第09章人际冲突处理.docx
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第09章人际冲突处理
第9章人际冲突处理
学习目标
◆认识冲突的类型
◆明确人际冲突的定义
◆了解人际冲突产生的原因
◆识别冲突的双重性
◆描述人际冲突处理方式
◆掌握人际冲突处理技巧
在这个案例中，作为一名新的管理者，马陆正面临着管理工作中极其重要且不可避免的人际冲突问题。
马陆的决定将会影响到整个部门，而且可能影响到他未来的职业生涯。
你能帮助马陆作出决定吗？
作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么呢？
我们知道，成功要靠天时、地利与人和，这里的“人和”讲的就是良好的人际关系。
如何求得“人和”？
怎样营造良好的人际关系？
靠的是有效的人际沟通。
最近，美国的一所大学在研究诸多成功管理者的案例时发现，一个人的成功，智慧、专门技术和经验因素只占15%，其余85%则取决于由有效的人际沟通所营造的良好的人际关系。
这表明，一名优秀的管理者同时更应该是一名沟通高手。
在企业里，每个人都处在一种错综复杂的人际关系网中，彼此之间或者是平级关系，或者是上下级关系，要使企业高效有序地运作，相互之间的有效沟通是良好的润滑剂。
从一些企业衰落的案例中我们不难发现，企业中各层次管理者缺乏有效沟通意识和基本的人际沟通技能是一个重要的诱因。
也许你没有遇到过像马陆和苏丽那样的特殊问题，但大部分人都曾卷入过人际冲突，并面临马陆所面对的重大决策问题。
学生就分数的问题与老师发生冲突，家庭成员因责任和金钱的问题而争论，上司与下属或多或少会发生这样或那样的冲突。
即使在一个人人智商都很高、个个责任感都很强的组织里，也会充满矛盾和冲突。
虽然很多人因不想卷入冲突而对其视而不见，但这些冲突依然存在。
仔细考察一下，不难发现这些冲突本不是由什么不可调和的矛盾导致的，而是由于彼此间缺乏了解，同时又缺乏有效沟通而产生的。
因此，要想成为一名卓有成效的管理者，就应该了解管理工作中各种冲突产生的原因，并且善于利用各种沟通技巧来化解这些冲突。
第1节冲突的类型
无论这些冲突表现为何种形式，都可以简单地归纳为内心冲突、人际冲突、小组冲突、组织内冲突及组织与外部的冲突（见图9-1）。
一、内心冲突
内心冲突发生在个体本身，而且常常涉及目标和认识冲突。
当个体的行为导致产生与
众小同的（包括积极的或消极的）结果，致了日标冲突。
如有的工作收入比较高，等。
内心冲突主要有两种：
或个体的行为与所产生的结果互不相容时，就导但危险性比较大，或个人利益与公司利益不一致
1．目标冲突。
指的是积极的和消极的两种结果间的相互作用。
目标冲突包括三种基本类型：
（1）取一取冲突。
在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上的具有积极效果的机会中作圭择（如对两个都具吸引力的工作作出选择）。
（2）舍一舍冲突。
在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上的具有消极效果的选项中作做出选择（如：
一个是有降级的危险，另一个是不断增加的赴外地出差）。
（3）取～舍冲突。
在这类冲突中，个体必须决定是否接受既有积极结果也有消极结果的事情（如接受一份待遇很不错，但风险很大的工作）。
管理者在每天的决策中常常涉及解决内心冲突的取舍冲突。
当现实中处理冲突的途径存在太多的选择，或者冲突处理结果的积极因素与消极因素相当时，内心冲突会表现得更加激烈。
2．认识冲突。
当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧时，便产生r认识冲突。
由于认识不一致的情形不断出现，常常让人感到紧张和不适。
若要淡化这种不适的感觉，可以通过改变自己原有的想法、态度、价值观和行为，或者设法获得更多有关引起冲突的信息，以寻求解决这种冲突的途径。
