你宁可包出去,你招一个人进来,工资一千块钱,外面包一千五百块钱,但是你进来这个人,一个月打一百块钱电话,使用你的纸张一天五毛钱,使用你种种的资源,算起来远远不止一个月五百块钱,他要使用你的资源,因为是你的人,所以这些东西有些人算不过来,他说这样便宜,我们自己养的人才800块钱,人家聘一个保安要1200块钱,但是你800块钱还要给人家涨工资
16、,到年终还要发钱。保安公司你多省心呢,到年终你也不用给钱的。员工就不一样了,今天看你高兴了,递过来一个条子,让你签字,你不就要花钱嘛。明天看你生气,谁都躲你远的。所以购物中心要算大钱,不要看小钱。 (3)围绕主要职能而设原则,重点强化招租及市场推广。(4)国际化管理原则,按照国际购物中心通用管理架构设置。 2、购物中心中心组织架构基本构成 购物中心的中心组织架构基本是一个总经理管四个部门:租赁部,租赁部就是招租,随着时间的延长,你加密的过程,利用资源的过程;物业部,管好你的保洁人员和保安人员;企划部;财务部。 除了四个主要部门外,还可根据情况设有行政和信息技术。 美国的西蒙大区的经理下面就只有
17、四个人,他一个月就开着车到他管辖的店去逛,比如我管两广,一个月就在广东广西转,唯一的工作就是店长叫过来,两个人喝喝咖啡、聊聊天,就这点事。但是我们这里总经理就要有秘书、有司机,所以财务部跟你的办公室管内勤,我们弄一个文具、发个服装还要人管。所以这些机构都可以合起来。 这是新加坡凯德的管理架构,租赁部管招商、商户资料统计、法律事务;物业部管维修、维护、停车场管理;市场部管现场管理、企划形象推广,现场管理就是店面形象管理,购物中心会限制你这个店里从哪里到哪里的部分是你的,你如果出来你就违反法律了,但是有一条,三八线里面的这一部分你办任何事情必须经过我审核,这个就由市场部来管,不仅仅是推广,还有一个
18、形象设计的作用。财务部管租金收取、出纳。 这是我们北京华贸中心的管理架构,招商部负责分业种招商,租户资料统计,大租户管理;华贸天地有一个18万平米的大租户,所以他们购物中心对这个大租户有一个公关工作,我们很多的购物中心做一个主力超市,有一万五千平米,这就是大租户,大租户不是谁都能管的,指定一到两个人管,这个人要参与到大租户的管理工作当中;物业部负责维修(外包)、维护(外包)、停车场管理,他们的外包是请的香港的公司;营运部负责现场管理、综合协调,就是每天的巡场工作;财务部负责财务的相关工作。 北京华贸的管理架构,也是四个部门,内容也基本差不多,只不过北京华贸是营运和管理分开,管理部相对来说把内部
19、管理都放到了管理部。 这三个模式当中大家都可以看出来,一个是外资的,一个是中外合作的,一个是内资的,从管理的模式上,我们可以看出,部门设置基本差不多,管理的倾向性不一样,比如新加坡的管理模式,相对来说比较注重我们讲的推广、商户的招租,那么,华贸的模式比较注重客户管理,华联的模式比较注重店装和招租,就是现场管理,说到底就是对客人的管理,各个模式有它的不同。 客户管理实际上是两个概念:一个概念是商户管理;一个是客人(消费者)。因为消费者是有投诉的,购物中心的消费者投诉处理跟百货店是不一样的,所以他投诉的时候,首先是到总的服务台,当然我们希望他到店里去投诉,店里可以直接处理掉,当然他要投诉到你这里,
20、你要先处理掉,再到店里去协调,你不能把问题扔出去的,这就是客户的维护。在中国的购物中心,非常注重消费者的管理和消费者网络的建立。这是中国特点,在国外我从来没有看到过购物中心发会员卡,你的会员卡又没有什么号召力,不像百货店发会员卡,可以积分,这是各收各的钱,你怎么管呢?但是这是中国的特色,中国的特色很注重客户,就是消费者的权利和利益,所谓的利益就是小便宜。 3、购物中心收支模型 购物中心的收入分为三部分:租金收入、物管收入、企划促销收入。企划促销收入是比较大的一块。 支出:内能源及运营费,租金及利润、企划支出。 我们首先要把物业管理费的收入和支出对应起来,电费的消耗、水费的消耗、能源的消耗、人员
21、的维护维持要正好与我的物业管理费的收入相称,以支定收。 租金收入主要是成本折旧、装修折旧、一部分利润,比如每年56%的资产递增,成本降低换来租金收入。 企划收入可以作为购物中心人员的激励,购物中心这一部分的收入如果多的话,我可以激励你。 从盈利点来说,我们可以从租金收入和促销收入当做我们的利润点,前面的物业管理费最好是收支平衡。 管理人员做预算的时候要有一个指导思想,什么都想赚钱就不好了,哪些应该赚钱,哪些不应该赚钱,要跟大家讲清楚。 (二)购物中心盈利模式 1、购物中心面积配比 这是按照我们中国模式的购物中心,我们一般把35%的用于主力店,25%用于次主力店,40%用于商业店铺。主力店是指面
