如何实现工作目标.docx

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如何实现工作目标

如何实现工作目标

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

●学会如何正确安排工作；

●把握提升员工执行力的方法；

●发挥各类会议的作用；

●学会如何正确撰写会议纪要。

如何实现工作目标

一、掌握实现目标的控制方法

1.“项目执行四要素〞法

安排工作的切忌用语和态度

根据目标找到根本原因后，管理者就要将其变成项目，安排相关工作。

此时，管理者要注意以下切忌用语和态度：

◆我将尽快完成。

◆大家好好做。

◆我们一定要把这件事情做好。

◆好好做，公司会考虑的。

安排工作的四要素

安排工作时，必不可少的四要素是：

项目负责人。

负责人是指对项目结果承担不可推卸责任的人。

每个项目必须有唯一的负责人。

项目完成标准。

项目完成标准必须客观、量化，不能由项目负责人自己评价。

项目完成的最后期限。

安排工作时必须明确项目完成的最后期限。

结果考核评估。

结果必须经过考评，考评必须客观量化、按时进行，并与激励直接挂钩。

项目执行力的五个力源

除去上述四要素外，项目执行力的力源还包含经理人的领导力，这五个要素组合成为保证项目执行力的五个力源。

要想具备高效执行力，五个力源缺一不可。

要点提示

项目执行力的五个力源：

①项目负责人；

②项目完成标准；

③项目完成的最后期限；

④结果考核评估；

⑤经理人的领导力。

2.“工作布置表〞管理法

工作布置表也就是项目安排表。

总项目和分项目的关系

制定项目安排表前，管理者要明确总项目和分项目的关系：

总项目负责人承担总项目不可推卸的责任，分项目虽然由具体分项目负责人负责，但总项目负责人仍对其下属的分项目负有不可推诿的责任；分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任。

项目安排表

通常情况下，项目安排表有以下项目：

◆项目名称；

◆项目负责人；

◆项目完成期限；

◆项目完成过程；

◆项目完成标准；

◆完成结果；

◆考评人。

3.“关键路径〞控制法

关键路径的计算与控制是一种非常专业的方法。

如果项目很大、很复杂，每个项目之又有非常密切的逻辑关系，那么关键路径的计算与控制就显得很重要。

工具表单

表1项目安排表

项目名称

项目负责人

项目完成日期

完成标准

完成结果

考评人

使用方法：

目的：

帮助经理人合理安排项目。

填写：

结合实际，分别填写项目的负责人、完成日期、完成标准、完成结果以与考评人。

表2健全的公司会议体系表

会议架构层次

目的

人员

频率

要求

决策层

管理层

执行层

使用方法：

目的：

帮助经理人了解并建立健全公司会议体系。

填写：

结合实际情况，根据每个层次会议的相关情况，对应填写该会议的目的、人员、频率和要求。

二、了解PDCA循环的含义和作用

在管理过程中，“想当然〞是管理者的“毒品〞。

找到根本原因，将其变成项目以后，管理者不能想当然地执行。

而是应当牢记，再好的流程和规X都不会自动实现，就像设计好的电炉需要电压一样，流程也需要“电压〞，即所谓的PDCA。

1.PDCA的含义

PDCA分别指：

P，计划〔Plan〕；D，执行〔Do〕；C，检查〔Check〕；A，改变〔Action〕。

如图1所示：

图1PDCA示意图

2.PDCA与管理会议

每家公司的运行都需要很多时间召开会议，这是讨论决策的过程，也是PDCA的重要形式之一。

会议的五大意义

执行中永远存在偏差、自由主义。

管理者如果不想出现偏差，就要在PDCA循环中经常开会。

会议有以下五大意义：

第一，讨论、决策；

第二，制定项目，执行计划；

第三，反馈信息，是闭环控制的关键一环；

第四，沟通、理解；

第五，保持组织中各部门间的协调统一。

会议的五大缺陷

会议有重要意义，但很多管理者的会议也存在缺陷，主要有：

第一，有讨论，没决策；

第二，项目计划要素不全；

第三，反馈不畅，熟练的无能；

第四，沟通中总是一团和气；

第五，组织各部门间协调统一的过程中存在推诿、沉默、指责、保护的情况。

此外，会议的大量时间都在讨论观念和想法，没有深入，即忽略了重要的一点——仅有好的观念和想法是不能创造价值的。

三、掌握实现目标的会议管理方法

实现目标的会议管理方法主要有：

设置健全的公司会议体系、掌握会议的五个组成要素、避免“老鼠会议〞、执行开会五步曲、撰写会议纪要。

1.设置健全的公司会议体系

公司的会议框架应该分为：

决策层会议、管理层会议、执行层会议。

决策层会议

决策层会议是公司的战略会议，主要制定3至5年的战略方向，根据公司的经营环境和竞争对手的情况，制定战略规划和资源规划。

一般来说，此类会议时间比较固定，根据行业性质，选择季度、半年或年度一次的频率，与会人员通常是公司内部人员和适当的外部人员，如专家。

在分析公司的经营环境和竞争对手的情况时，可以使用PEST、SWOT的方法。

PEST方法。

PEST分别指：

P，政治环境（Politics）；E，经济环境（Economy）；S，社会环境（Society）；T，技术环境（Technology）。

SWOT方法。

SWOT分别指：

S，优势（Strength）；W，劣势（Weakness）；O，机会（Opportunity）；T，危险（Trap）。

管理层会议

常见的管理层会议为年度目标会议，主要决定当年的预算目标，与时寻找发现问题的解决方案，确保目标完成。

一般来说，此类会议根据行业和部门性质选择月度或季度的频率，与会人员通常是掌握相关信息或资源的人员，详细、合理的年度预算表是会议的主要依据。

管理层还有很多配套会议，主要包括：

市场会议、销售会议、技术会议、人力资源会议、财务会议、客户服务会议、物流会议、各部门协调会议等。

[案例]

