老板管理学之老板最最该做的事情.docx

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老板管理学之老板最最该做的事情

老板管理学之老板最最该做的事是什么

背景资料

有一家发展前景很好的企业，兄弟二人辛苦经营了十年工厂，最后闹得兄弟分家、反目成仇，自己的工厂在金融海啸下倒闭，他很沮丧地跟我说：

我到底做错了什么？

？

我怎么这么失败？

？

？

我没有回应他这些问题，电邮了以下这篇文章给他看，让他测试一下自己是否一个专业的老板。

这家公司老板看完后跟我说：

这是我看过的你写得最好的文章，你所讲的老板三个角色，我一个都没做，看来我是身处老板的位，却不干老板的事儿啊。

这篇文章是2003年，我应信息产业部邀请，参加“学习型组织管理体系”标准研讨会的会刊论文。

温馨提示：

这篇文章篇幅较长，4500字，适合思考力强、心态不浮躁的网友阅读。

老板：

企业的关键是要赚钱，没时间学习

每每跟一些老板们谈起建立学习型组织的重要性时，他们总是很焦虑地说：

学习不是没用，但企业的关键是要盈利，老板就是要带领企业去赚钱，每天忙得焦头烂额，哪里有时间学习呢？

……

我总是说：

正是因为“没时间学”，所以赚钱很辛苦，甚至原来赚的钱可能都会赔进去。

要倡导建立学习型组织，问题的核心是帮助人们厘清什么是“学习”？

为什么要“学习”？

“学习型组织”中老板的角色是什么？

“学习”不是读书、培训

很多老板误认为“学习”就是指读书、培训等，每天公司的事情已经忙得焦头烂额了，哪里能腾出功夫静得心来读书、参加培训呢？

我跟老板们说：

“读书”、“培训”恰恰不等同于“学习”，它们只是简单的信息收集工作。

人们常讽刺“书呆子”——意思就是他收集了很多信息，却没有转化为行动的能力。

能够将信息转化为行为，才叫“学习”。

所以，更精确地说，“学习”是行为的改变，是人们认识错误、改正错误的能力。

组织的学习能力，是指其改革的能力、创新的能力。

我们常常说：

在信息社会，比的不是谁比谁更聪明，而在于谁比谁拥有更多获得信息、处理信息和使用信息的能力——这里最关键的是“使用”信息，而不是“收集”信息。

学习不是为了获取知识，而是为了创新

对于组织来说，为什么要学习？

学习的目的是什么？

有人认为，学习是为了获取知识。

那为什么要获取知识呢？

有人说：

因为现在是知识经济时代嘛，大势所趋——这仅仅是为学习而学习！

在当今时代，对于组织而言，学习不是终极目的，而是手段。

学习的目的不是为了丰富知识，最终是为了获得创新机制。

人们耳熟能详的一句话是：

不创新，便死亡！

为什么要把“创新”形容得如此生死攸关呢？

——是因为“21世纪唯一不变的是变化！

”

21世纪以前，人类长期处于“稀缺经济”时代，一切都供不应求，企业所关注的是如何才能够源源不断地提供物质满足市场的需求，商家的竞争更多体现在“物美价廉”的基本保证层面，除此之外，便几乎不需考虑变化、创新的问题。

今天，人类进入“过剩经济”时代，供远远大于求，“物美价廉”仅仅是进入市场竞争的入门票。

身处物质泛滥的商海中，消费者眼花缭乱，谁能够吸引消费者的“眼球”，谁才有赢的可能。

要争取“眼球”，企业必须避免产品同质化，进行差异化竞争，不断挖掘市场的需求……所有这些，都非得依赖于创新！

全球首富比尔盖茨说：

微软离破产还有18个月。

有些人不理解盖茨何出此言，甚至认为他只是在唱高调，在恐吓。

我的理解是：

盖茨深深体悟到这个世界变化太快，哪怕今天优势再大，如果没有持续的创新，就意味着跟不上，便会被市场所抛弃。

如何保证组织机制能够获得持续的创新能力——唯一的途径就是学习，建立学习型组织。

学习是组织的必需品，而不是奢侈品。

“未来唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快更好！

”

从“用人干工作”到“用工作育人”

一个组织是否具备学习能力，算不算“学习型组织”，第一个考量指标便是核心管理层是否具备学习能力，其中最最核心的便是老板的学习能力。

我从事管理顾问工作多年，发现一个秘诀：

顾问项目实际上是老板工程！

老板的水平代表了企业的水平，老板的瓶颈也变成企业的瓶颈！

学习型组织其中一个重要观念是“从用人干工作转变到用工作育人”，“工作学习化，学习工作化”。

在以往的组织中，老板习惯了“用人干工作”——老板往往是企业“最能干”的那个人，但是因为事情太多，老板一个人干不完，于是便要请人回来帮忙干——在这种用人观念下，员工是被动的干活，完全听命于老板，创新是老板的事，员工既没有创新的义务，也没有创新的能力。

