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整理品质运作战略
品质运作战略之六--品质部门在产品线不同时期和层面的介入
2008-1-2617:
23|发布者:
dragonair|查看数:
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品质运作战略之六-----品质部门在产品线不同时期和层面的介入
产品线的概念和生产线不同，是基于营销管理的一个概念，是从市场预测开始，终止于不断提升服务水平和获得市场反馈信息的一系列产品组合，而制造过程在产品线中只是局部的一段，在整个产品线的管理上，品质管理具有多重的作用，有一些作用是和产品线管理发生交互的，比如当产品线管理的策略层是以品质为主打的市场竞争力，那么品质管理介入的层面和时段就成了主要因素，如果以其他方面主打，比如创意和功能，那么品质管理就成了一种保证。
我们多数来自以制造为主的企业里，品质的介入更多涉及的是时期性介入，随着公司运作模式的不同，品质管理在产品线环节中的介入时间也不相同，越来越多的企业以项目管理的方式来实施产品线，于是品质管理的介入也相应地按产品项目的时程来展开。
最常见的是要求品质部门人员在顾客输入期就介入，以充分收集顾客的要求，转化为对品质要求的理解，从而为以后的品质保证和控制打下一个好的基础。
也有些是在产品实现的可行性分析阶段介入，也有在产品初期设计评审阶段，样本制造和评估阶段，试产阶段，量产阶段才介入。
普遍被接受的观点是，越早介入，越有利于品质保证，不过，这也随企业规模，生产模式，企业文化，管理组织形式的不同而不同。
在这种情况下的品质运作需要通盘考虑各种因素，找到最佳切入点，以节约资源，提高效率，并保证有效性。
当公司已经普遍进入项目导向的运作模式时，在初期设计评审阶段的介入就成了顺理成章的事情，如果是客户导向型，那么在客户输入阶段的介入就很有利，如果是生产导向型，在样本制造和评估阶段的介入比较合适，市场导向型（指某些运作模式较为传统
的OEM）那么在量产阶段才介入（就是传统的检验型品质管理）是比较经济的，毕竟对品质控制人员的素质要求要低一些，技术和管理含量要低一些。
对不同的客户及产品按照产品线的概念来作一下区隔，并把现有的生产过程设置与产品线的需求接轨，就可以选择不同的控制方式和品质管理介入时间，经济地建立弹性的品质管理组合。
如果现有的过程设置完全能包容一个新产品的所有控制要求，只需要上线生产就行了，
那么就不需要分配管理资源介入到最前期去，如果是有所变化的产品，需要对生产过程进行设计或调整，那么就另当别论。
这种规划的能力是对品质经理或品质总监提出的新的要求，其在这种规划中的作用也是一种介入，只不过这种介入不再是一种品质管理介入，而是运作介入，也是品质经理提升管理的层面，获得公司内部管理地位，从而使品质管理走上新高度的一个台阶。
时间上的介入是纵向的，而层面上的介入是横向的，展开后就是介入市场宣传，企业形象，质量品牌,人力资源规划，企业文化建设，员工培训，客户服务等因素中去，横向的不同层面上的介入是比较灵活的和富有管理创意的。
这种纵横式的介入架构中，重要的品质管理人员比如QE和QC主管，都是一个可调整的节点，作为公司的整体品质控制系统规划的一部分，可以给原本千篇一律形式化的质量手册赋予新的生命力。
品质运作战略之七--面对“杀手产品”
2008-1-2617:
23|发布者:
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品质运作战略之七------面对“杀手产品”
从品质管理在产品线中介入层面和时间的研究，衍生出一个问题，怎样面对杀手产品。
所谓杀手产品，是指这样的一些产品，由于种种原因----很多是公司历史上的某些时期因为阴差阳错，引入了一些从根本上超出了公司制程能力的产品，且因为从未考虑过品质控制的介入时间，而使得这些产品的客户要求的明确性，技术要求的可实现性，性能和质量要求的可控制性在引入后相当长一段时间内处于真空状态未被识别，以致于随着其后的量产，问题逐渐暴露，出现滚雪球的效应，直致发展到无法控制的恶性循环状态。
