互联网时代企业不容忽视企业文化建设.docx

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互联网时代企业不容忽视企业文化建设

互联网时代企业不容忽视企业文化建设

玉福控股总经理何伏

我们常常听到企业家谈“企业文化”，不管是说得清的问题还是道不明的事情，都喜欢用“企业文化”作一概述、当一总结。

实际上，大多数人并不是真正地明白企业文化是什么，更谈不上切实地创建企业文化。

其实文化是一种压力，一种逼迫你就范的压力。

就像我们生在中国，说中文、用筷子，默认接受一些习俗，没的选择。

后天的文化压力也是一样，比如如果你选择自己喜欢但不被周围人认可的生活方式，那么就会被孤立或边缘化。

好比加入某个俱乐部，为了得到其他会员的认可和接纳，就要接受俱乐部的一些规定，即文化。

比如统一的服装、统一的徽章、统一的…，这样人们就不会感觉孤独，有一种被接纳保护的感觉，一种归属感。

有了归属感则会产生依赖，增大了个体离开团体的成本，成员的粘性增加，团体变得相对较为稳定。

企业文化同人一样有着极强的个性，每个组织的文化都是独一无二的文化。

但是不可能对每个企业文化都进行研究，因而只能在不同的企业文化间寻找一些共性，再对企业文化进行简单地分类。

由于分析的角度不同、对企业文化的特性认识不同，出现了一些不同的划分企业类型的方法。

企业文化是企业发展的重要基础，企业文化创新和变革是企业适应外部环境，实现可持续发展的重要条件。

新形势下，企业要基于发展环境和竞争能力分析，找到企业文化创新的领域，有步骤地推进企业文化变革，不断提高企业发展能力和市场竞争力。

然而大多数企业的企业文化建设成效并不显著，他们的企业文化建设还处于痛苦的摸索阶段。

通过长期观察，这些企业文化建设效果低下的企业常常有一个通病——即走入了将企业文化“神化”的思维误区。

企业文化“神化”的表征非常明显，一是将企业文化“奉为神器”，而将企业管理原理、策略与方法弃如弊履，公司大会小会言必谈企业文化，仿佛企业只要有了好的企业文化就能包治百病、包打天下；二是将企业文化“供上神坛”，花费巨资进行文化包装，设计出一套精美、厚重的企业文化手册及相关企业文化展示物品体系然后就束之高阁，只在每年中的某些关键时点把企业文化拿出来祭拜一番，作为装点企业门面的形象工程；三是为体现出对企业文化“神”一样的膜拜和渴求，以“更快、更高、更强”的奥林匹克精神要求企业文化建设在格调上高大上、在建设周期上短平快。

笔者以为这种“急火攻心”式的文化建设思路对企业百害而无一利，必将无功而返。

为何企业会陷入将企业文化“神化”的思维误区呢？

一个非常重要的原因是大多数企业家和管理者只解企业文化其“名”，却并不解企业文化其“实”。

西方主流思想认为企业文化由企业环境、价值观、英雄人物、礼仪和仪式、文化网络五大要素组成，我国理论界认为企业文化是企业在实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，并将企业文化归纳为一个由理念文化、制度文化、行为文化和物质文化四要素组成的同心圆结构。

从企业文化的内涵上讲，企业文化并不等同于价值观，而是以企业价值观、经营理念为内核，通过管理制度、经营行为和企业各类实物逐层向外发散呈现的综合体，简单地说企业文化就是概括化、精炼化、标本化的企业日常经营管理形态的缩影。

因此从这个意义上讲，企业管理和企业文化是唇齿相依、你我互现的关系，撇开企业管理而将企业文化奉为神器就仿佛建楼房不建一二层而只从三层开始建一样可笑。

另一个导致认知混淆的原因是，对文化的形成缺乏历史纵深感。

文化的形成不是一日之功，是社会长期发展演变过程中各种意识和物质博弈的客观结果；企业文化作为企业主体的文化必然拥有文化的一般属性，若忽略这一重要属性，在当前浮躁的社会风气下片面追求发展速度的企业难免不会步入“企业文化建设大跃进”的思维误区。

实践表明，企业文化“神化”对企业危害不浅。

若“神化”企业文化的作用，企业就容易过分专注意识层面的价值观决策而陷入形而上的唯意识论思维误区，从而忽视行为和制度层面的实践，即容易让企业文化像神一样地存在，而像草一样地被践踏。