在现代的学习型组织中，老板必须要学会“用工作育人”——老板变聪明了，不仅知道事情太多光靠自己一个人是干不完，而且已经充分意识到要适应外部环境的急剧变化，就必须培养员工的主动创新精神。

人人皆可创新

创新——不再是人们传统观念里所认为的只有惊天动地的发明创造才叫创新。

华为总裁任正非说：

岗位流程上的一点小小改进都是创新。

人人皆可创新，处处都可创新，这是每一个岗位员工都有能力做到的。

企业必须要创建一种环境，让员工意识到要适应社会的发展，必须追求个人成长和能力的提高，而最有效的方式是在工作实践中提升自己的能力——将每天的工作看作提升自己能力的学习机会，将学习看作每天必须的工作。

工作是为了学习，学习是为了更好的工作。

这样，员工才会具备为企业的共同目标主动而真诚地奉献和投入的精神。

“老板”这个岗位，怎样才算“主人和专家”？

我在很多企业提出员工要做岗位的主人、专家。

比如，一个打字员，如果树立了“我是打字这个岗位的主人和专家”的信念，并付诸行动，那么，假以时日，这位员工肯定能成为最有价值的打字员，而且是企业梦寐以求想得到的员工。

只有当员工在完全胜任自己的工作岗位以后，才有资格继续向上走，承担更有挑战性的工作。

而企业付出的管理成本会大大减少，最终达到“无为而治”的境界。

员工要做岗位的主人和专家，同样地，作为“老板”这个岗位，怎样才算“主人和专家”呢？

社会上流传一种对老板的调侃，说老板是“每天起得比鸡还早，睡得比狗还晚，过着鸡狗不如的生活”。

为什么老板会那么忙呢？

因为老板干了很多部门经理，甚至员工该干的事。

比如，有些老板是公司里最大的业务员，有些是公关高手、研发骨干……总之，老板什么都干，却惟独不干老板该干的事。

在学习型组织里，老板有三个角色：

系统的设计师、愿景的仆人、员工的教练。

系统设计师：

老板最重要的角色

公司员工携巨款潜逃，身为老板，你有什么反应？

又该有什么反应呢？

身为老板，也许你会愤怒谴责该员工没有职业操守，忘恩负义；埋怨自己不带眼识人，引狼入室；惩罚相关人员；试图招聘具有高尚情操、信得过的人来替代……

但作为一个系统设计师，你首先应该考虑为什么该员工可以有机会携款潜逃，是系统出了问题吗？

如果是，那就要弄明白系统到底出了什么问题呢？

接着就要去思考如何能够在系统——制度流程上改进，防止重蹈覆辙。

系统有漏洞，员工抵挡不住诱惑，做出损害公司利益违法犯罪的事情——害人，当事人从此要躲避起来，不能堂堂正正做人——害己。

当事人固然有责任，但身为企业的老板则责任更加重大——“规则不好，好人变坏”。

你的企业是你自建的一艘船，在你的企业船中，你最重要的角色是什么，很多人认为是舵手、船长等领袖的角色，但却恰恰忽略了设计师的角色。

哪怕是一流的舵手，如果指挥着一艘设计不合理、不会转弯的船，也是惨败。

一艘设计一流的船，哪怕傻瓜也能开到目的地，当然，用聪明人会更好。

（小平同志的伟大在于他不仅仅是领袖、舵手，而是中国改革开放的总设计师！

）

设计本质是一种整合的过程，设计工作包括设计组织的政策、策略和系统。

关键是设计一种能让团体共同学习的环境，使员工主动履行自己的职责，让大家在事情完成时自豪地说：

“是我自己完成这件事情的。

”

愿景的仆人

什么是“愿景”？

老板为什么是“愿景的仆人”？

怎样做“愿景领导”？

“愿景”是企业的目标、价值观和使命，它是一幅未来的蓝图。

有的老板说，我企业的愿景是赚5个亿——这只是蓝图的一部分，而不构成完整的蓝图。

归根到底，“愿景”是关于“我们到底要什么？

”的问题。

“共产主义”是共产党描绘的人类美好的蓝图，1949年以前，共产党就是靠这个美好的愿景领导中国人民打胜仗的。

让每一个人从心底里相信这个愿景，愿意为之而奋斗，不惜一切代价，则组织会自动衍生无穷的竞争力。

作为组织的最高领导人，老板首先要自己相信共同愿景，忠于愿景，甘愿做愿景的仆人，一切围绕实现愿景而做，而且不惟余力地推行。

愿景的仆人最重要的工作是帮助组织内每个人建立与组织愿景相结合的个人愿景，组织价值最大化是实现个人价值最大化的基础，个人价值最大化是每个人追求的目标，而个人实现自身价值最大化的方法便是努力工作，为自己的目标实现搭建坚实的组织平台，具体体现形式是成为岗位主人和专家。

