生产统筹中心厂部年度经营计划书.docx
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生产统筹中心厂部年度经营计划书
—2013年度生产统筹中心厂部—
经
营
计
划
书
制订：
审核：
批准：
批准日期：
2012年11月25日
一、生产统筹中心2012年度经营实绩回顾与问题分析..............3
二、内、外部资源与环境分析...................................4-5
三、2013年度重要经营目标...................................6-7
四、2013年主要经营策略与重点改善措施.........................8
五、生产统筹经营计划与工作展开.............................8-23
（一）2013年度生产统筹规划、主要改善举措
（二）2013年人力配置与培训计划
（三）生产统筹中心需要支援事项
（四）生产统筹中心关键工作计划时间推进表
（五）生产统筹中心KPI指标的设定
六、生产统筹中心厂部费用预算.................................24
一、生产统筹中心厂部2011年度经营实绩回顾与问题分析
（一）总体概述：
（产量、外接单、货期、质量、面料库存率、费用控制、价格控制共八个方面）
项目
指标
2011年
2012年
升降%
原因分析
产量
衣讯：
138万
外接：
15.2万
本厂85万
外接5.6万
本厂55万
外接15.2万
本厂-30万
外接+9.6万
2012年夏季开始精减为一个车缝车间，本厂产量相对下降
货期
92%
本厂71%
本厂75%
成品+4%
冬季本厂成品品质异常影响整体货期，本厂61%，
质量
终检合格率96%
客退率≤5‰
本厂80%
客退率10‰
二等品次品11606件
本厂71%
客退率8.8‰
二等品次品3122件
本厂-9%
客退率1.2‰
二等品次品-8484件
针织面料合格率年平均相对较低85%，主要：
尺寸和做工问题。
费用控制
700万
370万
超支26万
员工薪资+14.5万差旅费+6.3万
员工伙食+1.7万、车辆维修+2万
（二）原因分析
货期：
主要面料没有按计划期回货和车间一线员工流失大，导致成品货期（春94%/夏82%/秋75%/冬62%），尤其是冬季成品货期厂部达成率：
61%。
质量：
生产前期及现场管理过程中及各环节质量控制力度不到位，7月-9月车位及组长流失特别严重，新进员工技术及质量意识不强，导致冬季的合格率最低，本厂55%，
人员稳定性：
主要7月-9月主要以外单多，平均每月流失车位65人，7个组只有120个车位，5个新组长。
生产平衡性：
JIT项目组对生产数据收集不全面，员工技能分析不足，导致生产平衡性不高。
货源衔接不紧凑：
12年总体面辅料回货延期严重，生产计划无法正常衔接，外接资源欠缺，内部与外部资源无法达到及时互补，停工待料现象严重。
款式复杂多变性：
面料款式多变及单量偏小，转款时间过长，生产效率提升空间有限。
二、内、外部资源与环境分析
（一）外部环境
◆2013年中国内销市场同样竞争激烈：
单小/售价低/成本高/利润薄。
1、虎门——地处珠三角服装集中地坐落在珠江口东岸，位于广东省东莞市南部、穗、深、珠和粤、港、澳经济走廓的交汇点。
目前，虎门镇拥有上规模的制衣厂1000多家，另有织布、定型、拉链、漂染、洗等配套工厂近万家，经营服装商铺达1.5万多家，年生产服装逾亿件（套），虎门服装逐渐在全国乃至全世界服装市场占据一席之地。
服装链最齐全的地区。
虎门与世界服装市场联系得非常紧密，这就决定了虎门服装强大的生命力。
比如：
对巴黎时装，东京市场的反应周期是15天；对东京时装，香港反应周期是10天左右；而对香港服装虎门市场的反应只需3天。
虎门服装与欧美、港、澳、台流行款式相互交融，大胆创新，在国内拥有发布流行趋势的先机。
2、成本/人工竞争：
自2008年金融风暴以来，外销单量大幅度减少，纷纷都转向内销市场，导致面料涨价、人工涨价，使内销品牌失去平衡，从服装的面料/设计款式/生产品质/货期/人工竞争都很激烈。
