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管理学论文
基于管理学视角的高校行政管理综述
摘要：
本文基于管理学的视角，从计划、组织、领导、控制四个方面，对高校行政管理方面的研究进行文献综述。
针对高校引入现代管理理念、加强行政管理、促进高校行政有序发展，对有关高校行政管理的研究进行阐述和分析。
关键词：
管理职能；行政管理；高等学校
一、引言
高校的行政管理是高校为实现其教学、研究两大社会功能，按照一定的规章和制度，采取相应的方式和手段，对校内师生的研究、教育、生活等行为进行组织、计划、决策、管理，保证校内人力、物力、财力的运作效率，保障高校教育及科研事业的快速发展的特殊管理领域。
但如今很多高校的行政管理方面仍然存在着管理理念紊乱、管理水平较低、管理过程无序化和非理性化、管理效率低下等问题。
具体表现有培训工作不到位，管理水平不能适应高校现代化建设的需要；待遇、学历、职称与教学队伍差距过大；行政管理理念滞后，管理目标不明确等[1]。
产生这些问题的根源在于高校的行政管理者缺少理性的、有序的高校行政管理框架。
因此本文从管理职能方面梳理有关高校行政管理工作内容，为高校管理者提供清晰的理论框架，并阐述清楚目前的研究情况。
二、基于管理职能视角的行政管理文献综述
（一）计划
正如哈罗德·孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。
”[2]管理学大师Koontz&0'Ponnell[3]指出，计划就是为整个企业，从而为其每一个组成部分选择目标，并为实现这些目标拟定所需的策略、政策、规划和程序。
因此本文认为，高校行政管理计划是为保证高校行政管理有序有效率地进行，依据高校行政管理的发展规律，制定行政管理的目标、流程、战术和战略，并开展相应的计划以及协调工作。
1、高校行政战略管理
科学管理体系中的战略管理保证了高校清晰的定位和明确战略目标，促进高校明确、详细地规划其主要发展目标、实践进程[4]。
汤姆森和斯迪克兰德[5]认为，战略管理是“对组织的使命、未来的发展方向、近期目标、长期目标和战略的陈述”，包括战略分析、使命与目标陈述和战略与规划制定三个阶段。
高校行政管理的流程一般按照战略管理的顺序进行，在某些细节上稍作改变。
例如，刘向兵[6]提出的三步战略管理过程为:
战略分析（对特定战略时期学校内外条件的综合调查）、战略选择（抉择优化战略）和战略实施（将战略转化为具体行动并达到战略目标）。
高校行政管理的目标，通常由高校的校训、规章制度、高校的结构组成、管理体制、办事程序、管理者的行事习惯等方面表现出来。
从对高校行政管理的理解方面来说，其目标可分为三方面：
基础目标是高校的行政行为有理有序，管理制度完善；长期目标为提高高校的行政管理效率，保证行政管理过程中人力、物力、财力的充分有效利用；宏观目标是高校的行政管理程序运转稳定，且与高校的结构、定位、办学特色、科研方向等方面相契合，能够相互促进发展。
2、高校行政管理战略计划
战略计划主要是指组织根据外部环境和内部资源条件而制定的、涉及管理各方面的、带有全局性的重大计划。
这种规划一般要定出5至10年，甚至更长的发展方向，但也不是一次完成后就固定不变，它是随着组织内部和外部环境的变化而不断修正的一种管理过程。
[7]
杨力行[4]以哈佛大学、柏林大学、东京大学等著名的研究型高校为对象，分析总结出其基于战略计划的五个共有特征：
第一，定位清晰，强调人的发展。
高校的使命一是发现和产生各领域的新知识，传承、传播、再阐释、校准已有知识，二是提供探寻真理的氛围，培养学生的探究精神和创造性思考的能力，使他们获得终身学习的能力；第二，独立的高校精神，规范的高校章程；第三，注重战略规划，彰显各自特色。
