《内部管理制度和控制制度的建立和执行情况》.docx
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《内部管理制度和控制制度的建立和执行情况》
《内部管理制度和控制制度的建立和执行情况》
1、内部控制管理
根据上级部门的要求，我部门不断加强自身的制度建设，进行不断的梳理和完善，对内控管理的各个环节加强制约，不断完善新业务的操作规程和流程，同时加强考核，以考核促提高，以提高促发展。
从制度、会计、审计、安全等多方面，形成相互融通相互制约机制。
我部门专门成立业务检查小组，定期、不定期对人员进行考核、检查，并结合案件“专项治理”工作，全面提高制度执行力。
2、财务会计管理
对财务会计方面，实行领导负责制，对我单位进行管理和检查，实行报告制。
①加强学习和内部管理。
对上级部门下发的各类文件和规章制度及时组织内部人员进行学习，并严格按照操作流程办理各项业务，确保结算和核算质量；②加强核算，提高经营效益。
③切实加强财务管理制度，合理使用资金。
严格按上级部门规定列支各项费用，坚持勤俭节约，不铺张浪费。
重大经济事项的决策方式与程序
一、决策原则
（一）坚持依法决策。
重大决策必须以宪法、法律和法规为依据，事先进行法律分析或法律审查，防止和纠正违反宪法、法律和法规的行政决策。
（二）坚持科学决策。
重大决策，必须以基础性、战略性研究或发展规划为依据，对一些专业性强、情况复杂、影响深远的问题，要组织有关专门机构进行论证，并在综合分析的基础上，形成相对完善的方案，或多个比较方案。
（三）坚持民主决策。
重大决策，应充分征求相关部门的意见；要广泛听取其他部门和社会各界的意见。
三、决策程序
对重大事项的决策，一般分为决策准备、决策提交、决策反馈三个阶段。
（一）决策准备阶段。
包括提出建议、调查研究、拟订方案、论证评估及征求意见等工作。
（二）决策提交阶段。
包括确定提交、准备材料、通知落实、审议决策、形成纪要等。
（三）决策反馈阶段。
在作出决策后，负责决策实施的部门或实施单位要定期向上级领导报告决策贯彻落实情况，及时反映决策实施过程中遇到的新情况、新问题，以便进行追踪决策。
第二篇：
建立和完善内部控制制度的思考建立和完善内部控制制度的思考
众所周知，红极一时的亚细亚集团曾因其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象——“亚细亚现象”。
来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导、商界要员来到亚细亚参观。
并且亚细亚商场自xx年5月开业以来，仅7个月就实现销售9000万元，xx年达1.86亿元，实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列，到xx年，销售额一直呈增长趋势，xx年达4.8亿元。
然而，xx年8月15日，郑亚商场悄然关门。
面对这残酷的事实，人们众说纷纭。
笔者认为，导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成其倒闭的主要原因之
一。
下面我们对亚细亚内部控制进行系统，从而引发在我国建立和完善内部控制的思考。
（一）控制环境失败
控制环境是对建立、加强或削弱特定政策程序及其效率产生的各种因素，具体包括企业的董事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理与经营观念，企业文化，企业各项规章制度，信息沟通体系等。
企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。
据悉，在郑亚集团内部，董事会一直处于瘫痪状态，注册于xx年10月的郑亚集团公司直到xx年6月才最后确定董事会。
在近两年时间内，集团公司决策层一直处于不断演变的状态之中，没有按章程规范运作，董事会从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由总经理一人拍板。
在人事政策上，以貌取人、随意用人、任人唯亲、排斥异己的现象屡见不鲜。
过于乐观、自信、想当然的管理层一手遮天，缺乏必要的监督和控制，使郑亚集团的经营隐患重重。
