工程项目管理归纳.docx
《工程项目管理归纳.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目管理归纳.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
工程项目管理归纳
（工程项目管理知识点+简答必考题）
工程项目管理复习材料
第一章
1、工程建设项目是指需要一定量的投资，按照一定的程序，在一定的资源约束条件下，以形成固定资产为明确目标的一次性任务。
2、工程建设项目的特点：
（1）投资巨大
（2）建设周期快（3）不确定性因素多---风险管理（4）项目参与人员多。
3、工程项目的4个层次及特征：
（1）单项工程是指在一个建设项目中，具有独立的设计文件，可独立组织施工和竣工验收，建成后能够单独形成生产能力或发挥效益的工程。
（如教学楼、实验楼、办公楼。
）
（2）单位工程是单项工程的组成部分，是指在一个单项工程中，具有独立设计文件，可独立组织施工和竣工验收，但建成后不能单独形成生产能力或发挥效益的工程。
（如土建工程、水电安装工程、室外园林绿化工程。
）
（3）分部工程是单位工程的组成部分，它的划分一般按专业性质、建筑部位来确定。
（如土石方工程、钢筋混凝土工程、砌筑工程。
）
（4）分项工程是分部工程的组成部分，是形成建筑产品基本构件的施工过程。
分项工程的划分应按主要工程、材料、施工工艺、设备类别等确定。
（如钢筋工程、模板工程、混凝土工程。
）
4、工程项目的生命周期：
从工程项目提出建议开始，包括可行性研究、设计、建设实施、竣工验收、投产运营直至项目终止使用（报废清退）的全过程，包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。
5、新开工建设时间：
是指工程建设项目设计文件中规定的任何一项永久性工程第一次破土动工施工的日期。
6、工程项目建设程序各阶段的含义：
（1）项目建议书阶段：
项目建议书向决策者提出的要求建设某一项目的建议文件，是对工程项目建设的轮廓设想。
（2）可行性研究阶段：
可行性研究的主要任务是通过多方案比较，提出评价意见，推荐最佳方案，为项目决策提供依据。
（3）勘察设计阶段：
设计过程一般划分为两个阶段，即初步设计阶段和施工图设计阶段，对于大型复杂项目，可根据不同行业的特点和需要，在初步设计之后增加技术设计阶段（扩大初步设计阶段）。
（4）建设准备阶段：
①组建项目法人；②征地、拆迁、场地平整，③“三通一平”乃至“七通一平”④组织材料、设备订货⑤组织施工、监理招投标，择优选定施工单位、监理单位；
（5）建设实施阶段：
包括材料采购、分包管理、质量管理、安全管理、计量管理、设计变更及索赔管理、交通建设资金管理。
（6）竣工验收阶段：
主要工作是：
对工程质量、参建单位和建设项目进行综合评价，并对工程建设项目作出整体性综合评价。
（7）后评价阶段：
建设项目后评价是项目竣工投产、生产运营一段时间后，在对项目的立项决策、设计施工、竣工投产、生产运营等全过程进行系统评价，分析建成后的实际情况与预测情况的差距和原因，从而吸取教训，为日后的投资工作提供依据。
7、施工工期的概念：
以单位工程为计算对象，工期天数是从单位工程自基础工程破土开工之日算起到完成全部工程设计所规定的内容，且达到国家验收标准为止所需的全部日历天数。
8、项目管理的任务（三控两管一协调）：
费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调。
9、工程项目管理：
是指自项目开始至项目结束，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
10、工程建设项目：
是指需要一定量的投资，按照一定的程序，在一定的资源约束条件下，以形成固定资产为明确目标的一次性任务。
（注：
工程建设项目=工程项目=建设项目）
11、区别政府对工程项目的管理和政府工程项目管理
政府对工程项目的管理：
政府是监管者，没有参与项目的实体建设。
通过政策、法律法规、税收、审批等手段，对建设项目的投资方向、资源利用、经济安全、环境保护等方面进行控制和管理。
政府工程项目管理：
政府工程项目是指政府投资兴建的市政工程或者公共建筑工程。
相应的“政府工程项目管理”是对于这种特殊形式的工程项目的管理。
政府既是组织建设者（即业主），也是监督管理者，具有业主管理和政府管理的双重内涵。
12、业主对工程项目的管理是整个工程建设项目管理的中心。
第二章
1、各种组织结构模式的适用条件（包括职能组织结构、直线型组织结构、直线职能型组织结构、矩阵型组织结构。
）课本P23-25
2、工程项目组织形式的选择标准：
（1）项目自身情况。
（2）企业组织状况、同时进行或者实施的项目的数量，及其在本项目中承担的任务范围。
（3）应采用高效率、低成本的项目组织形式，能使各方面有效地沟通，各方面责权利关系明确，能够进行有效的项目控制。