高校必须进行战略选择和规划，发展比较优势；第四，以人为本，培养人才，建设一流师资队伍；第五，建立良好的管理机制，充分发挥教授作用，实行多样化的分层管理模式，明确院、系的责任、权利、利益和学校的关系。
以上五点对我国高校的战略定位以及战略规划都有很强的启示意义。
3、高校行政管理战术计划
战术计划是指规定总体目标如何实现的细节计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案[7]。
战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实，从作用和影响上看，战略性计划的实施是组织活动能力形成与创造的过程，战术性计划的实施则是对已经形成的能力的应用[8]。
关于高校行政管理的战术计划有关文献较少，但李旭辉等人在对教育策划与教育管理职能的整合的研究中，提出的优化教育管理计划职能的两方面战术，其对于研究高校行政管理的细节也有着启发作用：
在具体编制行政管理计划时，要及时准确地分析行政管理环境系统、研究教育市场变化，一方面依据市场变化，不断改革和创新行政管理的内部结构，主动适应教育市场的需求，确保行政管理计划目标与市场变化的相对平衡；另一方面要在社会发展的潜在趋势中，强化行政管理的创新活动和创新行为，能动地作用于高校环境市场，从而有效地对各类教育资源进行合理配置，优化组合；对各个环节分析研究，科学预测；对各项工作统筹兼顾，全面安排，努力形成融方向性、科学性、连续性、普遍性、创造性、可行性、实践性于一体的行政管理计划，使行政管理取得最佳效益[9]。
目前，关于计划的研究主要有以下特征：
第一，对于高校发展以及行政管理计划两者的契合研究相关内容较少；第二，还没有探讨高校定位与行政管理战略计划的关系。
（二）组织
斯蒂芬[10]对组织（organizing）给出了如下定义:
组织是管理者负有的安排工作以实现组织目标的职能。
它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎样分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程。
本文根据国内外对高校行政管理组织的研究，从对高校行政管理的组织设计、人力资源管理、组织变革等方面的进行文献综述。
1、高校行政管理的组织设计
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书[8]。
国内外的高校行政管理组织结构差异很大，如美国公立大学的管理普遍实行董事会制。
董事会是大学的最高权力机构，把持着大学发展的宏观政策和方向，校长、教务长、学院院长、系主任构成了学校行政管理的一条主线，其他一些诸如教学科研、财务管理、人力资源、学生事务、后勤保障等行政部门则属于服务性机构[11]。
而加拿大的行政管理与美国大同小异，其中董事会为行政管理的最高权力机构,校务委员会为管理学术事务的最高权力机构，行政管理层,包括校长、副校长及各学院院长、系主任。
校长为学校的“首席执行官”,由董事会聘任,对董事会负责,拥有管理和指导学校的一切事务的权力,以及董事会所赋予的其它权利和义务。
副校长的权利和职责在校长的建议下由董事会批准,副校长对校长负责。
院、系也相应成立院务委员会和系务委员会,院长、系主任通过一定程序分别由上一级行政负责人聘任,院长向校长负责,系主任向院长负责。
[12]
我国的高校行政管理大部分实行党委领导下的校长（分工）责任制，即重大问题由党委集体讨论，按民主集中制原则采用少数服从多数的办法做出决定，然后由校长负责去完成。