（二）风险意识不强
我们来看看原郑亚集团总经理王某在谈到对风险的认识时是怎么说的，“对市场认识不足，对形势认识不足”。
“在我们前进的过程中，不但遇到了国内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也给我们造成了很大的冲击，导致我们认为较先进的经营模式一下子就被冲得体无完肤。
”“面对零售业艰难的状况，我们的应变能力差，整个经营进入死胡同，最后到了山穷水尽的地步。
”“抗风险能力差，一遇事阵脚就乱了。
”不难看出，在郑亚集团管理层的思想中缺乏风险概念，没有设置风险管理机制，因此，抗险能力极低。
（三）缺乏适当的控制活动
郑亚集团运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡。
且看一组数据：
亚细亚一年一度的场庆花费都超过70万元；集团某股东从郑亚商场借出800万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余500万元商场账面和收据显示是工程款。
郑亚集团的控制活动若此，何以确保管理层的指令得以实现。
（四）信息沟通不顺畅
一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。
在郑亚集团内部，信息沟通几乎不存在。
据称，集团内部一不需要成本信息，二不投资回收期及投资回报率，三不收集市场方面的信息。
信息系统由管理层随意控制，资金被大量挪用，却不知去向何方。
在郑亚集团，信息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理者的话筒，信息随其意愿而变。
（五）内部监督缺乏
在亚细亚，自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。
偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来也不了了之。
任何事情都是总经理说了算，属下当然包括内部审计人员在内，全无发言权，可见内部控制极度缺乏是既成事实。
在亚细亚，内部控制的各要素皆存在，最终必然走向倒闭。
在知识环境下，如何建立适合本单位的内部控制体系，是企业发展面临的主要难题之一，下面从内部控制的方式入手来谈谈如何建立和实施内部控制。
（一）实施内部控制的方式
通常情况下，一个单位要实行内部控制，重点应当在组织结构及职责分工、授权批准、会计记录、资产保护、职工素质、预算管理和报告制度等主要环节组织实施，同时还要通过强化外部会计监督对企业施加压力，从而使内部控制最有效地发挥作用。
1.组织结构控制
根据内部控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务分离的原则。
单位的经济活动通常可以划分为五个步骤，即：
授权、签发、核准、执行和记录。
一般情况下，如果上述每一步骤由相对独立的人员（或部门）实施，就能够保证不相容职务的分离，便于内部控制作用的发挥。
郑亚集团内部组织结构混乱，总经理一手遮天，董事会形同虚设，最高决策机构、监督机构几乎瘫痪，决定了其走向没落的命运，而公司制企业应该如何改进和完善组织机构控制呢。
《中共中央关于加强国有企业改革和发展若干重大问题的决定》指出，公司制是现代企业制度的一种有效组织形式。
公司法人治理结构是公司制的核心，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。
2.授权批准控制
授权批准是指单位在处理经济业务时，必须经授权批准以进行控制。
在公司制企业中，一般由股东会授权给董事会，然后再由董事会授予企业的总经理和有关管理人员。
企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。
因为企业的经济业务既涉及企业与外单位之间资产与劳务的交换，也包括企业内部资产和劳务的转移和使用。
因此，每笔经济业务都有一系列内部相互联系的授权批准程
序。
案例中，郑亚集团在处理经济业务时，实行总经理“一支笔”审批的做法。
许多理应经董事会讨论通过的事项，如冠名权，却只要总经理签字同意，别人就可以建个“亚细亚”。
实践证明，权利要受到制约，失去制约的权利极易导致腐败。
