领导力建设原理篇.docx
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领导力建设原理篇
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领导力建设原理篇
什么是领导者？
美国前国务卿基辛格说，领导者，就是要带着他的人从他们现在的地方到他们从来没有去过的地方。
什么是领导力？
宁高宁给出的定义既简洁又极具穿透力：
领导力，就是你带领组织达成目标的能力。
领导力，体现的是一种能力，带领组织达成目标的能力。
在这个过程中，领导者需要为组织和团队设定方向，明确未来发展的目标，并且能够得到大家的支持和认同，同时也要能够激励和鼓舞大家，依靠团队的力量来实现组织的目标。
所以说，领导是一个影响过程。
当你担任领导时，你与他人协作，帮助他们实现了组织的目标，同时也实现了个人的目标。
领导力对处于变革转型中的企业尤其重要。
企业的外部环境快速变化，充满了不确定性，企业发展面临的挑战非常多。
此时，领导者对于未来方向的判断和把握能力，对于团队的激发和产生共识的能力，对于决策和执行的有效性把握，都将对企业的未来发展产生决定性影响。
领导力来自哪里？
是天生的还是后天培养的？
在中化集团我们发现，好的领导者70%是选出来的，他们具备了基本的能力和潜质，被选拔出来后，他们的领导能力可以通过培训教育得到进一步激发和培养，可以通过日常工作进行进一步训练和提高。
在团队学习中，将领导者的自我反思和自我认知作为领导力提升的突破口，将打造领导力的群体性文化作为一个重要载体，从而实现领导力的提升。
现阶段各企业提升领导力的做法和实践
正因为领导力对于企业发展非常重要，所以各个企业对于领导力的培养和提升做了非常多的努力和实践。
最普遍的做法通常是这样（见图3-1）：
通过调研，借助外部咨询公司或自行开发公司的领导力素质模型。
该模型确定了对公司而言最重要的领导者能力项，并且区分不同绩效的行为标准（优秀、一般、很差等）。
还有些公司会根据不同层级的管理者制定能力模型和标准。
图3-1领导力提升的普遍做法
确定能力模型后，公司将会通过各种测评来评估现有管理者的能力表现，有线上领导力问卷测评和线下测评中心。
每位领导者被测评后将会获得一份测评报告，该报告的内容就是对领导者在不同能力项上认知和表现的客观反馈。
有了测评报告之后，公司将采用不同的培养和发展手段来提升领导者的能力素质。
最广为人知的培养理念是7—2—1—70%在岗位上培养，20%是人际学习，10%是课堂学习，对应的培养手段是轮岗、教练或导师辅导，以及课堂培训。
从不同企业的实际操作看，轮岗难度大，较难实现人才在组织内部大范围地有序轮动。
即使轮岗，也是在小部门内部的轮岗，很难实现跨职能、跨板块的轮转。
所以岗位培养更多体现在领导者在本岗位上不断历练积累经验，承担更多的责任和更复杂的任务。
当然，也有部分企业实现了部分人员的有限轮岗，确实起到了较好地锻炼人才、提升能力的作用，但总体来看，操作难度较大。
领导力提升的另外一个手段是教练或导师辅导、师带徒。
理想的教练和辅导，通常是安排跨部门、跨职能的上一级或上两级领导来担任，一对一或者一对二，定期辅导。
一位经验丰富的教练或师傅可以帮助领导者快速全面提升。
然而实际情况是，上级领导往往非常忙，极少有人接受过专业的教练技巧训练，受限于辅导技巧和自身的能力及精力，这种手段并未取得非常好的效果。
领导力提升最后一个也是最常用的手段是课堂培训。
培训往往也是各个企业在领导力提升中发力最多的一个地方。
企业通过各种不同主题的领导力课程培训，帮助领导者进行训练提升。
其主题根据领导力素质模型来确定，同时结合每个人的测评结果将其安排到不同主题的培训课程中。
当然，企业有时也会结合当期的战略和经营做些培训主题的调整。
让领导者参加不同培训从而提高领导力的做法，其背后蕴藏的基本假设是：
参加过培训，他们就可以提升领导力，补齐短板。