（4）决策简便、快速。
（5）项目组织在项目期间应不断改变。
（6）项目组织形式的选择应依据一定的评价指标。
3、流程的归类：
（1）管理工作的流程：
投资、进度控制，合同管理、设计变更等流程。
（2）信息处理的流程：
如月度报告的数据处理。
（3）物质流程组织：
深化设计工作流程、施工工作流程等、物资采购工作流程组织。
4、各种组织工具的比较：
组织工具含义方格内表示连线
项目结构图项目所有工作任务组成部分项目的组成部分─
组织结构图项目组织系统中各部门/元素间的组织关系工作部门→
合同结构图项目参与单位间的合同关系参与单位↔
5、项目经理是由承包单位法人代表授权，派驻施工场地的承包人的总负责人，代表承包人负责工程的组织与实施。
6、项目经理的地位与作用
（1）项目经理是建筑施工企业法人代表在项目上的全权委托代表人
（2）项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带
（3）项目经理对项目实施进行信息控制
（4）项目经理是施工项目责、权、利的主体
7、施工项目经理部是由企业授权，并代表企业履行工程承包合同，进行项目管理的工作班子。
8、工程项目经理部作用
（1）施工项目经理部是施工项目管理的组织机构
（2）对施工项目实施全过程管理
9、项目经理部设置考虑因素:
（1）项目组织形式
（2）项目规模、复杂程度、专业特点
（3）根据施工工程任务调整（部门，人员）。
（4）适应现场施工需要
第三章
1、工程项目策划指的是在项目建设前期，通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。
2、工程项目策划的特点：
（1）现实性
（2）前瞻性（3）创新求增值（4）动态性（5）开放性（6）系统性
3、按项目策划的不同阶段，项目决策策划和项目实施策划、项目运营策划。
（能分别）
工程项目决策策划的主要任务
（1）建设环境和条件调查分析；
（2）项目建设目标论证和项目定义；
（3）项目功能分析和面积分配；
（4）与项目决策有关的组织、管理和经济方面的论证和策划；
（5）与项目决策有关的技术方面的论证与策划；
（6）项目决策的风险分析；
工程项目实施策划的主要任务
（1）项目实施的环境和条件的调查与分析；
（2）项目建设目标分析和再论证；
（3）项目实施的组织策划；
（4）项目实施的管理策划；
（5）项目实施的合同策划；
（6）项目实施的经济策划；
（7）项目实施的技术策划；
（8）项目实施的风险分析与策划等
第四章
1、工程项目采购：
采购人通过购买、租赁、委托或雇佣等方式获取工程、货物或服务的行为。
2、以下工程建设项目必须进行招标：
（1）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；
（2）全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；
（3）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。
3、施工任务委托模式包括：
施工平行发包、施工总承包、施工总承包管理。
施工平行发包：
发包方根据建设项目特点，将施工任务分别发包给不同的施工单位，分别于不同的施工单位签订施工合同。
4、施工总承包与施工总承包管理（MC）
比较施工总承包施工总承包管理（MC）
工作开展程序施工图设计完成→施工总承包投标部分施工图完成→部分招投标
合同关系施工总承包单位与分包商签订合同分包商↔业主OR分包商↔施工总承包管理单位
分包单位的选择和认可施工总承包选择，业主认可分包人选择、分包合同的签订都要经过MC单位认可
对分包单位付款施工总承包单位付款MC单位付款OR业主付款（MC单位认可）
对分包管理服务现场施工的总体管理和协调、服务、为分包商提供配合服务。
合同价格确定施工图纸全部完成后确定合同价格分布确定、分包合同价格对业主透明
第五章
1、三个目标系统（进度控制、投资控制、质量控制）之间的关系：
（1）三大目标之间的对立关系：
在工程项目的三个目标间，无论过分强调或追求任何一个目标，都会使其他目标受到一定的影响。
（2）三大目标在一定范围内又存在着统一的关系：
三大目标之间的对立性是绝对的，统一性是相对的。
工程项目管理的要求就是在相对的统一范围内，通过目标间的协调，实现目标系统的整体优化。
2、PDCA循环、含义及各阶段要做的事
（1）P（Plan，计划）计划可以理解为明确目标并制定实现目标的行动方案。
（2）D（Do，执行）执行就是具体动作，实现计划中的内容。
执行包含两个环节，即计划行动方案的交底和按计划规定的方法与要求展开活动。
（3）C（Check，检查）检查指对计划实施过程进行各类检查。
各类检查包含两个方面：
一是检查是否严格执行了计划的行动方案，实际条件是否发生了变化，没按计划执行的原因；二是检查计划执行的结果。