这样建立起来的企业文化不是真正的企业文化，充其量只能算是一个“纸面文化”。

相应地这种悬于空中的“纸面文化”也产生不了多大的文化竞争力。

在很多企业中我们常常看到墙面上林林种种的标语口号，管理者们可以自问一下这些标语口号企业到底践行了多少？

绝大多数情况下企业价值观和行为是典型的两张皮，说一套做一套的现象太普遍了。

另外，若把文化“神化”，视文化为“尚方宝剑”，就容易急燥而导致文化建设的拔苗助长，在建设周期上要求短平快，在建设格调上要求高大上，长此以往，对文化的殷殷期望与文化的久所不立就将使企业家和管理者丧失对文化的信心以及耐心，最后的结果就是对文化的虚无及放弃。

曾几何时我们就在不停地打造我们的企业文化，我们要求员工穿一样的服装，露出一样职业化的微笑，我们要求我们的员工“五讲四美”，改变自身的不文明的陋习；我们的单位里贴满了这样那样的壮志凌云的口号。

可以说我们从未触及到“组织文化”的实质，于是我们也就只可能做一些表面的文章来点缀我们的所谓的“文化”。

从上个世纪90年代以来，企业文化这个名词就一直是中国企业装点门面，提高档次的热门术语。

虽然近年来，中国企业界对企业文化关注较多，但很多企业领导与员工对企业文化的概念仍然十分模糊。

许多企业文化建设走的是“歪门邪道”。

1、其“企业文化”常被作为是国有企业的政治思想工作的补充，最初企业文化工作是归于企业中的宣传部门的，现在随着“宣传部门”归入了企业的“党群工作部门”。

与此相对应的另一个现象是将企业职工的文体活动代替“企业文化”。

2、把“企业文化”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面，或规章制度及企业标志上面，没有真正体现出企业员工所追求的价值观、经营理念和企业精神等深厚内涵，没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。

3、企业文化是个筐，什么都往里装。

企业文化并不解决所有的问题，只是解决持续经营的问题。

在现实中，往往把基本的管理问题归为文化问题。

事实上，企业没有效率一定是流程出了问题；员工不愿承担责任，应该是组织中权力和责任的安排出了问题；而市场竞争力不足，可能是战略不清晰的问题。

也许中国的大多数企业还处于“管理”时代，远未迎来自己的“文化”时代。

4、说一套、做一套的“文化墙上挂、行动地下爬”导致的企业价值观的混乱。

表现为，企业领导人的日常行为、企业的绩效考核、领导人嘴边挂着的“英雄人物”与企业文化倡导的不一致。

混乱文化带来了企业内的不信任、揣摩、防范等不良行为。

许多中国企业把“企业文化”仅仅作为一种工具，非但没有解放生产力，反而成为员工精神上的枷锁，企业前进中的阻力。

企业文化完全失去了“文化”的特性，失去了它来源于人又服务于人的“人性”魅力与特有功效。

企业文化“神化”不可取，而“神化”的另一头便是“物化”。

将企业文化“物化”，不是不重视，反而是一种更有效、更智慧的重视。

把建设优秀企业文化视为企业的一个长期发展目标、视作一项系统工作，既不仰视，也不俯视，以平视的眼光去看待，以务实的心态去建设，那么企业文化建设必然是一项种瓜得瓜、种豆得豆的事业。

1、务实而不急躁。

文化的迭代是一个由群体做出共同选择的长期过程。

许多许多的历史，可以培养一点点传统，许多许多的传统，才可以培养一点点文化。

企业文化的积累、成形、传承和变革是一个漫长的过程，正如“罗马不是一天建成的”，因此企业文化建设就要有耐心，要有与时间为伍、将美酒陈酿的心态。

要有许多直达价值观层面的举措来不断强化理念，通过一点一滴的管理细节来扩大员工共识，当一种理念成为无意识的习惯乃至性格时，这时企业的“气质”和“格调”才真正形成。

2、重实质而轻形式。

企业文化建设最难的问题不是形式上的规范，而是价值观层面的共识与共鸣。

唯有意识层面的价值观真正在企业得到大范围的认同，企业的行为表现、物质表征才是稳定的，才不会在某种管理高压卸载以后瞬间打回原形。

一方面在文化建设问题上，管理者要抓住企业和员工的核心诉求，进行企业核心价值观的传播、强化和认同，要少搞些形式上的花架子，不要舍本逐末。

曾经有一家企业为了提高员工的忠诚度，在文化建设上设计了大量的员工兴趣文化活动，我不否认关心丰富员工业余精神生活有利于员工身心全面发展，但是在没有解决员工工作实际困难、团队氛围、职业发展路径等核心问题的前提下去开展文体活动，我认为这些做法无异于缘木求鱼，实践结果也证明员工并没有领公司多大人情，反而觉得不胜其烦，骨干员工想走的仍然照走不误。