这种权在党委集体、责任在校长个人的体制，最大的弊端就是有权的不负责，负责的没有权，使校长的职、责、权难以统一，而妨碍了行政领导作用的发挥，影响了行政工作效率的提高。
[13]我国高校的管理组织架构与一般的行政事业单位没有太大差别，基本上属于一种科层制的管理模式。
改革开放以来，虽然很多学校为了适应社会和经济体制的变化，已经对内部管理组织架构进行了多方面的改革，但从总体上来说，仍然没有摆脱金字塔式的行政化治理结构。
谢辉从对美国[11]和加拿大[12]高校行政管理组织的研究中指出对我国高校行政组织意见包括：
一是拓宽视野，扩大高层管理人员的选聘范围，我国人学在管理人员的选聘范围和形式方面都显得比较落后，大学在行政管理领域兴遍缺乏开放的意识和精神；二是重心下移，突出学院的办学主体地位，我国高等学校管理重心主要在学校层面，是一种自上而下的管理和控制；三是明确定位，打造专业化管理团队
；四是以人为本，保障师生参与学校民主管理的权利；五是积极推进高校内部管理体制和运行机制改革。
2、高校行政组织的人力资源管理
为确保各项任务的顺利完成并使系统能够正常运行，组织还必须按照组织设计的基本要求为系统配置合适的人力资源[8]。
随着大学人事制度改革的日益完善，一批批新型的大学行政人员正在不断地充实着行政队伍。
但受高校各种政策的影响，目前大学行政队伍构成中仍有相当一部分是教学科研转岗人员、引进教师时安排的配偶以及通过某种关系安排的人员。
[14]
许虎[14]通过对大学行政组织有效性的研究，提出了关于我国高校行政人力资源管理的缺陷，包括缺乏运用先进的工作技能和手段的能力，工作方式僵化，缺乏适应性，行政人员循规蹈矩，缺乏工作主动性和创造性，使大学行政工作落后于高等教育改革的需要。
并提出提高行政管理人员素质的途径（继续教育、业务培训、实践锻炼、修身）。
3、高校行政管理的组织改革与创新
由于组织的环境和能力的不断变化，组织活动、组织岗位的设计及其组合也需要不断调整，组织必须适时进行改革与创新来因凝结外界的挑战，尤其是在学习氛围、创新氛围浓烈的高校环境，高校学生和教育目标高频率的更新换代，使得高校的行政管理组织必然适时进行变革。
大学行政组织要发展，并不断地趋于成熟，不断取得成绩，就必须依据外部环境和内部条件的变化而适时的调整其目标和结构，不断创新，消化与吸收当代科学技术的先进成果，否则就会快速地趋于僵化、衰弱[14]。
任少波[15]从我国高校行政管理组织的研究中指出了其中组织结构的缺陷（激励不充分、信息不对称、创新能力不足、与学术权力的矛盾）以及面对的挑战（大学走向社会的中心、大学的规模化与综合性、新型学术组织的出现、新教育模式的形成），并提出高校行政组织重构的基本立足点，其应用的“重构细胞”理论对于我国高校行政管理组织结构的改革有着很大启发。
而许虎[14]提出了持续的深层变革的方法以及变革的性质、步骤。
杨立行[4]从对国外研究型大学的研究中指出我国研究型大学管理体系应该具备的功能，对于这一组织结构的改革有着指向性作用。
赵建梅[16]提出重视知识管理在高校行政组织中的作用以及高校行政组织知识管理的内容与方法，将高校行政管理与学术管理结合起来，提出两者配合的理论。
邓贤明[17]
就学术管理与高校内部管理体制改革进行研究，提出要协调好学术权力与行政权力之间的关系，保障各种不同权力的合理平衡，特别是要树立权力为学术服务的学术管理理念，克服管理主义将大学复杂的人文运作还原为简单的经济经营的错误倾向，从而通过改革真正提高大学运行的效率。
同时吴小绒[18]也为大学行政管理组织的管理去行政化进行研究，提出大学管理组织行政化的弊端以及去行政化的必要性。