22、积在五千平米以上的,比如百货店、大型超市、电影院这类的业态;次主力店是13003000平米左右的,比如家电城、运动广场、儿童游戏城、手机城等等;商业店铺就是在500平米以下的。还有一些中等的摊点。 2、购物中心租金产出配比这个是参考值,就是35%的主力店只能占租金产出15%,25%的次主力店占30%,40%的商业店铺要占55%的租金产出。也就是说配比租金的时候,次主力店要打平,如果五万平米,平均租金第一年算下来是建筑面积2.5元,次主力店要打平,租给次主力店起码要2.5元,这是最基本的,低了不可以。 3、购物中心功能配比 购物占到40%,休闲娱乐占到25%,餐饮占到35%,这是中国的购物中心的
23、设置配比,因为中国的购物中心百货店比较多,我们的百货店也在做购物中心化,百货店好好的店铺都租给肯德基、麦当劳,为什么?也是购物中心化,但是它的配比不管怎么配,商品这块还是占到80%,不会低的,所以百货店基本还是购物为主。 我刚才讲的中国的购物中心是作为一个业态切入的,不是“造城运动”切入的,新一轮的建设高超,购物中心可能是一个新的增长点,那个时候可能造成一种切入,但是起码现在购物中心是作为业态切入的,这个业态要区别于百货、区别于超市,所以就把娱乐放大,让大家感觉到不仅仅是买东西,是来享受的,花钱也是一种享受,比如很多女士去血拼一场,返券,不停地去买,不打折扣不买,打了折扣,又觉得不自然。那么,
24、购物中心要创造一种很轻松、很愉悦的心情,不知不觉去购物,巧妙地把你的购物需求隐藏在其他的需求当中。 4、购物中心租金承受力顺序 购物中心最高的租金就是花车及临时租赁、服饰专卖店、珠宝眼镜专卖店,专业卖场、餐饮、主力店、娱乐。实际这个就是告诉你们,哪些是出钱的、哪些是不出钱的。为什么不出钱还要呢?这是中国购物中心的特点,花钱也要赚吆喝,所以即使不赚钱,也要做,但是它是不赚钱的,你就不要把它放在一楼,你把它放在顶楼。从规划上,要有主心骨。小结:购物中心在国外虽然有相对比较成熟的各类大体占比要求,但在国内购物中心的发展还要进行不断的调整。案例1:东方新天地东方新天地开业的时候,跟现在的配比是发生了原
25、则性的变化,东方新天地已经开了五六年了,刚开业的时候晨曦百货是一万多平米,现在是五千平米,据说马上到十年合同了,十年合同一到,东方新天地就会把它扫地出门了。原来中期的时候,他们做过一个香港的时尚广场,里面有各种各样的品牌:班尼路,SK2这样的品牌,现在也赶走了,因为它现在很成熟了,需要更多的店铺资源。 所以东方新天地的特点就是随着购物中心的不同阶段,对它的配比进行调整,主力店的占比、非主力店的占比、餐饮的占比进行不断的调整,大家知道东方新天地的餐饮比重是随着发展而发展的,这是北京市的特点。北京的餐饮分为两种:正餐和快餐。北京的快餐成熟率非常强,不亚于服装店,因为北京的流动人口多,路途遥远,吃饭
26、在北京是很辛苦的事,所以北京人命苦,在家里烧不了饭,要到外面吃,所以北京是特例,快餐店承受不了这么高的租金,其他的城市快餐承受不了这么高的租金。所以大家知道,东方新天地的快餐店越来越多了。 目前东方新天地餐饮占到35%,休闲娱乐占到25%,购物占到40%。现在休闲娱乐的占比在不断缩小。 案例2:浙江萧山恒隆广场 位于杭州的一个区,像北京的通州一样,经济比较发达,但是它有一个问题,它距离杭州仅有一江一隔,但是萧山人很精明,他消费比较畸形,萧山人要消费就去杭州、上海、香港,哪儿便宜到哪儿买,机票1.5打折为什么不去香港买?北京到杭州120块钱,到北京买东西回去还比杭州便宜,所以萧山的购物环境很好。
27、萧山的运动商品很好卖,因为小孩穿运动服,小孩又领不走,因为晚上要做功课,所以就在当地消费了。所以当时要设置购物中心是比较为难的,品牌商都说这个地方去干吗呢?乡下、角落里,谁去呢?所以我们把休闲娱乐放大、餐饮放大,这个购物中心做好的结果就是卖东西的倒不多,一楼二楼卖东西,三、四、五还有后面的楼全是餐饮、娱乐服务,变成一个玩的地方、吃的地方,因为那里有大量的免费停车场。 所以恒隆广场开业以后非常成功,有最大的电影院、最大的游戏机房、最大的网吧、最大的健身房、最大的餐厅、最大的美容院都开在里面,开的时候都说浪费,太浪费了,但是不浪费不行,你不夸张地做,就吸引不到人,还开了一家最大的折扣百货店,这样购