因此，各项工作人员必须在获得批准和授权后，方能执行或处理，绝不能超越权限去处理不属于自己职权范围内的事项，比如非出纳人员不能收付货币资金，非采购人员不能办理采购业务等。
3.会计记录控制
会计记录控制的要求是保证会计信息反映及时、完整、准确、合法。
在实际工作中，要严格遵照会计制度要求，从会计人员岗位责任制开始，对会计人员进行的分工，使之相互分离和制约；并对会计凭证进行编号，防止经济业务的遗漏、重复，并可根据连续编号的凭证是否缺号，揭示某些弊端和问题；记账方式要采取复式记账并进行科学的凭证传递程序，每一笔经济业务不仅要记入总账，而且要记入相关的明细账，实行平行登记。
这种方式要求对每种经济业务的处理程序和手续制定出标准化模式，形成各环节之间步步核查、环环监督的格局，以便及时发现差错和弊端，加以处理。
4.资产保护控制
广义的资产保护控制可以包括对实物的采购、保管、发货及销售等各个环节进行控制。
而狭义的资产保护控制主要包括接近控制、定期盘点控制等，案例中，郑亚集团由于缺乏适当的控制措施，集团股东从商场借钱，无人催要，当账面余额不平时，便巧立名目，人为抹平，导致资产严重流失。
在实际工作中，现金、银行存款、其他货币资金、有价证券和存货等变现能力较强的资产必须限制无关人员直接接触，货币资金的收支管理只能限于特定的出纳员，支票等重要票据的签发，必须是单位指定的负责人，存货的实物保护可以有专职的仓库保管员控制，对一些特殊的存货还应采取一些必要的其他保护措施，达到保护单位资产的安全完整，防止资产流失的目的。
5.职工素质控制
职工素质控制包括单位在招聘、使用、培养、奖惩等方面对职工素质进行控制。
招聘是保证单位的职工应有素质的重要环节，单位的人事部门和用人部门应共同对应聘人员的素质、水平、能力等有关情况进行全面的测试、调查、使用，以确保受聘人员能够适应工作的要求。
同时注重人力资源的合理配置，打破平均主义的分配制度，推行优胜劣汰的市场机制，还要实行良好的管理方式，充分调动劳动者的积极性，使充满生机和活力。
郑亚集团任人唯亲，排除异己，不尊重作为人力资源载体的职工的心理需求，令不行禁不止，也是其失败的原因之一。
6.预算控制
预算控制是内部控制的一个重要方面。
它的可以涵盖单位经营活动的全过程，包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面。
也可以就某些方面实行预算控制。
在实际工作中，预算编制不论采用自上而下或自下而上的方式，其决策权都应落在内部管理最高层，由这一权威层次进行决策、指挥与协调。
预算的执行层由各预算单
位组织实施，并辅之以对等的权、责、利关系。
由内部审计部门负责监督预算的执行。
各单位要通过预算的编制和实施，检查预算的执行情况，对内部各单位未完成预算的原因进行比较，对未完成预算的不良后果采取改进措施。
7.风险控制
风险一般是指某一行动的结果具有变动性。
风险控制就是尽可能地防止和避免出现不利的结果。
风险分为来自生产经营方面的经营风险和举债带来的财务风险。
由于原材料供应地的情况变动，运输路线改变，原材料价格变动，新材料、新设备的出现等因素带来的供应方面的风险，以及由于产品生产方向不对头，产品更新时期掌握不好，生产质量不合格，新产品、新技术开发试验不成功等因素带来的风险是经营风险，所有这些生产经营方面的不确定性，都会引起企业的利润或利润率的高低变化，从而给企业带来风险。
企业息税前资金利润率和借入资金利息率的差额具有不确定性，从而引起自有资金利润率的高低变化，这种风险即为财务风险。
单位要牢牢树立风险意识，对市场和形势谨慎估计，并能随着国内外经济环境和形势的变化转换经营方式和理念，设置风险管理机制，比如，对财务风险的控制，关键是要保证有一个合理的资金结构，维持适当的负债水平，既要充分利用举债经营这一手段获取财务杠杆收益，提高自有资金盈利能力，同时要注意防止过度举债而引起财务风险的加大，避免陷入财务困境。
（二）强化内部控制的宏观政策
强化企业内部控制，关键在于管理者是否有动力和压力。
从内部来说，是经营管理者有搞好监督的内在需求，从外部来说，通过强化外部会计监督对企业施加压力。
促使内部控制最有效的发挥作用。
1.加快经济体制改革的步伐，建立产权清晰、代理关系明确的公司法人治理结构。