“不想当元帅的士兵不是好士兵”的误区

对组织而言，要实现愿景，企业的每个环节、每个岗位都必须由分工不同的一群“主人、专家”构成。

然而，一些企业在协助员工做个人愿景规划时，却往往走向了另一个误区。

最典型的例子是倡导员工高喊“不想当元帅的士兵不是好士兵”的口号，表面看起来是鼓励员工积极进取，但在实际操作中却只是个华丽的梦想。

因为不是每个人都适合做元帅，也不是每个人都能够做元帅，千军万马都挤上元帅的独木桥是非常危险的，有战斗力的军队除了有好元帅，更需要一大群敬业、专业的士兵。

“不想当元帅的士兵不是好士兵”隐藏着一种假设：

只有往上走才是唯一出路，才自由，才能体现人性，才有权，才有成就感，这是由我们社会和企业的结构决定的；我们在利益和权力分配、利害关系上不鼓励大家成为岗位的专家。

这就使得企业在说法上倡导大家成为专家，但在结构上却与之相背离，这种表里不一是相当可怕的。

6个西格玛为何难以成功？

这几年国内不少企业学GE试图搞6个西格玛，在我看来，大部分都不可能成功——因为6个西格玛需要每个环节都是由100%的专家构成，才有可能达到；现实是，我们的员工个个都是手里干着岗位的活，眼睛盯着上面的位，怎么可能做好呢？

风度翩翩的乡下人

西方国家与中国的区别在于：

在西方，很难看出城乡人的差别，也很难看出贫富的差异，至少从表面上看不出来。

服务员一样风度翩翩，绅士风范。

因为他们是自己岗位的专家和主人——在岗位上能找到自己的位置，获得快乐和成就感，真正成为了岗位的专家和主人。

我们国家什么时候能够做到看不出哪个是乡下人，哪个是民工，则意味着经济文明程度达到很高的水平。

建教堂的误区

西方有一个经典的励志故事是关于个人愿景领导的：

在建筑工地上，有三个戴着安全帽的人，问他们是干什么的，第一个人说是砌砖的，第二个人说是建大厦的，第三个人说是建教堂。

最终，这三个人的愿景决定了他们的人生。

多年以后，第一个人仍在工地砌砖，仍然做着他的工人。

说要建大厦的第二个人成为了一名工程师，要建教堂的第三个人则成为了一名开发商。

这个例子讲个人愿景是可以的，但作为组织愿景领导则是非常危险的。

因为，如果个个都说自己在建教堂，人人都只想当开发商，相信这个没有专业的工人和工程师，只有专业的开发商开发出的建筑物几乎不可能成为一个百年教堂，可能一场台风、地震就会将其摧毁。

企业需要的是脚踏实地做好自己岗位的专家，同时在结构上稳定它。

“老火汤”与“速食品”专家的价值

有些老板会问：

既然专家这么重要，为什么没有人甘于成为扫地专家？

一些技能简单的岗位是很容易替代的，比如扫地很容易学会，只要用心，人人都可以扫好地。

同时考核一个岗位，到底专家与非专家的区别在哪里？

做出来的效果有多大区别呢？

能否有效地、明显地显示出来？

有些专家是靠时间浸出来的，没有速成法，像煲老火汤，需要“十年磨一剑”；

有些是专家是“速食品”，像一些基层工作，眼看手勤，便很容易掌握，因此身价也很难提高。

我在企业里经常向员工提问：

你的岗位是什么？

想象一下，如果你是世界上在这个岗位上做得最好的人，那你的身价会是多少？

还会担心失业吗？

还用得着担心前途吗？

那么这个做得最好的人需要具备什么素质和能力？

要多长时间才能成为这样的人？

要学什么才能成为这样的人？

员工的教练

有人说：

教练就是指导你如何进行行为改变的人。

这是一种通过对话及惯用方式来创造环境的艺术，这种惯用方式就是指导人们以全身心投入的态度朝着自己期望的目标前进。

教练的价值在于让人们看清自我、发现可能性并且创造可能性，最终实现目标。

很多老板在创业阶段都是“运动员”出身，靠自己的聪明才智和吃苦耐劳打出一片天下。

当企业到了成长期，角色要从“运动员”转变为“教练”，从自己拼金牌到帮助员工拿“金牌”，这是一件非常不容易的事。

教练是一种技术，也是一种能力，教练有4种基本技巧：

倾听、发问、区分、回应。

而老板大多身手敏捷，反应快，善于判断，喜欢对接收到的信息立即回应，所以往往擅长于回应却缺乏耐性倾听、发问和区分的技巧。

这是基于一种心智模式：

老板相信自己是对的，总比别人懂得更多。

在当今这个知识经济时代，老板不改变这种心智模式，终究会落得个“一个英雄带领一群笨蛋”的下场。

总的来说，为了适应环境的变化，不断创造持久的竞争力，老板必须改变原有的管理模式，扮演新角色——系统设计师、愿景仆人和教练，这是学习型组织建立的关键。