聂锐[19]等人基于利益相关者的视角阐释了行政组织的管理创新路径，认为高校行政组织管理创新应实行动态管理和开放式管理相结合，树立品牌理念、经营理念、效益理念；在对行政组织管理创新模式的选择上，提出SECI创新模型的思路；借鉴DNA双链结构的创新模式，构建行政权力与学术权力协同发展、均衡制约的权力结构，最后给出改革策略。
以上相关行政管理组织的文献有以下几个特征：
第一，组织职能文献研究不完整，没有学者研究行政管理组织文化等组织职能的其他构念；第二，总的来说，相关文献研究理论支撑较薄弱，普适性较差，就事论事，理论上的总结高度有所欠缺；第三，如何从操作性和可行性考虑，并结合高校行政组织结构特点提出组织管理建议还没有清晰的解答；第四，主要侧重于对高校行政管理组织高层的研究，中低层的具体化研究较少。
（三）领导
管理的组织职能，是对组织的资源进行配置，但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能来完成，管理的领导职能是组织成员在一定的组织环境中，通过管理者的指挥和协调，完成组织目标的过程[8]。
领导者对于整个组织的领导包含沟通和激励两个主要工作。
下面从这两个角度对学术管理组织内的领导职能做相关综述。
1、激励
关于激励的涵义，国内外学者都是围绕激励与动机是否有关系，有何种关系而展开阐述的。
从定义可以看出，激励是针对人的行为动机而进行的工作。
高校行政管理人员（大部分为高校教师）是高校行政管理激励的主体，本文给高校行政管理激励职能的定义是，根据高校管理工作的特点、行政管理人员的身心特点和发展规律，对激励客体发出激励信息，刺激工作需求，激发工作动机，施行激励行为，调控激励效应，使他们充分发挥内在的工作潜力，为实现激励主体和客体所一致认同的激励目标而努力。
哈罗德·孔茨[2]等人强调说:
“一个主管人员如果不知道怎么激励人，便不能胜任这个工作”。
高校的管理对象高校教师是处于文化水平高层次的知识分子，其心理需求比较高，高校教师的劳动成果与自身受到的心理激励程度呈现为高度的正相关，因此如何充分调动教师的积极性和创造性，是高校管理的重要问题。
国内学者比照国外先进的高校管理经验，发现目前业已在中国高校存在的一系列问题。
这些问题存在于体制、管理制度、相关管理人员和高校教师自身等许多方面。
周婧婧[20]指出激励机制在我国高校管理中应用的现状（缺陷）包括：
其一：
激励制度不健全,公平公正性有待提高；其二：
激励手段单一,不能满足教师的多层次需求；其三：
缺乏有效的人才竞争机制。
马跃如[21]指出，现有激励机制缺乏心理需求分析，奖励时间缺乏弹性，分配方式的绝对公平、重报酬轻工作满意度，缺乏有效的竞争机制，认为产生这些问题的根源在于长期形成的“封闭式静态指令型”管理体制问题。
同时齐薇娜[22]也提出了大学管理激励机制的人力资源管理、个人利益与集体利益、晋级加薪制度几个方面存在的问题。
周婧婧[20]就激励机制在我国高校管理中的缺陷，基于需求层次理论、双因素理论、会平理论、期望理论，提出的采用灵活多样的激励手段,满足教师多层次的需求；鼓励广大教师参与学校的民主管理,增强教师的责任感和使命感,营造尊师氛围；建立科学合理的考核评价体系,完善薪酬分配制度；关注教师的可持续发展,促进教师的职业生涯设计,有效消除教师的职业倦怠等几个建设性意见，对于完善高校行政管理的激励机制有着启发作用。
在高校行政管理的激励机制设计中，国内很多学者基于高校激励机制建立方法做了大量研究。
赵爱华[23]高校激励机制的着力点进行了研究阐述。
宋孝忠[24]阐述了构建高校激励文化的必要性，并提出构建高校激励文化的路径。