在培训项目的设计中，有些比较有经验的实践者和组织者考虑到这种能力的提升不会在培训课堂上自然而然发生，所以会加入一些行动学习项目，利用任务来帮助大家增加实践，通过实践来进一步强化培训效果。
领导力提升遇到的挑战与原因分析
一方面，企业在不停地选拔领导者并通过各种形式提升领导力；另一方面，企业管理者一直在抱怨缺人，尤其是欠缺优秀的领导者。
不仅如此，参加了各个不同领导力培养项目的领导者在工作中也一直抱怨人员不好管理、资源不够、困难太多等，似乎培养对他们的领导力提升有限。
很多企业常常出现这样的窘境：
高管拿着高管的工资，却做着中基层经理的事情。
这看似矛盾的一系列现象存在于很多企业中，那么我们就需要思考一下：
现在的领导力培养提升做法有没有起到作用？
有什么作用？
存在什么局限和不足？
是否有其他的方式可以弥补这种不足？
我们尝试着从以下两个方面进行分析。
（1）缺乏系统视角：
这可以从两个角度来理解。
一方面是很多企业并不太重视领导力培养和人才储备，它们认为领导力提升项目投入大、周期长，但是当企业发展需要领导者人选时，往往找不到合适的对象，反而抱怨人才培养和梯队培养存在问题，于是赶紧组织各种选拔和培养项目，临时抱佛脚，效果不佳。
另外一个重要的方面是，一些企业认为领导力提升仅仅是领导者个人的事情，殊不知，当整个系统缺乏共识性的领导力文化的支持时，个体领导力作用的发挥有很大的局限性。
（2）重形式而轻内在：
7—2—1的培养模式从形式上是很容易实现的，过程中的各种活动可以让项目很丰富，但往往内容架构和知识点的设计安排不够精准，通常是内容堆叠，缺少内在逻辑和彼此深度关联。
领导力的提升和转变一定要从内心的转变开始，简单的知识点堆积呈现无法帮助领导者实现领导力的提升和改变。
以上两方面因素叠加，就会导致前面出现的问题循环反复。
不仅如此，在当今时代，由于易变性增加、不确定性增加、模糊性增加、复杂性增加，对于领导力的要求和挑战又进一步提升。
如果管理者不与时俱进，项目负责人的知识能力不及时更新，那么领导力提升和人才培养的时效性会进一步降低。
如果我们在内容更新、形式设计、主题选择方面还根据传统方法来实现领导力提升，恐怕会“事倍功半”。
领导力提升的应对思路和办法
如何有效地提升领导力？
有哪些方法和路径？
彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中有很多描述，其中的很多观点值得我们借鉴和思考。
“管理者的工作，本质上是‘思考’或脑力劳动，是无形的思考。
一旦思考无效，就等于没有成就，思考本身也不会持续。
”而且，别人或管理当局无法对此“思考过程”进行干预或管理，必须依赖这些管理者的自我引导；
通过自我管理的有效性，使知识转化为他人的行动，转化为企业的成果或绩效。
这种自我管理的有效性，在很大程度上取决于管理者的观念和行为方式，致力于把事情做正确，强调的是“做正确的事情，把事情做正确”。
通过这些彼得·德鲁克对于管理有效性的描述，我们可以看出，领导者的管理工作要发挥成效，必须能够做正确的事情，正确地做事。
要做到这一点，领导者必须首先从思想意识上有思考和反思，之后才可能从行为上有改变，才可能将其转化为他人和企业的绩效。
作为领导者，最重要的是管理好自己！
同时戴维·尤里奇在他的《可持续领导力》一书中也提到了领导力提升的三个突破口，分别是自我监控、自我认知和自我发现，这与彼得·德鲁克的观点不谋而合，有异曲同工之妙。
领导者可以学习很多领导力知识和技巧，但知道并不等于做到。
如何做到知行合一？
需要打开自己，知道自己究竟需要什么，知道自己怎样才能接受和转换，这就需要自我认知的启迪和自我反思的刺激。
打开自我、反思自我之后，我们才真正开启了成为领导者的过程。
领导力之父沃伦·本尼斯曾说过，“成为领导者的过程，就是成为一个健全的人的过程”。
当我们看到自己不完整、不完美，并且接纳它们的时候，我们的成长才真正开始。
团队学习法可以利用很多工具和流程，帮助领导者打开心扉和自我反思，并且是在一个安全和友好的氛围中，参与者彼此支持、彼此刺激，这些参与者过去工作中有交集，未来工作中依然有交往，真实的伙伴、真实的场景、真实的任务，有连贯性和持续性。