另一个很重要的，管理者要以实际行动来践行企业认定的价值观，让员工真正领悟并认同企业的规则，而不是让他们从日常管理行为中在书面的“显规则”之外去揣摩企业的“潜规则”，如果理念和行为两张皮，那么企业所倡导的理念永远只能写在纸上，而无法刻在员工心里。

如果做好以上两方面的工作，经过长期积累，文化的优化和提升必然是水滴石穿、功到自然成的事情。

3、重改良而弃完美。

企业文化对外部人文环境的依赖度非常高，受民族文化和区域文化影响深重，存在一定的文化刚性；另一方面，剧烈的文化变革也意味着极大的推进阻力与实施风险，因此，在文化建设过程中，不能求全责备，要求文化改良一步到位，要审时度势，有选择地逐步推进。

管理者应该综合考虑企业天时、地利、人和的实际聚合状态，不能退让的核心价值观念优先践行，在有条件的情况下慢慢规范企业的相关言行，不断提升企业的行为格调，假以时日，日常管理的涓涓细流终将汇入企业文化的汪洋大海。

我们一定要以务实的心态来看待企业文化，把企业文化视为企业众多生产要素中的一种，注重企业理念和制度的落地，小到一个行为，大到一个仪式，通过长期一贯的知行合一实践，企业文化的提升和优化将在不经意间从容绽放。

如果真正希望打造优秀的企业文化，那么请以一颗平常心从当下着眼，从点滴做起。

同时伴随着全社会环保意识的不断增强，人们对诸如生态、生态结构、生态健康之类的名词早已是耳熟能详。

人讲生态，企业如人，企业也讲生态。

何谓企业生态？

简而言之，就是企业的生存状态。

一家企业的生态，从结构的意义上讲，通常由三个层面组成：

文化理念层、组织体制层、日常运营层。

我们不妨把一家企业想象成一棵树，则它的文化理念类似于树的种子，或类似于树的基因，处于无形的深层。

它的组织体制层则相当于树根、树干和树枝，是种子或基因的派生，处于有形的中间层。

它的日常运营层，即年复一年的目标、计划、执行、跟踪，考评、奖惩和改善，则相当于一棵树冬去春来、不舍昼夜地从土壤和空气中吸收养分，开花结果，处于动态的表层。

透过对企业生态结构的层层剖析，我们能自然而然地形成一个由刚健的文化理念、稳健的组织体制、矫健的日常运营这三者从内在到外表，从道（文化理念）到法（组织体制）到术（日常运营），从无形到有形，三位一体的企业生态观。

因而，构建一个健康的企业生态最为根本的，至关重要、紧要、首要的是培植一套刚健的文化理念。

这套刚健的文化理念尊重普适的人情人性。

它承认人人有生存的需要，所以人人期望合理的报酬和丰裕的生活；人人有相互关系的需要，所以人人需要互动交流和情感关怀；人人有成长发展的需要，所以人人需要公平的机会和潜能的释放。

这套刚健的文化理念符合市场经济的规律。

它倡导创新、竞争、团队、沟通、协同、公平、正义、透明、平等、开放、专业、系统、民主、自主、自由、冒险、多元、包容、共享、双赢、合作、效率、敏捷、个性、法治、信用等。

这套刚健的文化理念扬社会化大生产之长。

它主张合理分工的同时要相互协作，提升品质的同时要减少成本，扩大规模的同时要快速响应，授予权力的同时要赋予责任，管理科学与领导艺术兼顾，长远的战略驱动与短期的赢利目标统筹。

这套刚健的文化理念适应相关行业的特色。

它既懂得不同的企业之间虽隔行但不隔基于人情人性、市场经济、社会化大生产的共性之理，也清楚不同的行业毕竟有不同的个性需求，隔行如隔山。

比如制造型行业重在制度的管理，服务型行业重在情感的管理，高科技行业重在创新的管理。

这套刚健的文化理念注重要素之间的匹配。

它讲创新的文化理念时，决不会孤立地讲创新，而是把创新放在一个完整的相互依存的理念体系中去讲，亦即，不但要讲创新，而且也要讲用来支持、促进创新的相关理念，如鼓励不同意见之间的争鸣和叫板，且用严格的制度作保障。