在许多重要的个体决策中，曰标冲突与认识冲突并存。
一般来说，决策前目标冲突越激烈，决策后认识冲突就越严重。
尤其是当我们已经知道被采纳的方案具有消极（舍）的因素，而被否定的方案具有积极（取）的冈素时，决策难度就更大。
二、人际冲突
一般而言，人际冲突可以描述为个体在达到目标的过程中察觉或经历挫折的情形。
由于冲突在不同的背景以各种形式出现，因此很难给冲突下一个确切的定义。
一般来说，冲突可以被描述为个体或组织在达到目标的过程中察觉或经历挫折的情形。
有时，挫折是由于冲突双方在价值观或利益分配上的分歧导致的，而另外一些时候，争论的焦点则涉及冲突各方的地位和权力之争。
由于缺乏人际沟通技能而被解雇的管理者，可能要多于因技术能力的匮乏而被解雇的管理者。
一项对500家公司的191名总经理的调查发现，对于这些管理者来说，导致失败的最主要原因是缺乏人际沟通技能。
人际冲突指的是人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。
我们可以通过管理学L唧--个经典的例子一一“囚徒困境”来解释这种冲突。
两名嫌疑人被分别关押起来，当地的检察官知道他们犯有某种罪，却没有足够的证据判定他们有罪。
在检察官面前，这两名嫌疑人必须作出选择：
要么招供，要么不招供。
现在的情况是：
如果他俩谁都不招供的话，将被指控为犯有类似小偷小摸或非法拥有枪支等罪，这样，两人所受的惩处都不会太重。
如果他俩都招供的话，那么两人都将依法受到严惩。
如果一个人招供，另一个人不招供，招供者轻判，不招供者重判（具体量刑情况见表9-1）。
这两名嫌疑人作案前曾商定都守口如瓶，这样他们可以得到最少的刑罚。
但是，被逮捕后，他俩左思右想，越想心里越不踏实：
万一对方招供了，自己不招不就会被重判了吗？
于是，最终的结果是：
两人都招供了，并都被判6年监禁。
表9-1嫌疑人的选择与结局
┏━━━━━━━┳━━━━━━━┳━━━━━━━┳━━━━━━━┓
┃甲的选择┃乙的选择┃甲的结局┃乙的结局┃
┣━━━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━━┫
┃招供┃招供┃判6年监禁┃判6年监禁┃
┃招供┃否认┃判1年监禁┃判10年监禁┃
┃否认┃招供┃判10年监禁┃判1年监禁┃
┃否认┃否认┃判3年监禁┃判3年监禁┃
┗━━━━━━━┻━━━━━━━┻━━━━━━━┻━━━━━━━┛
这种情形具有人际冲突的许多特征。
首先，每个人的结果取决于他人做什么；其次，这一困境强渊了个人行为和联合行为的差异。
对每个人来说，采取招供的态度对自己最有利，要想得到最好的结局，最佳的选择却是两人都不招供。
这一困境隐含了人际沟通中一个很重要的基础，即相互间的信任。
马陆和苏丽之问的冲突是组织中人际冲突的一个典型例子。
马陆对他的新工作很有热情，并希单f{己在这个新岗位上有所表现。
然而，他也意识到有许多阻力，其中有来自苏丽方面的反对意见，马陆认为那主要是因为她未谋到索赔部经理的职位而心理不平衡使然。
他还将马丽的表现与吴豪关于有人想离开索赔部的警告联系起来，认为苏丽想借此使其工作陷入困境。
与此同时，苏丽将马陆看成是一个没有足够经验就急于表现的不成熟的经理。
显然，他们互不信任。
马陆和苏丽之间的冲突不仅会影响他们的关系，还会影响整个部门的工作效率。
三、小组冲突
小组不仅规模比个体大，而且不同于个体，所以，小组内的冲突也不同于个体内心的冲突和人际冲突。
小组冲突指的是小组内的成员相互间发生矛盾，这种矛盾常常会影响小组的T作效率。
小组内任务的分配以及小组成员的情绪变化对冲突的产生都有影响。
家族企业尤其容易产生严重的小组冲突，当家族企业的开创者面临退休、已经退休或死亡时，这种冲突格外明显。
与人际冲突的情形相似，小组中的冲突可以通过冲突中的行为和冲突最后的结果来观察。
冲突的破坏性通常可以由群体凝聚力的下降或在实际冲突结束一段时间后群体所表现出来的工作效率降低而展现出来。