所以，团队学习法在领导力提升和发展中发挥了极其重要的作用。
在宁高宁所带领的几家公司中，团队学习法是一个非常重要的提升领导力的方法。
20余年的实践证明，团队学习法帮助中化集团、中粮集团、华润集团形成了独特的领导力文化，虽然公司不同，但通过对比发现，三家公司的领导力内涵具有一定的共性，那就是都具有开放、坦诚、群策群力、信任等特性；不仅如此，几家公司的领导者在管理理念及管理行为方面也具有很多相似性。
之所以具有这样的共性，重要前提条件是宁高宁20余年的管理要求保持了一致性，但之所以能在领导者群体中获得广泛认可并践行，最重要的一个原因就是团队学习法发挥了作用。
团队学习法之所以能在领导力提升方面发挥作用，与以下几个重要影响因素有关。
（1）对领导力内涵和作用的理解：
不同的公司有不同的文化和不同的领导力要求与内涵，因此对领导力的关注重点会有很大的差异，这也就决定了彼此采取的做法和手段会有所不同；领导力是领导者尤其是组织的主要负责人带领组织实现目标的能力。
（2）团队学习法关注的是个体领导力提升与组织领导力文化的共建，交融提升。
（3）团队学习法关注“冰山”下的心智模式并着力于心智模式的转变，这是领导力提升的关键。
它强调的是个体的自我认知提升和自我管理能力，通过提升自我认知和深度自我反思来实现心智模式的转变。
（4）团队学习法与组织战略和运营场景结合度高，更贴近日常工作，聚焦于管理行为，应用性强。
（5）团队学习法在领导力提升方面的做法采取的是自上而下推行，持之以恒。
上行下效，具有很强的接受度和一致性。
领导力的内涵及培养目标
领导者是在组织内发挥作用，我们先简单谈一下组织，这会帮助我们更深入地理解领导力与组织及个体的关系。
从管理学的角度看，所谓组织，是指这样一个社会实体：
它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。
从以上的描述我们进一步展开，组织的构成要素包括四个部分。
（1）人——组织由人组成（两个或两个以上），这些人为了共同的目标走到了一起。
这是最基本的要素，唯一具有主观能动性的要素。
（2）共同目标——前提要素。
组织拥有一个（经常更多）目的或目标。
它们有目的和存在的理由。
这个目标员工要认同，目标分层次。
（3）结构——载体要素。
组织有互相协调的手段，保证人们可以进行沟通、互动并交流他们的工作。
分工协作的表现。
由部门、岗位、职责、从属关系构成。
（4）管理——维持要素。
为了实现目的，组织拥有一套计划、控制、组织和协调的流程。
以计划、执行、监督、控制等手段保证目标的实现。
领导者在带领组织实现目标的过程中，对组织中的其他人、组织的目标、组织的流程和管理都有着巨大的影响力。
他们的表现直接决定和影响组织的绩效与表现，所以领导者的领导能力相当重要。
正是因为认识到这种重要性，不同组织在各种不同的场合都在强调领导力。
尤其是对于企业的主要负责人和中高级领导者，领导力的提升和训练更加重要。
此外，从以上内容我们不难发现，领导者带领组织实现目标，首先必须明确目标，如果连目标是什么都不知道又何谈实现。
其次，带领组织实现目标，最重要的依靠对象是人，但是人具有最大的不确定性。
再次，组织内部是有分工的，完成目标的过程需要多部门共同配合努力，但是这个配合努力的过程对领导者的挑战和要求非常高。
最后，组织实现目标的过程需要在组织的流程和制度内进行。
因此，组织内部要提升领导力，必须聚焦于提升带领组织实现目标的能力。
那么，领导力的内容就包括了对目标的理解和共识、对组织制度和流程的了解、跨部门协作的能力、对个体成员的了解和激发。
这就要求把领导者聚集在一起才能达到最好的效果，才能使上面提到的几个方面在最短的时间内得到快速高效的提升。
传统的领导力培训更多针对个体的领导力能力，对个体提升有比较好的效果，可以帮助个体改变和提升，但是难以形成集体的能力提升，其他未参加培训者很难与参加培训者形成共识。
团队学习法的核心理念就是强调了“团队学习”是一种集体的修炼和提升。