充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营管理者的监督效力，使所有者监督到位。
在这种情况下，经营者为适当的履行职责，避免被解聘，客观上需要依据真实可靠的会计信息进行决策而不是主观臆断，需要依赖会计采取有效的手段对企业生产经营活动进行协调、监督，这样就能使内部控制成为企业的内部需求，自发行动。
2.加大《会计法》的执法力度。
新修订的《会计法》明确了单位负责人是会计责任主体，要切实履行赋予的职责，不断提高执行财经法纪法规的自觉性，带头执法，维护国家财经纪律，切实加强对本单位会计工作的领导，完善内部会计监督制度。
单位负责人应当支持、保证会计机构和会计人员依法履行职责，保障会计人员的合法权益，在单位内部为会计人员实行有效监督创造一个良好的工作环境；财政部门作为会计工作的主管部门和执法监督部门要加大执法力度，完善与《会计法》相配套的有关法规制度建设，加强对会计工作的监督检查，依法查处会计工作中的违法违纪行为，维护国家法律的尊严。
3.协调运作国家监督方式，使其形成监督合力。
我国国家监督的方式很多，包括财政、审计、税务、人民银行、证券监管、保险监督等，但监督效果却不理想，原因是各种监督的功能交叉，标准不一，加之分散管理缺乏横向信息沟通，未能形成有效的监督合力。
因此，新《会计法》规定上述监督检查部门在对有关单位的会计资料依法实施
监督检查后，应当出具检查结论。
有关监督检查部门已经做出的检查结论能够满足其他监察部门履行职责需要的，其他监察部门应当加以利用，避免重复查账，从而提高外部监督的质量，节约资源。
4.加强社会监督，提高注册会计师审计的质量。
注册会计师在整顿会计工作秩序、规范和加强会计工作、保证会计信息质量方面具有举足轻重的作用，注册会计师在执行审计业务时，要坚持独立、客观、公正的原则，促使单位加强内部控制，提供真实、完整的会计信息，做好“经济警察”的监督作用。
5.改革会计人员管理体制。
会计部门是企业的内部管理机构，会计人员应当回归企业。
应当建立一种会计资源社会管理，企业聘用会计的管理体制。
会计人员的任职资格已通过会计证由政府部门进行了认定。
另外，还应成立类似会计行业协会的自律性组织，由行业协会进行全社会会计资源管理，利用机建立全国会计人员档案信息库，实行全社会会计人员档案的统一管理，这样，就形成了一个全国统一的会计市场，用人单位和会计人员可进行双向选择，如此，将会促进会计人员提高整体专业技术水平和遵守道德规范，提高会计工作质量。
6.充分运用现代化高手段。
指纹识别、密码校验是诸单位实施各岗位授权批准控制的新，重大的筹资行为、投资决策、大额资金收付等业务人员均要经过授权批准，方可进行处理。
实施网络内部控制是我国许多单位普遍于内部控制的有效方式。
在货币资金的收付、存货保管、购销等业务实施各岗位间横向与纵向的相互牵制，从而预防发生错误和舞弊。
第三篇：
关于内部控制制度建立和完善的若干问题
（1）摘要
xx年由美国次贷危机引发的金融危机迅速波及全球，置身于经济全球化之中的中国企业无法独善其身。
许多企业在危机冲击下损失惨重，有的甚至破产倒闭。
这让我们不得不思考一个问题，这些企业在危机面前为何这样不堪一击。
笔者认为长期的粗放式的经营管理，忽视企业内部控制制度建设，使企业缺乏对风险的敏感和把控能力，经营中风险长期潜伏在企业中，并不断地积累下来，一旦环境变化便会暴发出来。
教训使我们警醒，让我们认识到建立和完善企业内部控制制度的必要性和紧迫性。
笔者从建立和完善内部控制制度的必要性入手，通过解读内部控制体系，对内控制度建立、组织、实施过程中应注意的问题及如何充分利用现代信息技术完善和改进内控制度建设进行了阐述。
关键词：
内部控制体系解读实施要点
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关于内部控制制度建立和完善的若干问题
内部控制成为当下企业管理中的一个热门词汇，但是许多企业在建立和完善内部控制制度的过程中常常会遇到许多问题，诸如为什么要建立企业内部控制制度，谁来负责建立企业内部控制制度等等，下面就这些常见问题做些探讨：
一、为什么要建立企业内部控制制度
一方面，建立企业内部控制制度是提高企业管理质量，加强企业风险管理的要求。
