京东新员工培训.docx
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京东新员工培训
京东新员工培训
篇一：
京东商城新员工入职培训需求调查问卷
京东商城新员工入职培训需求调查问卷
您好，首先欢迎您成为京东商城大家庭新的成员！
为了了解您对企业新员工的看法和您本人对培训的需求，以便进行准确的分析，从而更好地完善公司的工作，调研结果将是公司制定未来培训方案的重要依据。
调查问卷也为您提供了一个能表达您自己的建设性意见的平台，通过问卷的结果，更能支撑和服务业务部门。
此次调查问卷采用匿名方式进行，大约需要您抽出5分钟时间完成本问卷，恳请您坦率而自由地发表意见，非常感谢您的合作与支持！
一、基本信息
1、您的性别
Ｏ女
Ｏ男
2、您的年龄
Ｏ22岁以下
Ｏ22-25岁
Ｏ26-30岁
Ｏ31-35岁
Ｏ35岁以上
3、您正在攻读或已获得的最高学位
Ｏ初中及以下
Ｏ高中及中专
Ｏ大专
Ｏ大学本科及以上
4、您认为，培训对于提升工作效率、促进个人职业发展能否起到实际帮助作用，您是否愿意参加培训？
Ｏ非常有帮助，希望多组织各种培训
Ｏ有非常大帮助，乐意参加
Ｏ多少有点帮助，会去听听
Ｏ有帮助，但是没时间去听
Ｏ基本没什么帮助，不会参加
二、培训内容
5、您认为速递物流企业新员工培训的合理时长
Ｏ一天
Ｏ三天
Ｏ五天
Ｏ一周或以上
6、您希望师资培训来源
Ｏ内部讲师
Ｏ各部门经理
Ｏ外部培训机构讲师
Ｏ副总、总经理
7、您认为以下哪个因素对于公司培训工作的展开效果影响最大
Ｏ领导的重视程度
Ｏ员工的培训参与意识
Ｏ培训方式和手段
Ｏ培训时间的安排和时长
Ｏ培训组织与服务
Ｏ培训内容的实用性
Ｏ培训讲师的授课水平
Ｏ培训效果的跟进
Ｏ其他
8、您认为个人新员工培训需求重点在于哪些方面（多选题）
Ｏ企业文化
Ｏ公司制度
Ｏ业务知识
Ｏ岗位技能
Ｏ职业道德
Ｏ其他
9、您认为企业文化方面需要注重哪些（多选题）
Ｏ企业发展
Ｏ企业现状
Ｏ企业发展目标
Ｏ企业体制
Ｏ其他
10、您认为企业制度方面应注重哪些（多选题）
Ｏ企业的薪酬财务制度
Ｏ企业规章
Ｏ员工职业生涯规划
Ｏ企业管理制度
Ｏ其他
11、您认为业务知识应注重哪些方面（多选题）
Ｏ业务流程
Ｏ业务种类
Ｏ速递法律法规
Ｏ单项业务的概念与知识
Ｏ速递物流安全生产知识
Ｏ其他
12、岗位技能方面，您认为应注重哪些方面的培训（多选题）
Ｏ业务操作技能
Ｏ业务系统操作方面
Ｏ计算机应用方面
Ｏ公文写作方面
Ｏ速递物流营销基础知识和概念
Ｏ其他
13、职业道德方面，您认为哪些方面比较重要（多选题）
Ｏ企业人应具备的职业道德
Ｏ职业道德与企业发展、自身发展方面
Ｏ道德的内涵
Ｏ道德与职业道德的关系
Ｏ其他
14、通用技能方面，您目前最需要哪些培训（多选题）
Ｏ办公软件
Ｏ沟通技巧
Ｏ时间管理
Ｏ商务礼仪
Ｏ高效团队训练
Ｏ压力调整与情绪管理
Ｏ新员工职业化认知和素质训练
Ｏ其他
15、您认为评估培训效果应采用哪种方式
Ｏ培训结束后考试并发放相关证书
Ｏ培训评估问卷调查
Ｏ培训报告心得
Ｏ受训者直接主管或同事评价
三、开放性问题
16、您对新员工培训还有哪些建议？
或者您还期望学到哪方面知识？
（开放性）
篇二：
典型案例京东培训体系大揭密
典型案例京东培训体系大揭密
200%的年均增长速度，几乎创造了国内电商行业的吉尼斯纪录。
可是如此惊人的成绩并不能使京东满意，因为京东要做世界的京东。
对京东而言，踏上国际征程的途中，最重要的是以京东的发展速度培养、成就具有京东范儿的京东人。
2013年年底，“消失”了4个月的刘强东重新出现在公众视野里。
这一次，他满心欢喜地向媒体宣告，“我们前三季度总体实现了微利，没有任何的亏损。
”这意味着京东快速奔跑不再有负担。
2014年，京东要开始实现更大的梦想——做世界的京东。
早在2013年，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范京东人的人才战略。
2月，首次启动圆桌式人才盘点，梳理出企业的国际版使命、愿景和价值观，发布京东人才观。
10月，高层远赴美国选聘第一届国际管培生。
同时，创新京东TV、京东talk等培训方式，搭建大学习平台，提供更大的舞台，帮助京东人快速成长。
京东人——京东致胜的“法宝”
“社会上符合京东价值观的人可能只有10%，而我们需要从这10%的人中再挑选出10%的精英，邀请他们加入。