而且订单都在缩水、利润薄，由其体育运动服装更是订单持续下跌每季度达到20%-30%。
工人工资每年增长10%左右。
为此，内销品牌必须调整战略，以确保自身企业能够在行业保持强劲的发展势头。
3、款式竞争：
2013年各大企业改革从单一品种变到多元化，设计花样款式多，降低利润，在成本和效益上下功夫。
如何用有限的人创造最大的效益。
4、品质竞争：
人们对服装的要求不再是温暖/劳保和遮羞了，现在从选材到质地、设计、制造都很考究了，而且国家也出台一系列的标准和规定。
产品质量竞争日益激烈。
在贸易往来的过程中，成衣的质量是服装市场竞争的关键。
生产企业要想在市场竞争中获胜，必须加强企业内部品质管理。
（二）内部环境
1、2013年生产厂部继续整合及优化管理团队，建立内部管理团队晋升机制，降低招聘成本，激励、稳定现有的缝制车间6个组一线员工。
年后招聘另2个组，缝制车间8个整组，整体编制（见人员编制表）
2、建立标准的从裁床、车间、尾部基本工价/工时。
从而对各车间工序实现定量生产。
加强IE工艺改良有针对性（模板和拉筒的应用）；
3、加强生产质量管理，生产缝制一线员工65%是新进厂，车缝技能、对我司产品质量标准还不是很了解，素质差，人心不稳定，年后要从技能/品质/企业文化素养等方面进行培训。
4、厂部目前对外接/外发资源开拓、整合还不够，且现有的资源价位低，没有利润，13年大
力开发外接/外发资源，开发到与我司相匹配的资源。
三、2012年度重要经营目标：
（一）厂部关键指标：
核心指标
类别
指标说明
目标值
备注
产量
170万件
100%
厂部60万；外发50万；外购60万
货期达成率
布辅料
≥92%
成品
≥92%
质量
面料检验合格率
≥95%
成品终检合格率
≥96%
客退
≤5‰
库存率
面辅料
≤5%
计划成本
控制率
针梭织制造成本控制率
85%
外购制造成本控制率
95%
辅助指标
整体生产
周期控制
生产周期
45天
快速补充单周期
15天
生产损耗
控制率
针织
3%
梭织
5%
人员流失率
中心办
5%
厂部
8%
（二）产量目标分解：
总指标70万件：
（单位：
万件）针织2组+梭织6组=8组
类别
春
夏
秋
冬
合计
总产量
EXUN
外接
总产量
EXUN
外接
总产量
EXUN
外接
总产量
EXUN
外接
总产量
EXUN
外接
针织
10．8
3．8
7
11
8
3
9
9
-
8
6
2
38．8
26．8
12
梭织
6．2
3．2
3
9
7
2
8
8
-
8
8
-
31．2
26．2
5
小计
17
7
10
20
15
5
17
17
-
16
14
2
70
53
17
说明：
a）2013年春季因订货延后及春、夏衔接不上，11月、1月份空挡需要外接补充针织7万件、梭织3万件，夏、秋衔接5月份空档，需要补充外接针织3万件，梭织2万件。
冬季针织因订单量不足需外接2万件。
b）全年厂部计划生产70万件，EXUN53万件占76%，外接17万件占24%。
c）春季：
计划生产17万件，EXUN7万占41%，外接10万占59%。
夏季：
计划生产20万件；EXUN15万件，占75%；外接5万件，占25%。
秋季：
计划生产17万件；EXUN17万件占100%。
冬季：
计划生产16万件；EXUN14万件占88%；外接2万件占12%。
d）生产空档期计划：
1月1日~1月30日，需补充针织3万，梭织1.5万件；5月1日~5月30日，需补充针织3万，梭织2万。
冬季针织计划订单量不足，需补充针织2万件。
四、2013年主要经营策略与改善措施：
总体概述：
2013年作为生产统筹中心厂部“务实、创新”的一年，明确经营方针：
“务实求真、节约创新”。
本厂以稳定8个组的规模生产，生产以公司单为主，外接/外发为辅，务实做好以自身生产优势为主、外接为辅，稳定现有JIT单件流水4个组，以IE秒表现场测时实行从裁床到尾部工时工价做到精准，大力拓展外部合作生产资源为导向，发展接利润高一点的加工产品或者FOB加工产品，实施内部管理晋升机制，全面培训一线员工及一线管理品质/技能/素质/企业文化、团队凝聚力，做到品质有保障，生产运作高效率。