（4）A（Action，处置）处置指对于检查中所发现的问题，及时进行原因分析，采取必要的措施施予以纠正，保持目标处于受控状态。
处置分为纠偏处置和预防处置两个步骤，前者是采取应急措施，解决已发生的或当前的问题或缺陷；后者是信息反馈管理部门，反思问题症结或计划时的不周，为今后类似问题的预防提供借鉴。
3、项目目标动态控制的纠偏措施及主要内容：
P96
（1）组织措施组织措施分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应
的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等
（2）管理措施（包括合同措施）管理措施分析是由于管理的原因而影响项目目标实现
的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。
（3）经济措施经济措施分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应
的措施，如落实加快工程施工进度所需资金等。
（4）技术措施技术措施分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目
标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
第六章
1、工程项目质量的特点：
（1）影响质量的因素多。
（2）设计原因引起的质量问题显著。
（3）容易产生质量变异。
（4）容易产生第一、第二类判断错误。
（5）终检局限打。
（6）质量要受到投资、进度的影响。
2、工程建设项目质量管理的原则：
（1）坚持质量第一、用户至上。
（2）以人为控制核心。
（3）预防为主
（4）检查质量标准，严格检查，一切用数字说话。
（5）恪守质量道德，严格质量责任。
3、全面项目质量管理：
（1）全方位质量管理---项目参与者
（2）全过程质量管理---项目各建造阶段
（3）全员质量管理---项目组织中所有成员
4、影响施工质量的因素：
（1）人
（2）材料（3）机械（4）方法（5）环境
5、质量控制点：
根据施工项目的特点，为保证工程质量而确定的重点控制对象、关键部位或薄弱环节。
6、施工质量事前、事中、事后控制包含的内容：
事前控制：
（1）技术准备工作的质量控制
（2）物资准备工作的质量控制
（3）组织准备工作的质量控制
（4）施工现场准备的质量控制
事中控制：
（1）施工技术复核：
施工依据复核（e.g.轴线、标高、加工图等）
（2）施工计量管理：
计量人员资格、计量程序、计量器具
（3）见证取样送检：
见证人员、程序、送检试验室
（4）技术核定和设计变更
（5）隐蔽工程验收：
隐蔽工程验收程序和记录
（6）其他：
施工技术质量例会、样板示范等
事后控制：
（1）已完施工成品保护（e.g.施工顺序、成品防护）
（2）施工质量检查验收：
检验批、分项工程、分部工程、单位工程各层次验收
7、凡是工程质量不合格，必须进行返修、加固或报废处理，由此造成直接经济损失低于5000元的称为质量问题；直接经济损失在5000元（含5000元）以上的称为工程质量事故。
8、质量缺陷：
是指房屋建筑工程的质量不符合工程建设强制性标准以及合同的约定。
9、质量事故处理，一般情况下包括以下两方面的工作：
（1）事故部分或不合格品的位置。
（2）防止事故再发生而采取的纠正和预防措施。
10、质量管理各统计分析方法的含义及别名：
（1）分层法又称为分类法，是将调查搜集的原始数据，根据不同的目的和要求，按某一性质进行分组、整理的分析方法。
（2）因果分析图法是利用因果分析图来系统整理分析某个质量问题（结果）与其产生原因之间关系的有效工具。
通过逐层深入排查，来获取引起质量问题的最主要原因。
因果分析图也称质量特性要因图，又因其形状常被称为树枝图或鱼刺图。
（3）排列图法是利用排列图来寻找影响质量的主次因素，又称为帕累托图法或主次因素分析图法。
（4）直方图。
（5）相关图法。
（6）控制图法。
（7）统计调查法。
第七章
1、施工企业目标工期确定的三种形式：
预期利润标准、费用—工期标准、资源—工期标准。
2、工程延误和延期的责任判断及采取的措施：
（1）工期延误——由于承包商自身的原因造成的工期延长。
一切损失由承包商自己承担，同时，还要向业主支付误期损失赔偿。
（2）工期延期——由于承包商以外的原因造成施工工期的延长。
工期相应顺延，如果是发包人原因造成的进度拖延并因此给承包人带来经济损失的，应由发包人承担所发生的追加合同款以赔偿承包人的经济损失。
第八章
1、各阶段对费用的影响：
2、工程项目费用控制的步骤：
比较→分析→预测→纠偏→检查。
3、挣值法的计算
挣值法的三个基本参数：
（1）已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价