微软目标预算和考核

微软公司负责人每个财年需要过三道数字关：

年初预算、年中考评、年终考评。

公司总裁要带领管理团队，认真填写厚达42页的标准格式预算表。

以第4页“竞争对手分析〞为例，包括竞争对手、营业额、利润等内容，一律要写得清清楚楚。

预算表通过后，会被放进微软的数字神经系统，每个月实际数字与预算的比较也会在这个系统中随时公布，全球分公司都能看到。

预算数字不能高到给自己下套，也不能低到令老板不满，做预算成了最费神的事。

一般而言，预算体系和目标管理解决的问题有：

目标问题、资源问题、业务分析、改进措施、授权问题、便于反馈。

执行层会议

执行层会议的主要目的是：

提高完成具体项目的速度和质量，针对发现的问题与时寻找解决方案，确保目标完成。

一般来说，此类会议根据部门和项目性质选择日会、周会或月度会议的频率，与会人员通常是项目的具体操作和管理人员。

会议要求按照项目管理原则，分配各个可执行的项目，发布指令，因而，PDCA是非常适用的方法。

执行层会议主要有以下几种：

晨会、夕会。

这是很好的制度，通常在每天上下班前举行，时长15到30分钟。

周会。

总结本周情况，通常2到4小时。

月会。

总结当月情况，通常4到8小时。

项目执行会议。

对项目工作进行分解和检查。

经理人在执行层例会时常犯的错误是将会议开成办公会或常务会。

这两种会议没有明确区分出决策层会议、管理层会议和执行层会议的层次，由职位最高者而不是掌握足够信息和资源的人来决策。

2.掌握会议的五个组成要素

通常来说，会议的五要素包括：

目的明确

只有会议目的单一、明确，才能确保其效率，避免因跑题而变成既费时又无成效的马拉松式会议。

人员合适

会议不是为了展示人员的地位，而是决策和执行的需要，因此，管理者要根据掌握相关信息的数量选择合适的人员。

时间固定

按照会议性质固定会议时间，不能由领导的主观意愿决定。

频率适中

根据会议性质，确定合适的频率。

会议纪要

会议一定要有纪要，且格式规X，内容有效、完整，并进行科学归档。

3.避免“老鼠会议〞

熟练的无能

在很多公司会议上，往往会出现以下情况：

几乎每个与会者都知道有什么问题，但就是无法将其指出来。

这种现象被称为“熟练的无能〞。

[案例]

“相敬如宾〞的会议

某合资公司召开决策层会议，有很多高层管理者参加。

会议开始后，一位财务副总因故要迟到一刻钟，主持人决定等他来后再正式开会，于是大家开始闲聊。

物业管理者提到大楼里出现了老鼠，于是大家就这个问题纷纷议论起来，每个人都眉飞色舞。

等到财务副总一到，正式开会时顿时没有了声音。

讨论营销问题时，只有营销副总发言，其他人不进行任何质疑；讨论物业问题时，情况依然如此。

最后，整个会议就在这种“相敬如宾〞的状态下结束了。

对于这种现象，哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯指出：

“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时，团体精神似乎就丧失了。

〞他指出，目前团体学习效果不彰的原因是：

大部分管理者害怕在团体中相互追根究底地质疑求真所带来的威胁。

大多数公司只奖励提出主X的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人。

“老鼠会议〞的类型

害怕在团体中相互追根究底地质疑求真所带来的威胁，会导致“老鼠会议〞出现，任何对潜在威胁的探究都会被这种会议扼杀。

通常来说，“老鼠会议〞有以下类型：

权力的会议，谁的职位高，谁就能主导整个会议；利益的会议，首先是维护自己和本部门利益，然后才是团体利益，导致部门之间常常互相推诿；观念的会议；性格的会议；心情的会议。

“老鼠会议〞的结果

一般来说，“老鼠会议〞会产生以下两种方案：

大多数人接受的方案。

这是一种妥协的方案，是对探究“根本原因〞的妥协、对寻找“正确方法〞的妥协、对维护“客户价值〞的妥协、对“既得利益者〞的妥协。

不正确的方案。

一般来说，获得通过的方案是不正确的，正确的方案是会遭到质疑的方案。

4.执行开会五步曲

避免会议成为“老鼠会议〞，使会议达到预期目的，有以下五步曲：

第一步，确定计划目标；

第二步，确定实际完成的量；

第三步，算出“实际〞与“计划〞的差距；

第四步，找出产生差距的根本原因；

第五步，制定解决差距的方案和执行计划。

5.撰写会议纪要

会议纪要

会议纪要的常规格式要体现出：

第一，时间、地点、主持人、参加人、议题；

第二，交流的内容；

第三，各自的意见；

第四，决策的过程；

第五，项目管理四要素，这是会议纪要的核心内容。

如何评价会议效果

评价会议效果，可以用POC法：

过程〔Process〕。

开会的过程是否有效率。

产出〔Output〕。

是否发现了根本原因，是否制定了具有四要素的项目计划。

气氛〔Culture〕。

会议是否做到了用幽默感缓解紧X气氛，避免、化解冲突。

另外，会议传递的信息，体现出的领导风格、部门合作、员工心态、业绩改善等，都是评价会议效果的重要元素。