讲创新文化如此，讲其它的团队、成本、绩效也是如此。

这套刚健的文化理念强调诚于中而形于外。

它言必信，信必行，行必果。

它一旦心里头认同创新的理念，行动上一定不遗余力地建立一个以创新为出发点和立足点的组织体制，同时还四处网罗到一个具有强烈的创新使命感和责任感，敢为天下先的日常运营团队。

它从刚健的文化理念，到雄健的组织体制，到矫健的日常运营，环环相扣，知行合一，种瓜得瓜，种豆各豆。

这套刚健的文化理念铸就企业的生生不息。

它尊重普适的人情人性，所以能实现员工价值的最大化；它符合市场经济的规律，所以能顺势而为，事半功倍；它扬社会化大生产之长，所以优化、高效、集约、可持续；它适应相关行业的特色，所以能入乡随俗，因地制宜；它注重要素之间的匹配，所以能落得了地，生得了根；它强调诚于中而形于外，所以从刚健、到雄健，到矫健，以至于名符其实的“天行健”。

它无疑使企业与生俱有强大的抵抗力和免疫力，它带给企业勃勃的生机，它是企业的生命之泉和活力之源。

当然，话也要说回来，无论这套刚健的文化理念是多么的重要，它毕竟不能完全代替雄健的组织体制和矫健的日常运营。

我们依然需要拿出全副的精神去面对来自组织体制和日常运营的挑战，否则，企业还是有可能陷入到一个亚健康的生态中去。

看过了这套刚健的文化理念，与之相反的，羸弱的，病态的，扭曲的文化理念也就一目了然。

诚如托而斯泰所言，刚健的文化理念都是相似，不刚健的文化理念各有各的不刚健。

有的悖逆普适的人情人性，无视市场经济、社会化大生产的共性之理，有的忽略所在行业的特点，也有的知其一不知其二，知创新不知争鸣，还有的说是一套，做的却是另一套，更有甚者，根本就是在忽悠，根本就没有打算付之于行。

因为羸弱的，病态的，扭曲的文化理念或文化基因处于无形的深处，所以由此引起的企业病变常常很难被确诊或对症下药。

譬如，饱受传统专制文化影响的中国企业虽然在组织体制层面也采用了决策权、执行权、监督权三权制衡的法人治理形式，但人治和集权的势力太大，结果难免要不断地重复“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的故事。

一个好端端的现代企业制度总是一到中国就变了味，就成了董事长一人说了算；不只变了味，而且还要美其名曰中国企业的特色，真正是执迷不悟也。

类似看似发生在组织体制和日常运营层，但最终的病根子却通在文化理念层的问题还有很多，像人力资源、市场营销、团队建设等不一而足。

所以，我要由衷地敬告中国企业：

引进欧美的管理体制、管理方法很容易，引用产生了欧美的管理体制、管理方法的欧美企业文化则很难。

企业文化最重要，企业文化也最难改变。

企业文化是企业的核心竞争力，多数失败的企业，都是因为企业中没有建立起一种强有力的执行文化，从而阻碍了企业的潜能发挥。

如何建立企业文化，已经成为大多数企业面临的重大难题。

企业文化的建立需要一个健康有序的过程，不能看其他企业的文化制度好，就照搬照抄，为我所用；也不能写几条团结向上式的标语来充当企业文化。

企业文化的建立是一个由团队粗文化到系统文化过渡的一个过程。

可是，如何才能建立一个强有力的企业文化呢？

企业文化的共性则是在于正确的价值导向，当你的员工都是正确的人，积极的人，乐于为公司奉献的人，你的团队力，执行力绝对特别优秀。

1、企业文化的范围。

从走入这个公司的第一天开始，你就能瞬间感觉到这里的企业文化。

进门的时候门卫是彬彬有礼的，很舒服的感觉。

从人力资源部门到应聘的部门，各流程自然有序，最为关键的是，每个人给你的感觉都特别亲切，真的有一种家的感觉。

2、企业文化的中心。

企业文化的形成一定是和公司领导人有着绝对的联系，他的个性魅力很大程度上决定企业文化的方向和发展。

3、企业文化的历史性。

很多人讨论说，企业文化只有大公司有，其实完全不是这样的。

因为企业文化的形成也必须需要一个过程，从很少的人中逐渐影响到更多的人，没有一种文化是一蹴而就的。

文化与企业的大小无关，更多的是企业领导人是否有着坚定不移的中心立场，并领导企业持之以恒的去做。

为什么大家只说大公司的企业文化呢?