例如，有一家颇具规模的电子公司，下设一个研究所，所里有一支由10名博士组成的精干的研究队伍，负责开发新产品。
然而，不久前，研究所里的2名主要成员不同意参与某种新产品的开发，在没有得到所里其他成员支持的情况下，就带着2名助手自行其是。
所里的其他成员为此找到项目经理要求作出裁决。
但是项目经理却优柔寡断，唯恐因支持一方而疏远另一方，因而迟迟未作决断。
几个星期后，一个曾经很有效率的群体停止了合作，其中的4名主要成员开始寻找新的工作。
这个群体因意见不统一而瓦解（有关群体的讨论，详见第5章）。
四、组织内冲突
组织内冲突主要分为两种：
1．纵向冲突。
纵向冲突指的是组织内不同级别之间的冲突，这类冲突常常是由于上司控制过于严格导致下属不服而产生的，下属之所以反抗，是因为他们认为上司控制太多而侵犯了自己的工作主动权。
纵向冲突也可能是因为缺乏沟通、目标不一致或观念不一致而产牛的。
2．横向冲突。
横向冲突指的是组织内相同级别的部门之间的冲突，产生这种冲突的主要原因是各部门只考虑自己部门的利益而不顾及其他部门利益的本位主义。
在这些部门间，日标不·致可能导致目标冲突。
另外，各部门中员工与员工之间的态度差异也会导致冲突。
组织内冲突不仪存在于人与人之问，也存在于同一组织中的各部门之间，例如在报酬公平性和福利计划等方面由于不平衡而产生冲突。
五、组织与外部的冲突
组织在发展过程中与其竞争者、政府部门、社区、媒体、利益相关者等外部社会之司往往会存在更为错综复杂的冲突。
第2节人际冲突产生的原因
冲突或摩擦是日常牛活及[作巾常见的现象，有时，冲突太少，工作、生活可能会单凋枯燥。
而冲突太多．1：
作会面临太大的压力，生活会变得十分紧张。
人际冲突产生的原因通常是人们对于同一个问题存在着不同的看法。
另外，人们在为实现自己的目标而奋斗时，往往会因触犯他人的利益而产生冲突。
最近关于管理者的一项调查表明，工作产生冲突的主要原因有：
误解、个性差异、观念差异、工作方式与方法的差异、缺乏合作精神、r作巾的失败、追求目标的差异、欠佳的绩效表现、对有限资源的争夺、文化及价值观的差异、T作职责方面的问题，以及没有很好地执行有关规章制度。
这项渊查还表明，许多管理者将工作时间的1，/4用于处理各种矛盾与冲突。
在实际的Ij作巾，在与I-司、下属的交往中，人际冲突的根本原因是观念的差异。
观念是客观世界在人们头脑中的理性反映，即人们对客观世界的理性认识。
观念作为人们对客观世界的看法，足对事物的一种高度抽象，是相对稳定的，一旦在人们头脑中形成就不会轻易改变。
由于人们成长的环境、受教育程度、工作经历、年龄等不同，因此形成的观念也各异。
导致观念差异的主要因素包括个体的成长经历、对话语的理解、对情感的反应和固有的偏见（见图92）。
根深带同的观念往往会使我们在人际交往中急于下结论，变得武断，混淆观点与事实。
冈此，要有效处理人际冲突，首先应该了解自己的观念，保持清醒的头脑，以便对事物作出正确的判断。
然而，辩汪地说，尢沦对于个体还是组织，冲突都既有消极作用也有积极作用。
我们当然欢迎冲突的积极作用，同时希望尽力避免冲突的消极作用，如果不能避免，就要考虑采取适当措施来化解冲突。
充分了解：
作中冲突的性质及其产生原因，并且采取恰当的方法来避免或解决冲突，对于任何管理者或组织成员来说都是非常重要的。
日常组织生活中充满着各种关系的冲突。
个体及整个组织的绩效并不取决于是否有冲突，而是取决于冲突行为的适度性及冲突结果的有效性。
冲突过程大致可分为五个阶段（见图9-3）。
我们可以将冲突想象成一个过程，并通过了解这个过程来分析某个特定的冲突。
一、潜在冲突
潜在冲突是指在组织和个体关系所处特定环境中潜伏着但尚未凸显出来的冲突，大多出现在责任与权利的分配，目标控制和追求目标时的行为等方面，这些因素对组织的运作非常重要，但是，组织很少能在所有成员都同意的情况下作出这些决议。
换言之，组织的日常运作会引起意见分歧和冲突。
潜在冲突包括以下三个方面：
1．沟通方面。
语义理解困难、误解、相互间缺乏沟通或沟通过于频繁，以及在沟通渠道中的噪音等，都会引起冲突。