（2）计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算单价
（3）已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算单价
挣值法评价指标：
（1）费用偏差（CV）=已完工作预算费用—已完工作实际费用
（2）进度偏差（SV）=已完工作预算费用—计划工作预算费用
（3）费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用∕已完成工作实际费用
（4）进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用∕计划工作预算费用
（注：
CV<0、CPI<1表示超支，CV>0、CPI>1表示节支。
）
SV<0、SPI<1表示拖延，SV>0、SPI>1表示提前。
）
4、偏差分析的表示方法：
绝对偏差是指费用实际值与计划值比较所得到的差额。
相对偏差是指投资偏差的相对数或比例数，通常是用绝对偏差与投资计划值的比值来表示。
偏差的四种类型：
（1）投资增加且工期拖延
（2）投资增加但工期提前
（3）工期拖延但投资节约
（4）工期提前但投资节约
第九章
1、风险等级的判定
2、工程项目风险的归类（会判断）：
（1）组织风险
•组织结构模式；
•工作流程组织；
•任务分工和管理职能分工；
•业主方（包括代表业主利益的项目管理方）人员的构成和能力；
•设计人员和监理工程师的能力；
•承包方管理人员和一般技工的能力；
•施工机械操作人员的能力和经验；
•损失控制和安全管理人员的资历和能力等。
（2）经济与管理风险
•宏观和微观经济情况；
•工程资金供应的条件；
•合同风险；
•现场与公用防火设施的可用性及其数量；
•事故防范措施和计划；
•人身安全控制计划；
•信息安全控制计划等
（3）工程环境风险
•自然灾害；
•岩土地质条件和水文地质条件；
•气象条件；
•引起火灾和爆炸的因素等。
（4）技术风险
•工程勘测资料和有关文件；
•工程设计文件；
•工程施工方案；
•工程物资；
•工程机械等。
3、风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。
风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。
4、风险管理各步骤的内容：
（1）项目风险识别①收集与项目风险有关的信息；②确定风险因素；③编制项目风险识别报告。
（2）项目风险评估①利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率；
②分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响；③确定各种风险的风险量和风险等级。
（3）项目风险响应①风险管理目标；②风险管理范围；③可使用的风险管理方法、工具以及数据来源；④风险分类和风险排序要求；⑤风险管理的职责和权限；⑥风险跟踪的要求；⑦相应的资源预算。
（4）项目风险控制该环节的工作内容主要是在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。
简答题部分
一、概论
1、什么是项目？
项目有哪些特征和属性？
P1
项目是一个特殊的将被完成的有限任务。
它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目的特征与属性：
目标性、约束性、唯一性、临时性、不确定性、整体性、生命周期性
2、什么是工程项目？
工程项目的组成有哪几个部分？
分别是什么含义？
P3
工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。
单项工程：
在一个建设项目中，具有独立的设计文件，可独立组织施工和竣工验收，建成后能单独形成生产能力或发挥效益的工程。
单位工程：
一个单项工程中，具有独立的设计文件，可独立组织施工和竣工验收，但建成后不能单独形成生产能力或发挥效益的工程。
分部工程：
按单位工程的部位、专业性质划分的，是单位工程的进一步分解。
分项工程：
分部工程的组成部分
3、什么是项目的生命周期？
分为哪几个阶段？
每个阶段有哪些工作？
P4
工程项目全寿命周期是指工程项目从设想、研究决策、设计、建造、使用，知道项目报废所经历的全部时间。
通常划分成3个阶段，即项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
每个阶段的工作见书P4
4、什么是项目管理？
P6
国内定义：
工程项目管理是从项目开始至项目完成，通过项目计划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标尽可能好的实现的过程。
5、工程项目管理的三大核心内容是什么？
如何处理这三者之间的关系？