它的媒体影响力当然也对他的文化表现力有了很高的促进。

4、企业文化的价值导向。

任何一个公司所构建企业文化最终目的都是为了转化成为生产力，但是对于文化这种东西，很多人提到又都说太虚。

但企业文化的共性则是在于正确的价值导向，当你的员工都是正确的人，积极的人，乐于为公司奉献的人，你的团队力，执行力绝对特别优秀。

选正确的人上船，再决定船的方向，有着共同的价值取向，对企业的发展是至关重要的。

5、企业文化不断的改进。

前面提过，任何一种文化都不是一蹴而就的。

企业文化也是如此，它会在保持自身中心价值观念不变的情况下不断修复调整。

没有任何一种文化是完美的，所以，在不同的环境变革中来保持文化的方向性，修复性，也是非常重要的。

现如今，文化又会与行业有很大的相关性，互联网企业和传统企业的文化就有着很鲜明的对比，新与旧之间，行业与行业之间，地域与地域之间，当我们看到好的企业文化的时候，并不是盲目的学习，而要思考借鉴文化，找到适合自己企业的文化才是最重要的。

企业文化不是一层不变的，而是要随社会大环境变化和企业发展不断创新和变革。

目前我国政治、经济和社会环境与过去相比，都发生了明显而深刻的变化，企业发展面临着诸多新机遇、新挑战和新任务，这都要求企业要高效开展企业文化创新和变革，保持企业文化先进性和引领性。

我国正处在政治经济体制深化改革的关键时期，优化政府职能、转化经济发展方式、调整产业结构等都成为重大时代主题。

在时代背景下，如何抓住互联网机遇、提升自主创新能力、打造强势企业品牌、加快开拓国际市场、提升核心竞争能力等成为企业发展的新命题，而如何将价值思维、互联网思维、创新思维、客户导向、竞争合作、开发包容等价值观有机融入企业文化，成为企业文化创新和变革的重要任务。

为了更高效进行文化创新和变革，企业可以按照六个步骤开展相关工作，以切实推进企业文化优化调整，实现企业文化与经营管理的深度融合，促进企业更好发展。

1、分析环境，创造理想中的企业文化愿景。

企业文化是建立在环境条件基础上的，企业文化的创新和变革需要对现有经营环境进行审视，并在环境分析和评估的基础上，创造出理想中的文化愿景，为企业文化创新变革提供方向指引。

分析企业发展环境时，企业不仅要分析宏观经济环境、行业发展周期、价值链环节盈利能力、商业模式和竞争焦点等，同时还要分析企业自身和竞争对手的市场表现、消费者或客户需求和购买行为的变化等，以发现市场机遇，挖掘市场价值，明确企业未来发展方向和竞争方式，为明确文化愿景奠定基础。

在环境分析的基础上，企业需要提炼文化愿景，这包括明确企业核心价值、核心使命和远期发展目标。

核心价值和核心使命是对企业存在原因和基本价值观点的规定，企业愿景是企业需要长期不断努力才可以达到的目标。

文化愿景既要切实又要具有激励性，以有效激励企业变革和进步，引领企业发展方向。

2、基于能力，审视当前企业文化的基本状况。

愿景的实现需要企业具备相应的能力，企业要分析企业目前的能力条件，审视企业文化状况，明确文化创新和变革的方向，促进企业发展能力的成长。

随着市场竞争的加剧，市场已经逐渐抛弃价格竞争模式，基于价值的创新成为主流的竞争模式，创新能力是企业发展的重要力量来源，创新文化成为重点审视对象。

在对创新文化进行审视时，企业要以创新能力提升为出发点，认真分析企业文化与企业创新能力的关系，如企业是否重视创新，是否具有先进的创新理念，是否有创新的氛围，是否有创新的组织管理体系、创新平台、创新工作机制，是否有创新人才引进、培养、激励机制等。

3、抓住关键，找出企业文化需要改进的首要弱点。

在进行企业文化分析时，既要全面审视，又要重点盘查。

要抓住企业发展的主要矛盾，重点分析影响企业成败的关键能力，明确能力强弱及变化的原因，并从企业文化角度分析造成此种现象的深层次文化原因，从而为企业文化的创新和变革提供重点突破口。