2．组织方面。
分配给小组成员的任务大小、小组的工作目标、领导的风格、奖励制度以及小组的独立性等都会引起冲突。
3．个体因素。
个人的价值观不同也会引起冲突。
例如，当马陆成为保险公司索赔部的新任经理时，另外两个有资格的竞争者吴豪和苏丽可以被认为是潜在的冲突因素。
马陆、吴豪和苏丽在部门中承担多项任务，这些任务可能带来不可调和的矛盾，又是潜在的冲突因素。
又如，一个上司可能对其下属的错误持宽容态度，而这个上司可能正在为一个对错误持批评态度且对那些错误制造者的处理很严厉的上级工作，这其中也隐含着潜在的冲突。
二、感知冲突
我们知道，大多数组织即使在日常决策中也存在意见不一致的现象，例如，谁将得到提升？
什么方法是达到销售目标的捷径？
怎样评价员工的业绩？
等等。
当个体和小组开始意识到这些差异存在的时候，他们就到了感知冲突阶段。
在这一阶段中，冲突的双方可能只有·方意识到了这种潜在的冲突，如当上司看到下属没有做好工作时，上司和下属之间的问题就出现了。
类似地，当上司认为额外的沟通没有必要时，下属可能认为上司的反馈太少了，这些感知差异主要表现在心理上，这是感知冲突阶段的特点。
明确感知阶段冲突的特点，并设身处地地去分析它是很重要的。
当你意识到自己与某人在一些问题的认识上出现差异时，要分析这些差异反映了什么问题，对方是否也意识到了这些差异的存在，他对这种情形的感知是否与你相似。
之所以要分析这些问题，是因为人们在感知方面的差异直接影响着感觉冲突的形成。
三、感觉冲突
感知冲突阶段紧密相关的是感觉冲突。
感觉冲突是可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感的影响，主要体现在生理层面。
这一阶段发生在实际冲突行为出现之前，并对冲突行为产生影响，因为它反映了我们的感知与情感。
在这个阶段，我们对实际冲突发生的可能后果加以概念化，并由此产生剧烈的情绪变化，如焦虑、紧张、敌意及挫败感等。
四、公开冲突
公开冲突阶段被称为冲突的“行动阶段”，这一阶段包括冲突行为、解决问题、公开对抗、转换行动或者其他可能的行为。
真正的冲突行为——公开冲突，决定了冲突的结果以及冲突相关者相互作用的方式。
五、冲突结果
冲突结果指由潜在、感知、感觉和实际冲突相互作用的结果。
冲突既具有消极的影响，也具有积极的作用。
1．冲突的消极影响。
我们知道，冲突会造成严重的消极影响，致使组织无法达到既定日标；冲突会消耗资源，尤其是时间和金钱；严重的冲突会影响员工的身心健康；抵触的想法、观点以及信仰会导致憎恨、紧张和焦虑，这些情绪的产生是因为冲突对其个人目标和信仰造成了威胁。
在较长的一段时间内，冲突会使组织内原本相互支持、相互信任的关系变得紧张，从而影响人际关系和群体间的关系。
许多人在和谐的状态下能够有效地进行沟通，但是由于在冲突中沟通能力差，因而会丧失影响他人的能力，错失果断决策的良机。
有调查显示，个体在组织中的冲突经历会影响组织成员的积极性。
作为一名出色的管理者，即使在冲突条件下也应具备较强的沟通能力，无论是为自己还是为组织，都必须为达到组织目标而努力。
2．冲突的积极作用。
由于冲突的消极作用，许多人都害怕冲突，因而在实际工作中总是设法回避冲突。
实际上，冲突有时也能带来正面的影响。
沟通学家布伦特·鲁宾（BrontRuben）指出，冲突不仅有助于现有系统的发展，而且还能防止系统的停滞及消亡。
同样，组织内的冲突也可以成为一种积极的因素：
冲突的产生和解决常会导致问题的有效解决；解决冲突的愿望会迫使人们改变做事的方法。
通常，人们认为冲突的价值在于带来创新和变革。
在与他人发生冲突时，人们不得不对问题作出评价。
当冲突被有效解决后，它能够引进竞争机制，增强创新意识。
例如，每个人都有一定的做事模式，只有当某人向他们的模式提出挑战时，他们才会考虑新的做事方法。
有效的冲突能够使人们远离常规。
在组织中，冲突处理的过程会促进积极的变革和创新。
在决策过程中有意识地引入冲突机制对组织将是有益的。