”京东首席人力资源官兼法律总顾问隆雨强调说，尽管应聘者非常优秀，但只要他曾经有过与京东价值观相悖的行为，京东绝不会为它打开希望之门。
这是京东HR坚守的原则，同时也是京东之所以能在纷繁复杂、群雄并起的电商角逐中脱颖而出、独具一格的原因——拥有共同价值观的京东人。
梳理京东价值观，开放式人才盘点
2012年12月，京东启动了企业文化梳理项目，通过高管工作坊讨论和员工调研，参考咨询公司的意见，京东梳理出十年发展沉淀的文化价值观——始终以客户为先，坚持诚信、团队、激情、创新的精神。
2013年3月正式发布新版京东使命、愿景、价值观以及人才观，8月便完成了全国3万多员工的全面覆盖
2013年6月，京东首次启用圆桌会议的形式，对700名管理者进行开门盘点，最终形成由168名HIPO（高潜）经理和31名HIPO（高潜）总监组成的人才池。
此次盘点是以九宫格评分的方式进行，操作过程严格按照机制公平、流程透明的要求执行。
“高管在对VP进行盘点时，需要所有高管共同讨论才能决定他是否真正具备某项能力。
”隆雨表示，开放、客观的人才盘点为京东打造阶梯式人才培养模式和Fast-trackingPlatform（人才发展快速通道）提供了强有力的支持。
4S文化，成长成就京东人
京东人才观可总结为“一个中心，三个基本点”：
以成长成就京东人为中心，通过重德重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标（见图表2）。
为了使京东人才观深入人心，京东在员工内部推行4S文化的价值理念。
JDStyle——“寻觅京东范儿”。
京东的每位员工都可以有范儿。
如果是一名配送员，会因为单量高或者有自己独特的技巧而成为一种JDStyle；如果是一名管培生，只要能力突出，为公司做出贡献，也是一种JDStyle。
无论是从京东的管理哲学，还是管理实践，都可以看出京东最看重的是人，只有充分发挥人的作用，才能达成目标。
所以，京东在不断地寻找不同的范儿。
JDStage——“京东大舞台”。
所谓“大舞台”是指随着员工能力的提升，京东提供给员工的平台会越来越大。
当HR发掘出各种范儿的员工后，会为他们提供更大的舞台，展现他们的能力。
在京东，机会是给有能力的人，关键在于他能力的提升速度是否能跟上“新舞台”的节奏。
JDSpeed——“京东式成长速度”。
随着舞台的不断变换，员工的“功力”必然需要增强，所以京东会为员工匹配相应的培训项目，强化员工工作中的薄弱环节。
尽管针对不同层级的员工，有不同的培训方式，但是都会让他们像京东的发展速度一样快速地成长。
JDSuccess——“在京东获得成功”。
Success是员工在京东收获的最后一个S，即他可能做着平凡的工作，但在京东却能收获成功的事业，或者不一样的人生。
培训体系三大支柱
京东的人员结构是二元结构，近70%的员工是仓储、配送、客服等一线蓝领员工，另外30%是具有互联网属性的电子商务白领。
两类群体特点各异，前者更注重执行力。
结合员工特性和业务发展需求，京东从领导力、专业力和通用力三方面搭建培训体系。
让领导力迅速跟上领导
京东的发展速度是惊人的，而留给员工成长的时间是有限的。
为了让人岗匹配率跟上京东的发展速度，京东尝试过用各种方法及时填补岗位空缺，却发现“人在其位，未能谋其政”——管理者不具备其岗位应有的管理技能。
领导力项目就是为快速满足业务发展需要，迅速把在岗管理者培养成为合格的管理者而设计的，采用铺布的方式，从上往下逐层推进。
·高管团队“在一起”
针对核心管理层设计的“Together！
在一起！
”高管伙伴团队建设项目于2013年初实施。
围绕“客户为先”的核心价值观，高管们被安排与京东的终端消费者直接接触，亲自送货上门。
在这个过程中，高管们发现了不少有待优化的细节，他们用一个小时就讨论出30个具体的客户体验改进项，并安排各部门负责改进。
两天的活动结束后，京东创始人刘强东给出了“OneTeam”的评语，称高管团队近一步找到了“人在一起，心在一起”的默契。
·经理轮训班：
以考代练
2013年5月，总监培训班结束后，京东紧接着策划了全国经理轮训班，这是一场针对800名经理的“持久战”——历时5个月，开班30余场。
为配合京东2013年“全面绩效管理体系”的落地，主题为“绩效管理中的关键对话”的全国经理轮训班于8月启动。
为期两天的学习采用了面授、视频教学、案例分析、小组讨论和角色扮演等多种教学方式，其中情景模拟考试收效显著。
学员在进入培训班的第一天晚上就有一次不计入成绩的情景模拟测试，每个人都必须参加。