刘宝珍[25]提出必须确立具备指导性和制约性的激励原则,如合理性原则、公平性原则、有效性原则、差别性原则、多样性原则等,以保证高校激励机制的健全与正常运转。
汤慧池[26]认为，在激励机制设计时，要充分考虑到教师激励的差异化特点，建立健全薪酬体系和评价体系，精简强化教师队伍；王勇明和赵永清[27]在分析了激励机制模型构建的理论基础、原则和方法，并以高校教师作为模型设计的重心之后，提出了高校教师的闭合式激励机制系统模型。
相关高校行政管理激励的研究有以下几个特征：
第一，理论研究方面，缺乏针对某一激励理论的详实的实践研究，仅仅停留在理论层面，与实际工作结合不紧密；第二，如何能结合高校学术组织的特殊条件及特殊的组织管理特点，发现管理激励存在问题的本质；第三，相关理论与高校行政管理的有效性研究有待加强；第四，激励机制设计，很少考虑高校的非盈利性与封闭性的组织管理特点。
2、沟通
美国学者亚历山大·戈德[28]认为，沟通就是原为一个人或数人所独有的化为两个或更多人所共有的过程。
即借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应[8]。
管理沟通是影响高校行政管理的一个重要因素，目前在高校的行政管理沟通中还存在较多问题，包括行政管理者的意识方面，行政管理沟通的渠道方面，以及行政沟通机构的建设方面等。
高校行政管理沟通是指高校行政组织及其管理者为了实现组织目标，在履行管理职责、实现管理职能过程中有计划的、规范性的职务沟通活动和过程[7]。
当前对高校行政管理沟通方面的研究相关文献较少，主要集中在高校管理沟通障碍和不足及其对策的研究。
陈运超[29]从大学组织特征的分析入手,从管理学和高等教育学的视角,结合管理沟通理论的运用,对现代大学管理沟通的本质特征进行研究，认为现代大学管理沟通具有学术性、畛域阻隔、分散性、外部敏感性、人性与亲情以及沟通手段的现代性等六方面的特征。
李放和沈苏燕[30]认为，目前高校组织系统中平行沟通较少、非正式沟通带来消极作用。
要改善高校组织系统中的沟通行为，应充分尊重学术权威，构建良好的沟通条件和环境；同时应该合理利用非正式沟通，特别是网络沟通等手段作为补充，这样可以使高校的组织间沟通更加顺畅、更加人性化。
蔡凌燕和冯冈平[31]提出目前在高校的管理沟通中还存在较多问题，包括管理者的意识方面，管理沟通的渠道方面，以及沟通机构的建设方面等，主要针对这些方面进行阐述并就此提出了一些对策。
陈立俊和胡敏[32]在抽样调研的基础上，运用管理沟通的相关理论，总结了高校沟通的经验和模式，指出了目前高校管理沟通过程中存在的主要问题和解决的办法。
戎琪[33]分析得出，高校教师和行政人员在职业特点、工作方式、职业忠诚感以及信念等方面存在诸多差异，如果不构建二者之间相互理解、信任和沟通的互动机制，将导致双方的误解、冲突、不信任等状况长期存在，势必加重高校组织的内耗，影响员工工作的积极性和创造性，从而削弱组织的凝聚力。
殷慧和姚利民[34]指出，如果要实现高校管理中的有效沟通，必须遵循诚实性原则、准确性原则、完整性原则、及时性原则和策略性原则，并运用有效的沟通方法，明确目的，制定计划，运用反馈，重视复述，积极倾听，有效思考，注意情绪，言行一致。
同时，高校管理者应主动积极地与教师沟通，克服地位不同而造成的偏见，增强对教师的信任，并实现与教师的平行沟通。
以上有关高校行政管理沟通的文献主要有一下特征：
第一，集中于对沟通障碍及其对策的研究，对于障碍、冲突的来源研究较少；第二，缺乏对沟通方法的详尽阐述，理论研究较多，可行性研究较少；第三，对于高校行政管理组织与学生之间的沟通研究较少。
（四）控制