当初引入项目的人可能已经走掉了，后来牵扯进去的人也因为该产品的无法控制而不断被炒，不仅是品质管理人员，也包括设计人员，工程人员，生产部门，工程师，主管，经理，一个接一个地死在这种产品上。
如同评书里描述的，山上放下滚木雷石，沾着死，碰着亡，
在我从事品质工作的经验中，所到的每一家公司，都有这样的杀手产品，其中印象最深刻地一个例子中，在我到该公司之前，该产品已经导入了，从接手到最后，先后目睹了平时一起合作的项目成员一个接一个地消失了，先是项目经理，然后是品质经理，接下来是研发工程师，制造工程师，两年后，在这个产品上的所有知情成员只剩下我一个，当最终连CEO都换人的时候（当然不只是因为这个产品），公司新任新加坡来的的女CEO一掌拍在桌子上，他妈的，市场部通知客户，取消该产品订单，不做了。
于是这一杀手产品才宣告死亡。
回头看时，曾经死在这个杀手手中的那些人，在同时间内为公司引入的上百个model都成功地量产交付了，只因为这个产品的失败，造成了大量的人才流失。
当一个从设计原理和概念上不合理的产品诞生时，或者一个没有考虑工艺实现性和品质可控度的产品诞生时，这个杀手的胚胎就开始发育了。
如果没有在萌芽阶段将其扼杀在摇篮里，一旦长大成人，后患无穷。
到一定时候，别说赚钱，累积的各种成本包括管理成本早以不可收拾了。
所以，一方面，品质控制的介入时间很重要，另一方面，相关的管理和技术监控也要跟得上，必要的时候，坚决的放弃才是唯一的解决之道。
就象编辑部的故事里陈主编讲的事例，朋友从西藏买回一对羚羊角装饰房间，弄回来就开始发臭，无论用什么方法都去不掉臭味，最后想通了，扔了，不要了，不要就不会臭了。
最近，我又一次面对杀手产品，在经过很长一段时间的潜伏期后（又是如此，两年前引入这个项目的历史不明不白，有些成员早已经不见掉了），量产开始了，短短两三个月，这个怪物的食量已经能吃掉我一年中在其他所有产品中所创造的品质绩效，也能吃掉公司在一年中打造的客户满意度，如果不把它断然消灭，它就成气候了，为此，我已经做好了以我有限的权限为依托，与其决战的准备，向高层管理者发出通告，中断该产品的生产，重新进行评估和调整，这也许会失败，但是，江湖上有句话---牌，可以打黄了，但不能熊黄了。
品质运作战略之八--品质部门的职能人员分工
2008-1-2617:
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不同的公司,不同的品质管理方式,做为品质经理,对部门内职能人员的分工方式也有所不同,总结起来大概有以下方式:
1.按照产品系列分工,不同的品质工程师或主管分配不同的产品系列去跟进改善.日后也可能会交换一下负责的范围.这种情况一般适用于产品种类较多,系列内产品换代较快,产品面向市场,生产计划按照公司整体的业务状况来制定的情况.
2.按照产品项目来分工,不同的QE参与不同的项目组,在一定的时段介入某一个或多个项目进程,项目之间彼此独立,项目完成进入持续改善期之后会接手介入新的项目.这种情况是一种比较流行的方式,灵活性大,适用面较广,决定于公司整体的运作计划.
3.按照不同客户来分工,这是EMS或面向OEM的代工工厂常采用的分工原则,客户数量有限,对象明确,客户要求较为明确和有导向性.
4.按照职能本身分工,这是比较传统的方式,QC工程师只负责检验标准的制定和执行监控,体系工程师只负责体系建设和稽核,QE工程师负责参与生产线现场改善和过程控制,IQC工程师负责来料质量和供应商管理.
5.按照生产线划分,某一个工程师负责某一部分生产线的现场管理和过程控制.往往被大批量少品种制造的公司所采用.
6.品质经理随机分工,这种情况出现在部门职能相对独立性大,品质经理职能也比较独立,横向协调的情况少.目前这种情况已经不多见.
7.小组工作方式,公司的各向管理行为都被划分到不同的小组中,比如现场管理小组,持续改善小组等等,不是按照产品,这样的分工多见于一些产品生命周期长,换代慢,产品多为大型复杂产品这样的公司里.