内部控制制度在我国企业中的发展较晚，一些企业对内部控制制度建设忽视，对经营缺乏风险意识，对风险处理不当，导致企业经营失败。
特别是xx年由美国次贷危机引发的金融危机迅速波及全球，这场危机也给许多中国企业，尤其是民营企业，带来了不小的冲击，有的甚至是灭顶之灾。
究其根源，主要是这些企业普遍缺乏严格的内部控制和风险防范能力，经营中过失与舞弊形成的累疾使企业在风险面前不堪一击。
惨痛的教训，使我们痛定思痛，进一步唤起企业家们对企业内部控制的重视。
在世界经济全球化背景下，面对日益激烈的市场竞争，建立企业内部控制制度，提高企业管理质量，加强企业风险管理是中国企业的必然选择。
另一方面，建立并实施内部控制制度是现代企业管理的重要手段。
从内部控制制度本身功能和目标来说，内部控制是为合理保证单位经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进单位实现发展战略，所采取的一系列必要的管理措施。
内部控制不仅包括企业决策层用来授权与指挥经济活动的各种方式方法，还包括对企业经济活动进行综合计划、控制和评价而制定的各项规章制度。
它是一个能够通过一系列方法、程序和制度实现自我检查，自我调整和自我制约的系统。
不断完善企业内部控制制度，有利于企业对经营活动进行风险评估，并通过控制手段规避和降低风险，更好地实现企业经营目标；对于企业规范会计行为，保证会计资料真实完整、堵塞漏洞、消除隐患、减少损失，确保国家有关法律法规和单位规章制度的贯彻执行具有积极的意义。
二、谁来负责建立企业内部控制制度
长期以来，由于企业对内部控制制度建设不重视，许多概念对于企业决策层和企业普通员工比较模糊。
企业决策层对内部控制体系的功能缺乏了解，不能科学、合理营造内部控制环境。
有的企业领导者认为内部控制只是财务部门的事，将所有的控制活动都
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放在财务部门执行，而财务部门实际上能够控制的环节只是整个内部控制系统中的一部分，结果往往是拣了芝麻丢了西瓜，企业的内部控制行为缺乏相应的系统化的支持。
那么究竟谁应该对企业建立内部控制制度负责呢。
根据《企业内部控制基本规范》的要求，“董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。
监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。
经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。
”这里明确提出董事会负责建立企业内部控制制度，是就上市公司而言的，扩展和延伸一下，对所有企业来说就是企业经营管理决策层。
这样要求的原因是什么，让我们从企业经营的目标出发来寻找答案。
企业经营的目标是生存、获利、发展，以求实现股东权益最大化。
在当前两权分立的经营模式下，股东将企业的经营决策权赋予了董事会或类似决策层，企业决策层则就企业的经营成果、财务状况向股东会负责，那么企业决策层对建立一套旨在加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展的企业内部控制制度则责无旁贷。
但是值得注意的是，我们说企业内部控制制度的建立健全和有效实施由企业决策层负责，并不是意味着只有企业决策层参与。
建立企业内部控制制度并使其有效实施，是一项较为复杂的系统工程，光靠某个人或某个部门来单独完成是不可能的，需要由企业决策层、管理层，监督者和全体员工共同实施来完成。
三、如何认识内部控制制度体系
前面我们对建立和完善企业内部控制制度的必要性和实施人有了初步的认识，下面我们来了解一下企业内部控制制度体系。
企业内部控制制度体系主要由内部控制基本目标、控制环境、风险评估、控制活动、监督和信息与沟通等要素构成，它们之间的关系是：
基本目标是总领，控制环境是基础，风险评估是依据，控制活动是手段，信息与沟通是载体，内部监督是保证。
1、内部控制的基本目标。
内部控制的基本目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
基本目标总领整个内部控制体系，内部控制的原则方法程序都建立在这个目标之上，它是所有内部控制活动所要到达的终点。