管理控制的经典概念是法约尔最早提出的，法约尔认为，控制是检查所进行的一切活动是否符合于制定的计划、发出的指示和既定的原则[7]。
控制的目的是查明错误，以便加以纠正和防止重犯。
现在通常认为管理控制是一个过程，控制的过程可以划分为三个步骤：
衡量实际绩效；将实际绩效与标准进行比较；采取管理行动来纠正偏差或不适当的活动。
因此，将高校行政管理中的控制行为定义为检查一切高校行政活动是否与行政计划和学校战略发展方向一致，纠正和防止错误的发生。
高校行政管理的控制过程包括对确立行政计划标准，对行政活动绩效的评价，并和计划进行比较，在适当时采取管理行政活动来纠正偏差。
目前对高校行政管理控制的研究很少，且一些文献年代很早，其中所提观点可能与现状不符，主要集中在以下两方面：
1、对高校管理控制本质和作用的研究
认识高校管理控制的职能及作用,将有助于提高管理工作的科学性、有效性。
颜绍梅[35]提出高校管理控制的只能包括控制、调节、优化三方面，认为高等教育管理过程是一个“计划——执行——控制”的循环往复的连续过程，高校管理过程实质就是控制过程，高校管理控制的作用有维持现状、打破现状两方面。
李旭辉等人[9]认为控制活动可划分为前馈控制、过程控制和反馈控制三种。
高校管理的前馈控制是指在高校教育管理决策、计划实施之前，使教育资源的配置更合理，使投入的教育资源达到标准效益要求，尽量减少偏差，做到“防患于未然”。
过程控制是对正在进行的教育行为和活动给予指导和监督，保证教育行为和活动按规定的程序进行。
反馈控制就是在决策目标和计划任务完成之后，以实际效果与原定标准进行对比，找出差距，预测趋势，以作为后期工作的借鉴。
2、对高校管理控制方法的研究
杜伟[36]基于《控制论》的观点，将高校行政管理系统看作控制论系统，即闭环控制系统，提出高校行政管理控制方法的基本要求：
第一，制定教育方针政策、教育法规、教育规划,并以此统一下属部门及其人员的思想和行动；第二，及时、全面、准确了解执行方针、政策、法规、规划的情况，发现偏差，果断纠正；第三，把坚持正确和纠正偏差结合起来；第四，作好预测，对工作中可能出现的问题，要事先采取预防性措施；第五，把工作情况和实际结果联系起来，找到规律，指导下步工作；第六，正确认识和处理“振荡”和“稳定”的关系；第七，信息畅通，心中有数，搞试点。
教职工是高校行政活动的主体，研究教职工的评价制度就是研究行政管理控制过程中的活动绩效的评价。
王攀[37]认为，现行教师评价制度评价方法不完善，以定量为主，评价过程重形式、轻过程，评价标准单一化。
他认为，应该结合层次分析法和定量评价方法对高校教师进行评价。
董琳和刘清[38]通过对国外学科评价及计量指标的研究，总结国外成熟的学科发展和评价经验，提出国内定量计量评价标准制定的建议。
通过相关学者的研究，高校行政管理控制相关研究有以下几个特征：
第一，学者们已经注意到当前行政评价活动的重要性，研究的重心开始向综合评价和差异化评价的方向发展，关于建立科学的教职工绩效综合评价体系的相关研究甚少；第二，目前针对行政管理部门对学校发展方向把控，以及两者如何相互配合，行政行为如何保证正常完成的研究文献还非常少。
三、结语
本文以四个管理职能各自在高校行政管理的作用、相互联系、实现方法为思路，回顾相关文献，对其进行综合聚类和阐述，并在每一部分末尾做出简要评论。
行文逾万字，但学生仍感觉依旧很多方面没有提及，且由于理论储备不足，一些观点依旧缺乏理论依据，行文过程是我的学习过程，其中错漏之处，烦请老师不吝赐教。
相信理论往往是灰色的，而实践之树却可以常青，愿我国高校的行政管理在实践中越来越有效，越来越卓越！
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