28、物中心就开起来了,现在的生意也不错,前两年已经稳定地度过了,第三年开始一些合同期就到了,第三年可以在商品上加强一些了。 所以购物中心可以根据地方的不同、业态的不同,不断地调整业态。(三)购物中心业态组成包括:主力店、专卖店、临时租赁、社区服务、餐饮配套、商务休闲、娱乐设施。 1、主力店百货公司、综合超市(沃尔玛、家乐福)、专业卖场(国美、苏宁、迪信通、运动100)、国际品牌旗舰店,现在流行快速时尚消费品,英国的MHM等等,他们都可以开得很大,日本的(优衣库),就是时尚的百货店,前两天我去英国转了一圈,十万人口的小镇里,都是MHM、CMA,他们能开,当然我们的ONLY也杀到那边去了,还有爱格。
29、大家知道ZALA,它是时装界的戴尔,以销定产,网上订购很便宜,你订单过去他才开始加工,在厦门组装,15天以后,火烫的电脑给你寄过来,节省了库存成本,直销的方式。ZALA是三万设计师,他自己就三百个设计师,全世界有想法的人,能够抄袭的人,以LV这些为首的对他是恨之入骨,每次开时装发布会来了一大堆人,80%的人是给ZALA打工的人,回去把你的尺度改变一下,寄给ZALA,你用的是毛料,我用的是布料,比你的好看,比你的便宜。ZALA所有的产品15天必须下架,每天有一个10万吨的货船在海上运输,它现在达到3000家店,营业额达到世界上最大的服饰公司,它是1985年成立的,所有的销售都是按照配比,6天上柜
30、放第一排,6天以后放第二排,再后面的就放在后面打折,再卖不掉,打包回家,统一处理。每天到ZALA去都是新鲜的,因为它的购买频率很高,北京超市购买频率一个礼拜两次,购物频率最高的是欧洲的面包店,一天一次,所以欧洲的面包店是非常好的,面包店很小,但是面包店在里面,前面都是水等其他的商品。因为客户去的最多,客户频率越高,附带消费越强,要在附带消费上下文章。商场的收银台频率最高,所以收银台摆了口香糖等等的商品,就是附带消费。你去肯德基,他肯定有一个推销的东西立在那里,我昨天正好到机场,我们吃的真功夫,就是中国品牌的连锁,按照欧美的模式运作的,它有3.5元的红豆沙和3.5元的红豆冰,但是你消费了,说你加
31、上这个就打折,所以它增加了3.5元的消费。这就是消费频率带来附加销售的功能。2、专卖店专卖店的品种比较多,分为国际精品、流行时尚、运动休闲、电器专卖、手机电讯、鞋类专卖、化妆用品、儿童玩具、珠宝首饰、钟表眼镜、家居装饰、礼品专卖、孕妇服饰、服饰配件、箱包文具、休闲食品。 流行时尚是我们的主力部分,什么ONLY、艾格这些销售量最大、开店最多、女款为主的商品,耐克、阿迪等等,现在耐克、阿迪已经做得非常好,从运动类已经分得很细了,什么耐克篮球、足球、健身等等,最近又出了一个耐克时尚,那鞋漂亮得花花绿绿的,衣服花花绿绿的,阿迪很早就有了三叶草,但是耐克打了一个更大胆的设想,从时尚出发,做得非常好,现在
32、在全世界销售都不错。3、餐饮西式快餐(肯德基、麦当劳)、西式正餐、中式正餐(俏江南)、中式快餐(真功夫、吉野家)、风味小吃、咖啡酒吧、水吧、果汁。 餐饮店里面支付能力最强的还是快餐,因为他们的营销方式比较先进,是连锁店,所以作为餐饮来讲,也是购物中心比较主要的配置。4、娱乐设计电影院、儿童娱乐、成人娱乐、运动中心、健康美容中心、室外运动,临时运动设施。5、社区服务书店、邮局、银行、ATM中心、药店、门诊、修鞋、配钥匙、首饰、钟表维护、花卉、园艺、宠物、专业五金、加油站、汽车美容。6、商务休闲网络中心、旅行中心、商务中心、培训中心、电算化中心、演播中心(情景剧场,中央二套就有一个超市节目,就是超市想出一个点子利用下班时间来做,也是请了很多的顾客,还有在旁边看夜场体验的)、票务中心。(四)购物中心营销企划购物中心营销可利用的资源:节假日、场地、明星、主力店、特色业态。 1、节假日我们要把节假日的因素都挖掘出来,母亲节、情人节、儿童节,儿童节也有很多的说法,俄国的儿童节是在四月份,包括中国的民俗:清明节、端午节等等。2、场地设计购物中心的时候,有些结点建筑都知道,人流有一个聚集点,走到多远
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