8.以上方式的综合,并可动态调整
前三种方式对于近年来公司管理的发展状况来说,是比较流行的,尤其是在欧美企业里,这几种方式下,每一个品质管理人员差不多都是独当一面的,对个人提出的要求比较高,当然同时也给人自我能力提升的机会.但是无论对公司还是个人来说,风险和压力也是最大的,往往实际效果事倍功半,每个人的能力倾向其实是有不同的,
要求不同的人承担相同性质的任务,每一个任务都要成为相同的推动者角色,这样对个人的能力发挥不是件好事,表面上看起来,授权可能比较充分,但在没有后援,营养不良的情况下,就如彼德原理所说,每个人都被提升到不胜任,最后是企业越来越难找合适的人,人越来越难找合适的工作.
第八种方式灵活性强,对经理提出了要求,要把手中的管理调控职责充分发挥,此时用分工--任务矩阵的方法可以有较好的解决,分工稳定,任务调整,或任务稳定,分工调整,再就是任务和分工同时调整,这都是可以采用的方法.
不论怎样,有一个原则在这里面始终要认清的,那就是非人力资源部门也有人力资源管理的职责,人,是真正的动态资源,是要科学管理的,不能陷入一切以物来指导任务分工的误区,否则无论流行与否,都只是泰勒时代的翻版,让人成为机器,能力和个性都实物化了,人也就再难以发挥应有的积极性.尊重个性,尊重人的特质,量才适用,永远都是管理的主题,这是不能由种种写成管理模式的文字所能代替的.
（2）区域、流域、海域的建设、开发利用规划。
环境影响篇章或说明
1.环境影响评价工作等级的划分品质运作战略之九--全局战略业务评审
2008-1-2617:
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这是一个真实的案例:
曾经有这样一家公司,由于在某个行业中起步较早,技术和制造能力都在行业领先位置,1999年公司高层确定了两年内的发展战略,要让公司进入欧洲的汽车行业,于是公司开始认真地做QS9000,那种认真是非常值得称道的,一方面公司开始把业务扩展到战略目标上去,另一方面投资二百万港币建立系统,另外还有更大笔的投资在ERP系统,SMT和其他专用设备,以及整间工厂的防静电和防尘设施.
历经两年时间,系统已经能顺畅运转,公司在既定的业务导向上面相当成功,甚至在淡季到来,传统产品订单非常少的时候,来自欧洲汽车行业的订单依然是稳定的.与此同时公司因为非常成功地导入了QS9000体系,而使得各种流程相当简洁,于是一百五十多个冗余的香港职员一下子暴露在没事可做的境地,办公室里连他们坐的位置都紧张,于是公司裁掉了他们,仅仅薪水一项,就是多可观的一笔数目,一个香港文员的薪水是每月两万元人民币,而这一百五十多个人里面大部分是工程师,主管,还有部门经理.到此为止,我们看到此项战略的结果似乎是真的成功.
但是运转到又一个年头的时候,悲惨的事情发生了,过去的两年中从开始进入汽车市场到此时,给顾客的货品如同先进先出一般被退回,有的在接到退货的时候已经是两年前交到欧洲的货了,品质部下属有一个退货分析处理小组,在不断发展壮大,以至于后来品质部下属多出来一个客户退货品仓库.
为什么会这样,公司相关部门认为这是由于公司在产品可靠性控制上没有足够的重视,导致产品经过一段较长时间的存放后发生变化,出现各种问题,于是又开始投资建立完善可靠性工程所需的设备和试验场所.可靠性试验的结果说明在这两年多的时间里公司所有的产品设计并没有什么根本的改变,仍然采用的是传统结构,所以通不过可靠性测试,此时再想对所有产品系列进行可靠性再设计已经太晚了.
结果是,总体战略失败了,公司不得不把业务紧缩到仍然是核心竞争力的其中某种关键部件的生产上去,而进军欧洲汽车市场成了一个恶梦,于是又有批人被干掉了,这次可不是为了优化.
但是,公司真的找到造成这种失败的根本原因了吗?
可靠性也罢,品质也罢,工艺也罢,设计也罢,这些具体的职能部门都成了罪人.但是公司到最后也没有认识到,那是因为缺乏战略运作的某些规划和全局业务评审,以至于到最后公司都没有一个运作部门,去规划最核心的资源,公司究竟倒在了什么上面,倒在了时间上面,汽车客户的需求在那里放着,不难计算,但是其生产运作特点是什么?