2013年生产统筹厂部采取的主要策略与改善措施：
（一）稳定现有生产规模、实行生产经营责任制；实行一岗多职能，减少人力资源浪费，裁床/尾部/车间按实际生产需求设置人员编制。
（按人员编制表）
（二）JIT项目管理：
持续有力的推行单件流水作业方式，提升IE岗位职能，准确及时收集
生产线相关生产数据，根据具体款式，设定标准的生产线。
（三）目标管理：
根据生产统筹中心下达的生产任务，根据各部门的人数设置年、月、日订标工作，日事日毕，日清日高。
（四）6S管理：
全面实行6S管理，打造样板工厂。
（五）员工技能培训：
根据员工自身素质设定不同的技能培训，每款开款前产前培训到位，提高成品一次性合格率，降低成品返工率。
（六）品质管理：
品质重要性贯空至每个生产环节，杜绝重大品质异常，100%做好产前板后开裁，将生产异常止于开裁前。
车间管理人员及制程QC加强生产过程中的线上巡查。
（七）员工归属感建设：
针对服装行业一线员工80、90后员工日益偏多，并构成生产一线的主力军，针对此类特殊群体建立一种“尊重、聆听、欣赏、鼓励”的企业文化。
（八）团队管理：
打造凝聚力一流的生产团队、目标统一化、流程扁平化、绩效高效化（组织架构/部门职能/岗位编制与职能/绩效考核）。
五、生产统筹厂部经营计划与工作展开
（一）2013年度生产统筹厂部规划、主要改善举措
◆生产运营模式改革，厂部以衣讯公司/百高分公司独立运营，巩固稳定厂部现有生产力，建立公司业务部加强外部生产资源链确保生产空挡期的货源供应。
1、厂部生产运营模式实行责任制完成总公司生产任务50万件/外接20万件，
2、厂部规模8个组加1个车版组：
针织2组+梭织6组。
车板组主要生产季度齐色样板，小单大货生产为辅；另5个梭织组全部实行单件流水生产模式；针织2个组实行以小扎流水生产模式。
2013年人员编制表
部门
职务
职级
编制人数
现有状况
差异数
备注
人数
姓名
厂部
生产厂长
7
1
1
0
生产助理
5
1
1
0
数据统计员
3
1
1
0
机修组长
4
1
1
0
机修
3
1
1
0
制程QC
3
2
2
0
终检QC
3
1
1
0
此岗位兼生产文员，该员工己辞职
小计
8
8
0
裁床车间
主管
5
1
1
0
唛架师
4
1
1
0
组长
4
2
2
0
电剪员
6
6
0
拉布员
4
4
0
查片员
4
3
-1
剪板+配片员
1
0
-1
收发兼缩水员
2
0
0
小计
21
19
-2
车间
2针+6梭+1车版组
主管
5
1
1
0
车间主管兼JIT主管
IE
4
2
1
-1
组长
4
8
6
-2
针：
16平+7钑+3冚＝26人（组长1+中查2+收发1）
中查
16
12
-4
梭：
26平+2钑=28人（组长1+中查2+收发1）
收发
8
6
-2
平车
188
104
-84
钑骨
26
15
-11
冚车
6
6
0
中烫
8
6
-2
小计
263
157
-106
尾部
办公室
尾部主管
5
1
1
0
总收发
1
2
1
车间下货+返工
手工组
组长
4
1
1
0
手工、剪线
10
9
-1
专机组
组长
4
0
1
1
此岗位不脱产（底薪+计件）
专机人员
4
3
-1
查衫组
组长
4
1
0
-1
收发
3
1
1
0
前查
4
0
-4
尾查
6
11
5
补衣
1
1
0
洗污
1
1
0
大烫组
组长
4
1
1
0
大烫
10
9
-1
收发+吸线
1
1
0
包装组
组长
4
1
1
0
挂吊牌
2
3
1
包装员
6
5
-1
装箱员
2
2
0
小计
54
74
1
合计
346
253
-109
备注
主管级（5级）及以上人员
5
5
0
主管级（5级）以下人员
341
248
-93
说明：
按照原有岗位人员就岗，超出编制的管理人员根据个人能力评估，推荐其它岗位就岗。
目前厂部各员工基本稳定6个组，年后扩招2个梭织组。
◆提升厂部生产效率，降低生产制造成本。
1、厂部岗位人员素质与技能提升