P13-15
工程项目管理的三项核心内容是：
投资控制、进度控制和质量控制。
如何处理这三者之间的关系见书P15
二、组织管理
1、项目组织结构的三种类型及其各自的优缺点。
P28-31
线性组织结构，优点：
指令传达快，缺点：
没有专业化的分工；对主管的要求非常高；没有职能部门。
职能型组织结构优缺点见书P29，矩阵组织结构优缺点见书P31
2、如何针对具体项目来进行组织结构类型的选择？
见书P33下。
3、什么是WBS？
WBS有什么作用？
P36
项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构，简称（WBS）。
作用：
1.明确和准确说明项目的范围；2.为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3.针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；4.为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准。
4、什么是管理任务分工和管理职能分工？
P40P43
管理任务分工：
在项目管理任务分解的基础上，定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制管理任务分工表。
管理职能分工：
从管理职能的角度，进一步确定每个任务中，参与各方的不同管理职能。
三、工程项目策划
1、什么是工程项目策划？
P59
工程项目策划是指在项目前期，通过收集资料和调查研究，在充分占有信息的基础上，对项目的决策和实施进行组织、管理、经济和技术方面的科学分析和论证。
2、工程项目策划的目的是什么？
P59
回答为什么要建、建什么以及怎么建项目的问题，从而为项目的决策和实施提供全面完整的、系统性的计划和依据。
3、工程项目决策策划的基本内容有哪些？
P60-64
内容：
环境调查分；项目定义与项目目标论证；项目经济策划；产业策划；设计任务书
四、投资控制
1、建设项目投资的构成
建设项目投资的构成分为固定资产投资和流动资产投资。
2、什么是建设项目投资控制？
P117
建设项目投资控制是指以建设项目为对象，在投资计划范围内为实现项目投资目标而对工程建设活动中的投资所进行的规划、控制和管理。
3、进行投资控制的关键阶段是项目的哪个阶段？
为什么？
P120-123
进行投资控制的关键阶段是项目前期和设计阶段。
其对建设项目投资具有决定作用，其影响程度符合经济学中的“二八定律”。
建设项目规划和设计阶段已经决定了建设项目生命周期内80%的费用。
4、设计阶段进行投资控制常用哪些方法？
P128-129
设计阶段投资控制主要有以下四种方法：
工程设计招标和方案优选；限额设计；标准设计；价值工程
5、施工阶段投资控制的主要措施。
具体见P131-132
主要措施：
组织措施；管理（合同）措施；经济措施；技术措施
6、赢得值分析法
五、进度控制
1、什么是横道图与网络图？
二者各有什么优缺点？
P135
横道图，又称甘特图，主要用于项目计划和项目进度安排，在工程项目管理中广泛应用，并受到欢迎。
优点：
简单、清晰、形象、易懂、使用方便；
缺点：
不能全面反映出各项工作之间达到相互制约、相互依赖、相互影响的关系，不能反映工作的主次部分，关键工作与非关键工作。
网络图是由箭线和节点组成的用来表示工作流程的有向有序的网状图形。
优点：
能全面而明确地反映各施工过程之间相互联系、相互制约的逻辑关系；通过时间参数的计算，能够找出关键施工过程和关键线路，便于管理者抓住主要矛盾；通过时间参数的计算，可以对网络计划进行调整和优化；
缺点：
绘图麻烦、不易看懂，表达不直观。
2、双代号网络图有哪三个基本要素？
三大要素分别有哪些类型？
双代号网络图由工作、节点和线路三个基本要素组成。
工作也称过程、活动、工序，通常分为三种。
（1）既消耗时间又消耗资源的工作——实工作，用实箭线表示。
（2）只消耗时间而不消耗资源的工作——实工作，用实箭线表示。
（3）既不消耗时间也不消耗资源的工作——虚工作，虚设的工作，只表示前后工作之间的逻辑关系，用虚箭线表示。
节点表示前面工作结束和后面工作开始的时间点，表示工作结束和开始的瞬间。
（1）起始节点——网络图的第一个节点。
代表一项计划的开始，起始节点只有一个。
（2）终点节点——网络图的最后一个节点。
代表一项计划的结束，终点节点也只有一个。
（3）中间节点——位于起始节点和终点节点之间的所有节点。
既表示前面工作结束的瞬间，又表示后面工作开始的瞬间。
线路，网络图中，从起始节点开始，沿箭线方向连续通过一系列节点和箭线，最后到达终点节点的若干条通道为。
（1）关键线路——所花时间最长的线路。
（2）非关键线路——除关键线路之外的其他线路称为非关键线路。
3、双代号网络图的绘制及六大参数的计算P145
双代号网络图
升级会员 