周期长!
单位时间产出率低,小小的一个部件生产周期很短,一天交几十K的货都交得出来,品质控制在50PPM都做得到,但是这些东西到了顾客那里要多长时间能全部用于生产?
事实证明,两年后交货的时候,客户那边最早的仓存还存在,于是烂水果效应又出现了,一袋子苹果,吃着烂着,烂着吃着,但是客户可不是吃素的,吃到发火就全退你的,等退回来时,一袋子也烂光了,尤其是,如果把所有的生产,交付,等待,存储,退货,补货,修理,赔偿,运输这些过程都进行计算的话,会发现这里面发生的积累效应是多么的可怕.另外,本来可能的改善机会都被淹没在时间差里面了,由于生产节奏不一致,质量信息反馈也乱掉了,拖来拖去,最后,什么机会都没有了.
所以,仅有本地的业务战略,需求预测,生产计划等东西,是远远不够的,和顾客方必须接轨,脱节的计划是存在重大漏洞的.一但错位,时间因素不饶人,品质是可以改善的,可靠性是可以提高的,技术是可以进步的,但是时间是所有资源里最稀缺的,如果一个战略业务没有经过时间分析和规划方面的评审,是非常危险的.
不把洋葱拨到这一层,什么研发部,工程部,品质部所担当的罪责就成了不白之冤,那些被辞退的经理和CEO,以及各部门的工程师,不知道明不明白,自己到底死在什么上面,很好的一个公司,再经过体系的重建,流程的优化,本来是一个优秀的组织,很可惜,由于该战略的失败,也导致新的技术进步耽误了,后来该产品领域受到IT行业的拉动,竞争者手里举着大量新技术的大旗蜂拥而来,一个本来的领先者就这样没落了.
（2）列出有关的法律、法规、规章、标准、规范和评价对象被批准设立的相关文件及其他有关参考资料等安全预评价的依据。
单纯谈品质策划是走小不走大，纯粹的APQP本身就被体系限定为“很多质量策划是一次性的管理策划”，那个公司在这些方面下了重手笔，就单独的项目来讲是不会含糊的，对每个产品项目的前期质量和技术评审是相当好的，问题就在于，在公司的历史上业务模式都非常传统，直到后来，都没有采用能和客户方接轨的运作模式，只是简单地套用make-to-order，并没有推动和拉动，看板这些生产模式，很原始，原始并不一定是坏事，但是对于整体的运作水平来说达不到一定的高度，也比较孤立，不是一种开放的模式，明确地说，就是战略对头，但是有点小家子气，没有将自己定位到供应链的一环，QS9000/TS16949本身是基于供应链管理的，但是公司说到底还是没有脱俗，把体系用做了商业目的，却没有发掘它的内在价值，从它的ERP系统也可以看出来，仅仅限制在系统内采购和物流，却没有对外的接口，ERP系统在工程，研发方面倒是下了工夫搞了成型的模块，这和董事会的成员素质有一定的关系，老板都是技术出身的博士，和其他途径起家的香港人不同，素质确实应该说是不低。
所有部门经理都要求高学历，高技术出身，有几个还是从教授聘来的。
应该说这是一个很好的案例，公司的管理水平，企业文化，工作效率，管理层素质这些方面是很优秀的，在香港企业里不多见。
（四）建设项目环境影响评价资质管理
1.环境总经济价值的构成质运作战略之五--品质成本和价值工程
4.环境保护地方性法规和地方性规章2008-1-2617:
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1
1）采取防护措施。
品质运作战略之五-----品质成本和价值工程
纠正和预防,大家都不会陌生,随着品质管理理念的发展和强化,预防为主的控制措施普遍为大家所接受,这是一件很好的事情,如果跟着屁股救火,毕竟火已经起来了.
基于运作的品质在这一点上同样非常崇尚预防为主,并且能更科学地组织预防行为.
无论是缺陷成本还是预防成本,都一定是已经发生的成本,因为成本核算毕竟是事后进行的,但是品质运作是要对其进行预算,以分配资金,给后续的过程（这里的过程是品质运作过程,制造过程只是运作的对象）和目标,所以和传统的品质成本控制的起始点不同,既然是预算,就是对"品质成本"的预防性控制,而和基于"品质成本"的后续改善之间,刚好构成了预防和纠正之间的关系.