通常，团队学习法会把所有相关人员聚集在一起进行学习，如果人数太多，会挑选最关键的核心人员参加。
而且，学习会从目标出发，以终为始。
同时，所有参加者被打乱分组进行学习，这样就保证了不同部门人员彼此有更多了解，为跨部门协作和换位思考奠定了非常好的基础。
还有，在运用团队学习法的过程中，一定要结合公司的实际情况进行学习。
这是每一个人工作的土壤，脱离这个环境进行学习，就会成为无源之水，出现大家所说的“不接地气”“不落地”的情况。
团队学习法可以实现个体领导力提升和组织领导力文化的共建
很多公司通常会把领导者派出去参加商学院、咨询培训公司的领导力培训课程。
其背后的假设是，学习之后他们的领导力就可以提升，回到工作岗位后就可以带领团队和组织获得进步。
其实，这种做法忽略了一个很重要的制约影响因素——环境和文化。
如果组织中只有一个人获得提升，而其他人都还停留在原地的话，那么这个人是很难学以致用的。
即使他有很强的影响力，运用学到的领导力影响组织和他人也需要很长时间，会遇到很多困难。
如果把所有相关人员都聚集到一起，共同讲授是不是就会全体提升？
就会有效避免前面提到的问题？
因此，很多公司组织了各种领导力培训班。
确实，这起到了很好的作用，在某种程度上也能避免前面发生的窘况，但是这种纯讲授型的培训有其好处，也有其弊端。
好处是从理论认知层面会很有效果，但是个体的理解度和接受度参差不齐。
即使一个非常优秀的顾问和培训师用了很多互动参与式的方式来强化加深理解，但是对于领导力的很多现实困惑和挑战触及得也比较少。
最好的领导力学以致用的方式就是形成具有高度共识的领导力文化，而形成这种领导力文化，团队学习法可以发挥重要的作用。
团队学习法侧重于形成共识的领导力认知。
还有，团队学习法会更多结合现实的管理问题进行深入交流和探讨，解答困惑并且形成具有共识的领导力准则，这样大家在以后的管理活动中就可以在一个“频道”内进行有效沟通，彼此更容易认可和了解对方的出发点，降低了产生摩擦和障碍的可能性。
试想，与所有或大部分在日常工作中和自己平级的领导者以及高层老板在一起学习领导力，会产生怎样的化学反应？
经过充分讨论会有效解决很多管理问题和困惑，大家明确了什么样的领导力行为是提倡的，什么样的理念是不提倡的，等等。
这样就会有效避免彼此的不理解和不合作。
因此，团队学习法能够实现个体领导力提升和组织领导力文化的共建，相互促进交融提升。
团队学习法强化自我认知和自我反思，促进心智模式转变
有这样一个故事：
一群鸭子参加了两天两夜的飞行培训，它们练习了水上飞行、高山飞行、逆风飞行等，大家的表现也非常出色。
当两天的培训结束后，这群鸭子就摇摇摆摆地回家了。
这样的情况在领导力培训中非常普遍。
有人说这是学习环境与自己的实际工作生活环境有差异造成的。
假设我们通过团队学习已经形成了共识的领导力文化和领导力准则，又把工作环境与学习环境做了某种程度的链接，就能保证每个人都飞着回去吗？
答案肯定是“不一定”。
如何尽可能地转化这个“不一定”呢？
比较好的方式是从“冰山”下面着手，改变个体的心智模式。
当领导者对于领导力的认知逻辑和理念产生了根本上的转变，才能更好地产生行为上的转变。
但是心智模式的转变极其困难。
团队学习法着力从心智模式上进行突破，通过多种工具和流程以及氛围的干预，让大家卸掉个体的防卫，剖析自己、反思自我，就像电脑卸载了原有的操作系统而安装了新的操作系统。
当然，这种大规模彻底的转变非常难，但团队学习至少可以保证发生变化的是原有操作系统的更新，不能保证所有鸭子都飞回去，但至少可以让部分鸭子愿意飞回去。
宁高宁认为，领导力提升最关键的有两点：
自我认知、自我反思。
为什么他要特别提到这两点？
自我认知和自我反思这么重要吗？
因为只有做好这两点，才有可能做到知行合一。
虽然我们参加了很多培训，知道很多管理技巧，但如果没有从内心去认可和接受，不清楚自己到底需要什么、不需要什么，更不知道自己的思维模式，那就很难做到知行合一。
即使有再多的培训、辅导、实践，效果也不会很理想。