2、控制环境。
控制环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
它是所有其他内部控制组成部
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分的基础要素，也是内部控制与风险管理架构建设的第一步。
它为其他要素提供约束和结构，为企业建立起风险管控的整体框架。
3、风险评估。
风险评估是企业及时识别、科学分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。
企业必须了解它所面临的风险，并加以控制。
在这个过程中，企业通常开展的活动有：
建立企业风险管理分析框架；梳理流程，识别和记录企业风险点；形成风险管理流程。
风险评估的结果为控制活动的实施提供了关键节点和行动路线，搭建起整个控制活动的骨架。
4、控制活动。
控制活动是企业根据风险应对策略，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内，它是实施内部控制的具体形式。
常见的措施一般包括：
不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。
在本环节中企业需要基于风险评估的结果订立控制风险的政策及程序，以确保管理层的指令得以执行，并通过控制系统的建立将控制活动的管理贯穿于整个企业组织。
企业控制活动是企业内部控制制度实施的最核心和最直接的环节，其他环节都为之服务，故控制活动执行的好坏直接影响整个企业内部控制制度实施的结果。
5、信息与沟通。
信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
企业通过沟通机制，让内部控制的流程管理从管理层的推动到达终端的执行层。
该机制让执行对象理解哪类信息是实现控制目标所需要的，以及以何种形式去交流信息可以帮助员工履行自己的职责。
6、内部监督。
内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。
企业的风险点会随着时间变化。
曾经有效的风险应对可能会变得不相关，控制活动可能会变得不太有效，或者不再被执行，新的风险可能会产生。
面对这些变化，管理层需要确定企业风险管理的运行是否持续有效。
所以，在内部控制与风险架构建设过程中，监督作为最后一步尤其重要。
因此企业需要通过内部监督机构来对风险管控的效果进行评估，并通过信息沟通及时反馈于其他各环节，以达到企业风险控制的目的。
四、企业内部控制制度建立、组织、实施过程中，应注意哪些问题
1、应切合实际，注意吸取成功经验。
企业在建立内部控制制度体系过程中，即不能闭门造车，也不能生搬硬套，应具体问题具体分析。
企业要结合所属行业环境、所有制形式、规模及管理水平等自身业务特点建立一套真正适合企业实际的内部控制制度，
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同时也应该充分学习和借鉴其他企业的成功案例。
2、应注重人员培训。
首先是与内部控制相关专业知识的培训，内部控制制度涉及知识面非常广泛，包括财务会计、投资、金融、市场、营销、法律、材料、信息等多方面知识的融合，没有相应的知识支持，内部控制不可能完全到位。
其次是对人员素质的培训，无论是企业的决策层管理人员还是普通员工都是企业内部控制活动的参与者，他们的素质的高低直接影响到企业内部控制制度执行的效果。
同时内部控制主要是做人的工作，矫正人的行为，需要有相应的组织、指挥和协调工作能力，培训大批这样的“全才”，显然需要很长的过程。
3、应以变化的眼光发掘问题，以发展的眼光处理问题。
随着时间的变化企业的风险点也在不断地变化着。
通过监督和信息沟通，我们会发现内部控制过程中新的缺陷，这时我们应当分析缺陷的性质和产生的原因，提出整改方案，采取适当的形式及时向董事会、监事会或者经理层报告。
企业应当跟踪内部控制缺陷整改情况，并就内部监督中发现的重大缺陷，追究相关责任单位或者责任人的责任。
4、应充分利用好内部管理手册。
企业内部管
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