预算本身就是一种控制,品质运作的预算是对品质控制过程进行的一种前期价值分析,这种预算很重要,它将被"设计"进后续的全部过程,这种设计,也就是一种价值工程的概念.价值分析和价值工程,是运作管理的一个专业范畴,其目的很明确---简化过程,品质运作中有一个和传统理念很不相同的观点,不管质量是怎样得来的,缺陷都是过程的结果,过程越复杂,缺陷的机会越大,为维护和控制过程需要花费的成本越大,为获得等同或更好的表现,必须对过程进行简化.目标是在实现最终产品---顾客要求的实现和顾客满意的同时,用最低的成本获得等同或更好的表现,价值分析和价值工程通过识别和消除不必要的控制环节来消除不必要的控制成本.
价值分析是针对已经被认可的顾客要求,并且进一步对其进行分析,价值工程就是在分析基础上的减少投入的技术.实际上,价值分析和价值工程也是一个循环改进过程,类似于PDCA.
价值分析和价值工程包括对以下问题的研究:
1.即将运行的品质运作系统是否有某些冗余不必要的部分.
2.两个子过程或两种资源可否合并以获得高效率和低消耗?
3.我们怎样才能避免过程的臃肿?
4.有没有可以消除的非标准的控制行为?
经过成本优化设计的品质控制过程,才真正做到了在前期就能控制的品质成本.
内涵资产定价法基于这样一种理论，即人们赋予环境的价值可以从他们购买的具有环境属性的商品的价格中推断出来。
质量人——请做出你的威信
（3）环境影响评价中应用环境标准的原则。
2008-1-2617:
23|发布者:
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环境的两个特点：
——另类的牢骚，有感于质量工作难质量难做。
很多朋友都在抱怨质量很难做，吃力不讨好，好了不是你的功劳，已有质量问题首先被K的就是质量人员，的确如此。
这是现实，不管你是被认为没有管理水平的乡镇企业，管理传统的国营企业，还是管理技术先进的国际大公司。
质量人员的名称中明明白白地包含了“质量”，就像生产部门一样如果出了生产问题产品做不出来了交不了货了人家不着你找谁呢？
原材料到不了货，不找采购找谁呢？
这样你不就揭开了为什么一旦出了质量问题首先找的就是你——质量部门，质量人员，因为你就代表了“质量”！
质量ϑ人——请做出你的威信！
怎么样做呢？
听我发几句牢骚吧，我已经做好了挨砖头的心理准备呢。
1） 放弃埋怨
有人说站着说话不腰疼，呵呵的确如此。
但是有谁能够证明你的埋怨起到了你预期的目的呢？
老板听到你的埋怨就重视质量，出了质量问题就去找生产了还是去找技术部门呢？
有人能够提供证据我就不说了，否则我认为埋怨不但起不到任何的正面效果，反而往往的结果就是事与愿违，逐渐地人家远离你，最后是你孤立！
质量从业人员能够孤立奋战吗？
不可能，所以，第一步就是立马放弃你的埋怨！
从自身做起，这很重要。
2） 放弃扯皮
质量最忌讳的就是扯皮！
扯皮的结果就是浪费时间，浪费精力，客户给你的答复期限到了但是你手里没有东西答复，怎么办呢？
据我了解的质量人员的第一反应就是作假报告骗过客户再说。
然后呢这件事情往往就会被你丢到了脑门之后，因为客户部催你了，你理所当然的觉得我已经解决了！
其他部门的人当然认为你已经的到了解决。
下次除了同样的问题这里的皮就出来了，就开始了拉锯式的扯皮！
但凡作质量的人都喜欢有了问题责任部门能够很合作地顺利地帮你整改，给你报告恢复客户。
那么作为质量人的第一素质就是留下你自己的证据，什么证据？
很多，比如你是如何把问题进行初步分析并确定了主要的责任部门，然后让责任部门限期整改的证据，如果没有到时候你就根本没有办法跟人家交涉，只能扯皮！
如果有了证据领导查问的时候开会的时候你可以借此机会借力推动，达到四两拨千斤的目的，逐步地合作表面上会有更善地，当然这种方法需要一定的周期和逐步升华的过程。