比如，在小组决策的过程中，当小组的…致愿望与小组提出的不同的解决方案发生冲突时，小组成员就要进行思考和讨论，力求找出一个最佳方案。
第4节人际冲突的处理方式
个体对待人际冲突大致有五种不同的处理方式，即：
回避、对抗、妥协、迎合及合作（见图9--4）。
在处理人际冲突过程中采取何种方式，主要取决于冲突中个体本身的需求或
目标。
这五种冲突处理方式代表着自信与合作的不同程度的组合。
一、回避
有些人在实现既定目标的过程中，一旦遇到即将出现的冲突，往往采取回避的方式，因为冲突使他们感到不舒服或非常害怕。
虽然回避者很想实现自己的目标，但他们并不能以一种积极的方式来对待冲突。
这一冲突处理方式属于不自信且不合作型。
人们运用这一方式来远离冲突，对不同意见者置之不理或保持中立。
这种做法或者是为了让冲突自行发展，或者是为了避免紧张或挫败。
有时候采取回避方式有利于避免冲突的升级。
然而，对于重要问题采取置之不理的方式是不明智的。
过多地运用这种方式，会导致他人对你不太好的评价。
二、对抗
有些人在面对冲突时采用针锋相对的处理方式。
他们往往看重自己的目标或需求，并不考虑冲突中其他人的目标或需求。
对抗者通常将冲突看成是一场胜负较量，并且总认为自己应该是赢家。
这种想法可能不利于较好地解决问题。
但也有相反的情况：
当对抗一方陷入绝境时，另一方通常会认为他们应当作出决策，并要为这个决策负责。
如果他们有能力解决这个问题，这种方法可能非常有效。
这一冲突处理方式属于自信但不合作型。
它是人际冲突中的“赢一输”处理模式。
采用这一策略的人往往致力于实现自己的目标而不顾他人的利益。
对抗策略常涉及强权和支配因素。
采取这一策略的人认为一方必须赢，而根据需要，另一方必须输。
这种策略有时能够帮助达成个人目标。
与回避方式一样，这种方式也会导致他人对你不太好的评价。
这种方式有可能被误用，也有可能正是组织所需要的，所以对这种对抗方式的结果应有明确的预见性。
占优势的对抗者会排斥其他较好的方案，或者对他人进行人身攻击以维护胜利者的地位，但他们可能会为此而感到内疚。
当对抗双方意见相左时，如果其中一方是对抗型的而另一方是回避型的，则采取对抗方式者很容易获胜。
但只有在获胜的一方正确的前提下，这种胜利才会对组织有利。
三、妥协
妥协者倾向于将人们对任务的不同观点加以平衡，同时采用对谈判有利的给予一获取的方式来解决冲突。
在妥协过程中，由于各方可以将他们的损失减少到最低限度，同时又能够有所收获，因而妥协方法能够奏效。
通常，许多组织鼓励采取折中的办法，而且在许多决策群体中妥协已经成为一种倾向。
这一冲突处理方式属于基本合作和较自信型，它涉及谈判和让步。
妥协在冲突处理中被广泛运用，与他人妥协的人往往会得到好评。
妥协得到好评的理由是：
（1）它可以被视作一种合作的举动。
（2）它是解决冲突比较实用的准则。
（3）它可以帮助维持相互间良好的关系。
较之合作方式，妥协方式不追求双方的最佳满意度，而是取得各方适中的、部分的满足，但遇事妥协要谨慎。
在竞争过程中，对妥协的偏好应该与具体情况相适应。
倾向于妥协的人能够帮助组织在不同的冲突中作出决策，但是如果这种决策不能真正解决问题，还会导致问题再次出现，那么这种妥协导向就应当避免。
四、迎合
许多希望被他人喜欢并有较高合群需要的人以及那些真正关心他人需要的人宁愿采取迎合方式来解决冲突。
这种策略的特点是把对方的需求放在高于自己的位置，以求维持和谐的人际关系。
换言之，这种迎合方式是以牺牲个人目标为代价来保持友谊，能够为已经作出困难决策的组织提供重要的支持。
但迎合型的人在其他人表示不赞同时容易放弃自己的观点。
这一冲突处理方式属于合作但不自信型。
迎合表明了一种无私的行为，它是对他人愿望的一种服从，是一种与他人长期合作的策略。
迎合方式往往会赢得他人的好评，当冲突问题不太重要，或需要以暂时的退让换取长久的信任时，可以考虑采取此策。
不过，如果凡遇事一味地迎合，则可能被视为软弱和顺从。
五、合作
以合作的姿态来处理冲突是一种十分理想的冲突处理方式。