在分析企业能力过程中，企业可能发现技术创新、质量管理、内部沟通、协同发展、品牌管理、风险管理、责权利匹配等方面都存在一定的不足，这也意味着企业需要多个方面的企业创新和变革。

此时，企业需要明确重点，抓住关键，如当企业创新能力较弱且成为企业发展的最大短板时，企业则有必要以创新文化为突破点，重点打造创新文化，提升企业创新能力，与此同时以创新文化为动力，逐步解决企业内部各种问题，最终建设卓越企业文化，提升企业市场竞争力与发展能力。

4、提炼企业精神。

一种精神，代表一股力量。

不管是国家、民族、团体还是个人都需要一种精神力量作为生存支柱和前进动力，企业也需要一种精神。

企业精神是企业在长期的生产活动和实践中，逐步形成的共同心理定势和价值取向。

渗透在企业的基本理念、奋斗目标、价值观念、竞争意识、道德规范和行为准则等方面，反映在全体员工的思想精神风貌之中。

首先企业精神反映企业的基本宗旨，必须反映与时俱进，开拓创新的时代要求。

其次企业精神是企业的灵魂和支柱，集中反映企业职工的思想活动，心理状态和精神风貌，是职工对企业未来命运所抱有的理想和希望。

最后企业精神必须以人文本。

5、塑造企业形象。

企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。

企业形象包括企业领导形象、员工形象以及企业整体服务形象。

企业形象的好坏是由企业的服务质量、员工素质、专业技术力量和公共关系等在社会和客户心目中形成总印象所决定。

6、树立企业管理风格。

树立企业独特而严格的管理风格，决定着企业的命运。

这就需要企业把企业精神融入管理中，形成自己的管理观念、管理技术和管理手段。

像依法治企、从严治企、规范化管理、服务承诺制等等通过长时间的实践，企业会形成自己的企业管理风格。

7、达成共识，激发企业内部文化创新和变革热情。

企业文化的创新和变革涉及到企业所有成员，这需要企业管理者和员工要达成文化共识，明确文化创新方向和变革重点，对企业文化创新和变革做出承诺，并积极努力参加，促进变革的成功。

文化创新和变革会遇到一定阻力，企业需要化解变革阻力，同时激发出更强烈的对未来的向往和热情。

文化的创新和变革会抛弃某些旧的文化，而倡导新的文化，过去的思维方式、发展方式、工作方式、行为习惯等可能都需要进行相应的改变，某些管理者可能会面临工作能力、知识结构等方面的挑战，这需要企业制定变革的措施，以有效解决文化创新和变革中遇到的问题，并将阻力转化为动力。

8、找到杠杆，强力推进企业文化的创新和变革。

为了提高企业文化创新和变革的效率，降低文化变革的失败风险，企业需要找到强有力的文化杠杆，以高效地进行文化创新和变革。

企业家是企业文化的缔造者，也因其在企业内具有的强大影响力而成为文化变革的杠杆。

企业文化的创新和变革要企业发挥企业家的引领作用。

企业家不仅要高瞻远瞩地带领企业找到文化愿景，引领企业走上正确的道路，还要以自身影响力促进文化的创新和变革，激发企业管理者和员工的文化自主性和主动性，促进新企业文化的落地，与企业一起创造卓越的企业文化。

9、制定行动计划，高效进行企业文化创新和变革。

企业文化创新和变革工作具有全面性、系统性和复杂性，为了高效进行文化变革，企业需要制定详细的行动计划以统筹协调各项变革工作。

企业文化创新和变革的工作计划要有明确工作任务、工作时间、工作方式和责任部门，同时还要明确工作评价的标准和方式，强化计划承诺，提高计划执行力。

在工作计划执行过程中，要注重发挥企业家的杠杆作用，强化企业文化职能管理部门的组织协调作用，同时还要发挥企业各单位部门的主体作用，以更好地促进企业文化变革工作计划，并实现企业文化与经营管理的有机融合。

只有让企业文化回归思想管理教育本质，通过民主化自我教育的方式，强化企业员工思想管理教育，灵活机动地进行企业文化宣扬，在动态发展中建立企业文化价值体系。

企业文化要一切为了经营服务，为核心竞争力服务，为企业的生机活力服务。

员工思想教育问题，是现代企业管理的关键。

过去那种把员工当作机器管理的时代，已经一去不复