具体使用何种具体的方法，这种做法仁者见仁智者见智呢。
ϑ注意不要使用过了，过犹不及！
人家还以为你是专门跟他们过意不去，在领导面前告状地或者表现地。
3） 合作态度
作质量管理的人需要很好的合作态度，不要一开始就强势逼人命令的口气，毕竟没有几个人吃硬的，而且你的工作是得到别人的支持和配合，说的不好听一点是需要别人的“帮助”的。
诚恳的合作态度十分必要，让人家理解你的目的，人嘛大部分还是讲道理的，不是吗？
不要人家让你帮帮忙的时候不以为然，不要忘了你需要人家帮的忙还多了。
因为这个社会就是合作的进步，企业何尝不是呢？
4） 自身素质
要得到威信，你的自身素质必须过硬。
不然人家都觉得你百皮不懂，怎么弄你都不可能树立威信的。
我这里的素质主要指的是你业务领域范围内的综合素质，包含了你的人格魅力，诚信度以及专业业务技能等等。
当别人遇到困难的时候或者不懂得，你可以轻松愉快予以解释和说明，比如：
你是一个质量体系的管理人员，维修人员问你预防性维护和预知性维护有什么区别的？
我们以前公司都没有听说过的呀。
那你就需要能够头头是道地把它们之间的目的、作用和做法详细的解释清楚，他会对你有好感因为你帮了他的忙他学到了东西。
现场QC工程师不清楚Cpk和Ppk的区别，问你为什么同样的东西要计算两次浪费时间？
你就需要解释Cpk和Ppk之间的区别和使用条件。
当客户审核发现问题，往往责任部门的领导比较着急（因为人都不喜欢自己的东西不好），可能来问你这个专家为什么有问题？
哪里有问题？
好一点的可能直接问你应该怎么样做？
这个时候对你来讲是一个千载难逢的机会——微笑着告诉他我们这里是有点问题，应该这么这么比较符合客户的要求的，很多客户都这么要求，而且有这样那样的好处。
这样地循序渐进，你的威信逐步上升，有一天你可以成为公司内部的顾问！
呵呵，当然你不敢说或者根本不确定如何正确自信地回答，只要一次两次！
你玩完了！
！
！
5） 协助别人
从人性的观点来讲，人都是自私的。
都是想着自己工作出色得到肯定得到提拔，那么作为质量人员何尝不想着屈从帮助别人开始呢？
让他们明白我的目的是为了帮助你满足客户要求虽然你现在已经做得不错了，让他明白不同国家不同地区的客户的要求不同但是我们质量人员比较熟悉，能够帮他满足大多数客户的要求而得到客户的人可甚至表扬，自然地得到他们的领导表扬。
他不想尝试跟你合作吗？
这里面注意你的场合和语言，怎么样的情况表达这些信息更适合呢？
自然地不是会议上，个人体会可能是私人时间里面比较好。
比如抽烟的时候、吃饭的时候或者集会喝酒的时候等等。
6） 领导支持
我这里讲的不是最高领导首先，而是各个部门的领导，因为你首先需要的就是他们下属的协助和合作，如果通过最高领导的话可能没有那么直接也没有那么容易。
所要做的是让你的上述4个方面的表现得到他们的认可和理解，有些难度哦！
大凡但部门领导的人都比较有见地、有些固执（认为自己在本部门领域最牛）、有些架子，所以需要注意方式哦，表现过了头还不如没有呵呵。
如果他们能够参加你们客户的审核或者产品检查验收等等活动的情况下，这是你最好的机会了，让他们知道你完全理解和知道怎样的客户才会满意，毕竟客户的话是圣旨（老板的爷啊，有时候可能还不止的哦），客户夸你一句等于你的领导夸你几百句啊！
另外的可能的环境就是你有机会参加他们的领导会议，这种场合比较难的也比较直接，你可以大胆地提出你的理解和看法，对当前的质量管理以及个方面的问题加以阐述，处理得难点是什么等等。
注意一点的就是你的立场是为了公司好，而不是找别人麻烦，这是客户的要求而不仅仅是ISO要求。
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