但是相对于其他冲突处理方式，合作在应用中却是最难的。
对于倾向于合作的人来说，只有在其他人也采取合作方式并且拥有足够的为完成任务所必需的信息时才能采用合作方式。
这一冲突处理方式属于合作且自信型，是人际冲突中的双赢冲突处理模式。
因此合作方式表现出将冲突带来的积极作用提升到最大限度的愿望。
采用合作方式的人往往具有以下特点：
（1）将冲突视作自然现象，具有积极作用，如果处理得当，甚至可以带来开创性的结果。
（2）表现出相互间的信任和坦诚。
（3）期望每个人在解决冲突过程中扮演同样的角色，同时每个人的观点都同样的合瑚。
（4）不会仅仅为了局部利益而牺牲整体的利益。
采用这种方式的人往往被认为是精干的，而且得到的评价比较高。
人际冲突处理调查结果表明，采用合作方式的人或群体往往具有以下特点：
（1）是较成功的管理者；
（2）是业绩出色的组织；
（3）能够充分利用冲突带来的积极影响；
（4）充分看到对方的长处，对自己的绩效及能力进行恰当的评价。
第5节人际冲突中的沟通策略
一、沟通策略
不同的人际冲突处理方式会使冲突或者激化，或者减弱，或者维持现状，或者得以避免。
个体冲突处理的目的、方法以及组织对待冲突的价值观决定了采取何种冲突处理策略（见表93）。
当然，要想仅依靠一个过程、一套技巧、一种知识就将个体及组织从冲突的现实中解出来是不可能的，知识、敏感程度、技巧以及冲突各方的价值观会直接影响冲突结果。
有效的管理者应该明确，他们承担着掌控自己和为他人提供支持的责任。
二、工作中冲突的避免与处理
1．工作中冲突的避免。
在日常的管理事务中，许多冲突都是可以避免的。
要想避免管理过程中的冲突，管理者应该做到以下几点：
（1）承认这样一个事实：
人们的价值观、需求期望以及对问题的看法往往存在差异。
（2）对他人和自己都要诚实。
（3）抽出足够的时间和精力与常跟你打交道的人多进行一些交流，更好地了解他们的价值观及信仰等。
（4）不要以为你总是对的，他人一定错了。
（5）不要对不同意你的看法的人心存敌意。
（6）学会倾听。
（7）为下属发表看法和意见提供适当的渠道。
（8）善于从以往的工作冲突处理中总结经验教训。
（9）学会换位思考。
人际沟通的核心是换位思考，而换位思考的核心就是设身处地地站在对方的角度看问题，尊重对方，为对方考虑。
当人与人之间的交流中出现冲突时，许多人都会情不自禁地用手指着对方说“你怎么样怎么样的……”或者对人说“是他的问题”等。
其中的“你”字和“他”字带有明显的武断和责备他人之意。
这与换位思考的原则是完全相悖的。
遵循换位思考的原则就应该多说明自己的感受，不要一味地指责对方。
在化解冲突的沟通过程中，多以第一人称“我”来表述自己的看法。
试比较：
缺乏换位思考的说法：
你怎么总是迟到？
这个星期你已经第三次迟到了！
注重换位思考的说法：
最近是否遇到了什么麻烦？
能跟我说说吗？
2．工作中冲突的处理。
如果某种冲突不可避免地发生了，就要采取积极的、建设性的措施来处理这些冲突。
成功的处理方法必须建立在对工作冲突本身正确而充分的了解的基础之上。
下面介绍五种工作中冲突的处理方法，当然，在具体运用这些方法时，必须结合当时的实际情况。
（1）否认或隐瞒。
这种方法是通过“否认”工作中存在冲突来处理冲突。
当冲突不太严重或者冲突处于显露前的平静期时，采用这种方法比较有效。
（2）压制或缓解。
掩盖矛盾，使组织重新恢复和谐。
这种方法只有在冲突不太严重，或者冲突双方都不惜一切代价保持克制时才能取得满意的效果。
（3）支配。
这种方法是冲突中的某一方利用自身的地位和权威来解决矛盾。
冲突的旁观者也可利用自身的权威和影响，采用类似的方法来调解冲突双方的矛盾。
这种方法只有在凭借的权威确有影响力或冲突双方都同意采用时才能取得满意的效果。
（4）妥协。
这种方法要求冲突双方都为达到和解的目的而作出一定的让步。
采用这种方法的前提是冲突双方都必须有足够的退让余地。
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