自我认知，意味着要对自我进行扫描，明确自己的强项和弱项，这样我们就可以发挥长处补足短板。
自我反思，就是需要我们进一步深度思考，我们为什么会形成现在对管理和领导的认知与行为。
通过深层次探讨，我们就可以了解自己的心智模式是什么，它是怎么运作的。
只有看清它，我们才可能去优化和改进它。
只有做到自我反思和自我认知，我们才能真正实现高质量的知行合一，这是一个自外而内刺激、由内向外推动的循环过程。
虽然自我认知和自我反思很重要，但是很难做到。
为什么？
承认自己哪些地方做得不好哪些地方做得好，哪些是强项哪些是弱项，对于爱面子的领导者来讲，是很难为情的，尤其是对于高级别的领导者，更是难以接受，他们习惯了展现自己的权威和力量，承认脆弱和不足的接受度与认可度都会非常低。
他们的封闭性很高，防范意识和反抗意识也很高。
另外，自我认知和自我反思，尤其是自我反思，是一个非常痛苦的过程，需要一定时间的摸索和反复，而领导者往往忙于业务，很难静下心来去做这些事情。
与运营场景结合，聚焦于行为的转变
领导力提升中仅仅改变心智模式还不够，必须在行为层面有明确的指导和目标，因为领导力是通过行为体现的。
很多培训都会聚焦于行为，提出很多非常正确的原则和行为标准，然而其中能够在实际工作中采用并确实发挥作用的行为实则有限。
为何？
领导者在管理过程中承担着管理自己、管理他人、管理团队、管理业务、管理战略等不同职责，最终要确保组织实现目标、实现高绩效。
他们的具体管理行为包括定目标、设绩效、做决策、激励他人、沟通与协调等。
试想一下，集团总部的职能负责人和宁夏一个工厂里的车间主任，下属的人数规模类似，如果只讲理论上正确的管理理论和行为标准，而且是同样的结构和内容，会产生何种效果？
团队学习法能够结合实际场景让大家进行反思和共创，同时辅以一定的管理理论和行为标准进行启发，这样大家对于正确的管理行为标准就有了非常接地气的认识，明确了在接下来的工作中应如何开展管理工作，极大地减少了困惑和质疑。
而且得到大家认可的行为准则和规范在工作中可以很快得到执行和推广。
自上而下推动，持之以恒推广
团队学习法更多是从最高层开始实施，然后逐层推进。
其影响力和示范性非常高。
坚持使用相对一致的流程和工具，就可以保证内容和效果的一致性。
在企业变革的研究中，很多失败都是由于高层的不重视或不支持，由此可见，在企业工作中获取高层的支持有多重要。
幸运的是，团队学习法在推进中获得了高层的高度支持。
团队学习法在领导力提升方面的应用，就是从最高层首先开始启动，然后层层推进。
高层领导在领导力方面获得提升，对于组织目标的实现有非常大的积极促进作用。
然而仅仅靠高层的个体推动，影响深度也有限。
此时，通过层层递进地推动，自上而下影响到了最基层，就可以保证上下同欲。
另外，团队学习法在推动中并未出现蜂拥而上运动式的现象。
企业是非常实际的，对经营管理有提升帮助的方法就会主动采纳应用，如果无效则会及时放弃。
从21世纪初华润集团开始应用团队学习法至今，团队学习法一直在领导力提升方面发挥着重要作用。
在以上五个原因之外，团队学习法在领导力提升中能够发挥作用，还因为它提供了一些非常有针对性、有力量的工具，可以辅助个体进行有效的输出和积极的反馈，比如自画像、心智模式图等。
同时，它营造了一个安全、友好的氛围，保证大家可以卸掉包袱畅所欲言。
当然，现场的实施中还有很多其他注意事项，诸如如何有效利用发起者的支持、现场整体时间的分配调整、人数的范围和规模等，都会对效果有一定的影响。
以上就是团队学习法为何在领导力提升方面发挥了重要作用的原因分析。
简言之，团队学习法之所以能够在领导力提升方面发挥较大作用，就是因为它是从领导力的内涵和目标出发，充分考虑了领导力提升过程中遇到的各种困难和挑战，进而从领导力文化的打造、个体心智模式转变和场景化的行为转变几个角度切入，采用了自上而下持之以恒推动的方式，才系统性地克服了一些难题，卓有成效地提升了领导力。
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