a）建立主管、组长、收发、中查、车位等岗位操作说明书与工作评估标准，强化学习与监
督执行；
b）建立厂部人员培训机制，专业技能与综合素质由生产厂长与JIT主管开专业课程，每3个月开展一次培训；
2、产前物料配送供应效率提升
a）实行开裁前仓库提前3天备齐布、辅料；
b）单款上线前，厂部生产助理提前1-3天将所有物、辅料按生产需求跟进到位；
c）JIT工艺员提前3-5天做好排车图、提前3天开产前培训、工艺改良。
3、厂部实行目标管理
a）根据中心月度经营计划，厂部实行月、周、日订标及目标达成考核机制。
——详见厂部各岗位绩效考核方案，于2013年1月完成检视与修订
4、吸收外部生产创新信息，推广专用生产辅助工具
a）厂部IE部门定期收集服装行业创新生产辅助工具、技术改良新手法等信息，研究借鉴与合理推广应用；
b）模板推广使用—代盖、领、开双边代、门筒、基础模板使用。
c）专用工具使用—拉筒、特殊工艺专机专项使用；
5、生产现场6S项目全面推行
a）现场消防、物料输送专用通道规划；
b）现场物料摆放制定规范并实施；
c）现场设备的使用定期保养与规范管理；
d）实行生产现场管理人员区域管理责任制，要求进行日常巡查与监督，周评比由厂部内部
自行制定激励方案；每周一行政部主导会同厂部主管级管理人员对厂部生产现场进行全面的检查与评估，评比达标厂部团队正激励200元/次，不达标厂部负责人负激励200元/次。
——详见《生产现场6S管理规定》2011年12月开始实施
6、成本控制主要措施（生产制造成本、采购成本、外协成本及管理成本）
控制项目
控制目标
采取措施
针梭织
制造成本
85%以内
a）制定基础标准的从裁床/车间/尾部IE工时工价。
使之从繁化简，
b）模板、专用工具推广使用，提升生产效率；
c）原材料生产过程损耗控制，减少二等品、次品入仓；
d）时工记录合理控制在+10%内；
e）针车配件申购、领用、发放控制；
f）杜绝生产重大质量事故所造成的取消订单/减单/批量性退货。
J）实施计划安排空挡期间的外接货源补充，杜绝待料放行。
人力成本
厂部人员流失率8%
a）岗位职能专业多元化培养，一岗多职能；
b）减少人员流失率，杜绝交叉成本；
c）厂部人员编制精简，除流失人员补充外不再增加。
管理成本
控制在年度预算内
a）
b）中心审核与监控车辆的合理调配使用；
c）外发、外购单款外出终检次数控制在2次以内；
d）办公用品领用控制、回收、打印纸循环使用；
◆全力打造样板工厂，按计划推行JIT单件流生产线
1、按照ISO质量管理体系标准试运行
a）生产运作参照质量标准试推行；
b）厂部实行26天工作制；
c）6S全面推行；
d）员工行为规范，着装、配带厂牌等；——详见《厂部员工行为管理手册》
以上从2013年1月份开始试运行，2013年3月底进行全面检视与完善。
2、厂部员工住宿生活环境改善
a）厂部员工宿舍物件配置升级；（如：
电视、空调、衣柜等）
b）宿舍内安置人数下调，让员工有一个舒适的生活空间；
——具体《员工生活环境改善计划》由行政部于2012年12月份制定审批完成后实施。
◆品质管控：
1、品质过程控制升级
a）2013年春季开始，厂部品质从产前办批复到裁床/车间/尾部/入仓全程由厂长管理监控。
设2名制程QC，1名终检QC。
b）从2013年春季开始，生产过程严格按厂部品质运作流程管控：
产前板-产前会议-开裁-（车缝）首件批板-首扎检验-在线巡查-中期控制-尾期检验控制-终检控制；厂部车间组长按生产运作流程生产样衣1件；核对面辅料、制单、样衣完成由组长交主管检验/QC批复/厂长审批保证准确无误；在由QC组织召开产前会议，制定生产预防措施，将问题杜绝和控制在源头。
c）生产异常事故实行2小时回复制；生产现场异常实行当场处理制（测试项目时间另计）。
因生产过程控制不足，出现批量性返工单款数量不超出30%，每季度让步接受/代卖/担保入仓情况不超过1次，超出按公司绩效考核实行厂部QC/中查/组长/主管/厂长团队负激励。
d）成品以AQL2.5检验方式抽检；厂部跟单QC在本厂包装前对成品进行抽检，合格后再通知终检QC终检，终检合格后包装出货。
◆生产运营流程优化、作业流程规范
1、生产统筹中心厂部生产运作总流程图修订完善；——2013年1月完成修订
2、根据生产运作流程，梳理并完善各环节管理流程规范，将原有的管理规范进行扁平。
厂部各部门管理工作岗位职责梳理、具有时间节点的量化。
——2013年3月完成修订
3、生产系统数据管理：
生产各环节的生产进度与结果以数据表格进行量化与信息共享，做
到每日交菲，时时更新。
——详见《生产统筹中心管理报表汇总》
◆生产厂部团队打造（组织架构/部门职能/绩效考核/人才内部晋升培养/招工规划）
1、部门组织架构扁平化，直线高效沟通，快速解决问题；
2、根据业务流程，明确并强化部门职能；
3、2013年厂部KPI考核推行与实施；——详见《生产统筹中心KPI考核表》
4、团队奖励方案及招聘方案制定与实施；——详见《生产统筹中心奖励方案》
a）货期、质量季度、年度团体奖励方案
5、厂部定期组织基础管理专业与素质培养训练：
由厂部部门负责人根据所负责模块开发专业培训课件，定期组织团队学习；团队素质培训由人力资源中心协助完成；
6、厂部每月岗位职能推动一岗多职化：
轮岗、换岗、末位淘汰制；
7、生产厂部2013年招工提前规划与实施。
——详见《厂部2012年招工方案》
（二）2013年生产统筹中心厂部培训计划表
在职培训计划
序号
计划培训月份
培训对象
培训主题
培训方式
计划受训人数
课时
培训主导人
备注
5
元月份
JIT组长/IE全体
单件流水基础培训
PPT资料
40人
2H
JIT项目主管
人资协助
6
元月份
JIT组长/IE全体
JIT均衡生产，解决瓶颈问题，上线/下线准备
PPT资料
15人
1.5H
JIT项目主管
人资协助
7
3月份
班组长管理提升培训
如何当好班组长
PPT资料
15人
2H
生产厂长
人资协助
8
每季1次
组长级以上
沟通技巧
现场培训（或光碟）
30-45人
4H—1天
人资
权威性专业机构现场培训
11
半年1次
查衫、终检技能培训
内部检验标准及检验方法
PPT资料+现场实物培训
20-35人
2H
公司品控部
人资协助
外训需求计划
序号
计划培训月
参训对象
培训需求主题
培训原因
计划参训人数
可安排课时
期望授课老师
1
每季1次
（半年1次）
组长级以上
团队拓展训练（心态、执行力）
角色认知，提升团队凝聚力
10-60人
2-3天
2
每季1次
（半年1次）
经理级
职业经理人
提升经理综合素质
5-7人
1-2天
3
半年1次
主管级以上
目标管理
提升管理人员素质
7-12人
1天
专业外训场所
4
半年1次
主管级以上
执行力
提升管理人员素质
7-12人
1天
权威性专业培训机构现场培训
（三）厂部需要支援事项
部门
需要重点支持工作描述
技术部
1、纸样/样衣/制单3合一资料统一。
2、纸样各部位标记，剪口详细。
3、工艺制单单款工艺要求详细，针对特殊面料特殊部位的作法有着明显的提示
4、面/辅料卡的完整性和准确性、
人资中心
1、按厂部人员编制，支持招聘人员到位。
（详见中心人员编制规划）
2、培训工作按生产统筹中心厂部计划给予支持与协助。
计划部
1、每季度生产排期的准确性，（主要体现在欠面/辅料/制单资料）
2、物控发料的准确性（主要体现在面料短米）物控跟单现场处理问题及时性（主要体现在物料补料及异常处理不及时）
品控部
1、品控部要以书面形式将特采面、辅料的采用方式、使用方法由连同实物样板卡、样衣，提供给裁床、车缝车间、尾部、终检等各环节，并定期进行检视与监控。
2、要求公司品控部对厂部从裁床/车间/尾部定期质量巡查，定期质量培训，起到对厂部质量的检视及提升。
3、布料检验报告的准确性和真实性（主要报告上的疵点与实际不符/断码/中边色、避裁的标示/缩水率/色牢度）
业务部
1、按厂部生产空挡计划外接适合的货品，
2、外接单物料的跟进。
（四）生产统筹中心关键工作计划推进表
（五）生产统筹中心厂部关键岗位KPI指标的设定
岗位名称
关键绩效考核指标（KPI）
指标定义
考核说明
权重
计算公式
数据来源
备注
生产厂长
月产量（按中心指标）
按年度目标
每升降2%正负激励1分
25
升级会员 