小试牛刀后，第二天下午，每位学员需再参加一对一的情景模拟考试，并记录成绩，题目是两天的培训过程中发现或遇到的管理困境。
如此一来，不仅提高了参训员工的软技能，比如与下级沟通和倾听的能力，而且能有效避免学员滥竽充数、不懂装懂的情况，将课上所学的知识及时运用到管理工作中。
“我们发现有两种人往往无法通过考试：
思路清晰但表达有问题的人、思绪混乱且表达不到位的人，他们都不具备一位合格管理者应有的素质。
不过我们会让他们重新预约补考。
”京东大学高级总监马成功指出，以考代练是一种能迅速让新任管理者掌握管理技能的方法，2014年还将加大考试的比重，让管理者过关斩将，快速提升自己。
·HIPOpool训练营：
借鉴中欧班主任管理模式
除了自上而下的阶梯式人才培养外，将盘点出的199名HIPO（高潜）人才进行集中训练也是领导力的重点项目。
HIPOpool训练营将借鉴中欧商学院的班主任管理模式，让学员进行跨部门的组合分班，并为每班配备一位班主任。
班主任不仅要承担日常服务的职责，更重要的是要让班级成员形成深厚的友谊和良好的伙伴关系。
为此，京东邀请中欧商学院的资深班主任，同时也是刘强东在中欧商学院学习时的班主任，传授班级管理的经验，比如组织竞选班委，和学员共同制定规则等推动班级自我管理。
专业力课程：
自主开发
电商是新兴行业，即使在高校，开设的专业课程也寥寥无几，而京东的十年电商之路，为课程的研发积累了大量宝贵的资源。
因此，京东的专业力课程基本都是内部挖潜，即由业务部门主攻课程的开发和讲授，京东大学负责组织课程开发研讨会，并设计培训流程和讲课技巧。
·课程开发的“小黑屋”效应
京东的课程大纲和关键内容的开发只需要一天。
如此高效的工作，一方面得益于业务部门负责人的支持，另一方面是缘于课程开发的“小黑屋”效应。
京东将
负责不同课程开发的团队成员分别安排在不同的房间“闭关”一天，整理出课程体系中的关键内容，并形成目录，这被称为“关小黑屋”。
“在京东，没有工具和方法的课程都叫耍流氓。
”马成功强调讲师不能只讲理念，必须要把干货拿出来，即要把实际运用中的工具、方法讲清楚。
·高手云集的牛人俱乐部
京东深信智慧在民间，高手在一线。
为此，京东启动了牛人俱乐部项目，通过业务部门推荐、人才盘点，以及大篷车项目，搜索业务牛人，把工作品质过硬、效率超前的能手挖掘出来。
其中大篷车项目是把总部好的培训推广到各个区域，京东大学借助在区域深入站点的机会，发现了不少一线的牛人，比如在华北区发现一个女孩能够做到盘货零差错。
目前盘点出的500多位牛人将成为京东专业力培训的智力储备，后期还会邀请他们关小黑屋开发课程，甚至参与京东大学的具体项目。
“专业力中很重要的一点就是找到业务牛人，把他们调动好、激励好。
”马成功说。
通用力培训新思路：
或考核高管授课
在市场变幻莫测、行业发展日新月异的时代，无论是对管理者还是对基层员工而言，学习都是其职业生涯中必不可少的内容。
不仅是专业知识的累积对员工自身发展至关重要，而且管理课程、心理课程等课程的学习都会影响员工的职场表现。
所以京东一直关注通用力的建设，目前已经形成一个相对完善的课程体系，通过“商务礼仪”“走进音乐的世界”等课程的学习，提升员工的职业素养。
京东设有培训周，在每月第一周的周六，员工学习自己选报的公共课程。
除了邀请内、外部优秀讲师授课，刘强东也会开讲授课。
“2014年我们会鼓励更多的中高层管理者讲课，或将其列入绩效考核的加分指标。
”隆雨强调虽然高层授课能够拉近与员工的距离，但是讲课的人和内容必须符合课程体系的设计。
创新学习平台：
京东培训新革命
“全国经理轮训班一场才30人，如果三万多人的公司只用线下培训手段，是非常低效的。
”马成功指出线上培训能够更好地调动资源。
2013年年初，京东大学搭建了基于KM的E化学习平台，这个知识管理平台包含了e-Learning、京东TV、knowhow、京东talk等多种丰富的学习创新技术。
京东TV：
碎片化的创意
如何将刘强东的演讲内容丝毫不差地传递给每位员工，仅靠传送演讲视频并不能保证每位员工都愿意听完一个半小时，可是把视频剪辑成九段十分钟的小视频，并配上一个吸引人的标题，效果截然不同。
这就是京东TV诞生的初衷，然而，京东TV不过是这次培训革命的起点。
当刘强东演讲的第一集上线后，一个月的点击量突破了10000次时，京东大学的小伙伴们HOLD不住了，在各部门的配合下，设计了针对公司全体员工的knowhow项目，并为牛人提供了一个全新的舞台——京东talk。
用手机拍knowhow：
全员秀起来
knowhow，即用手机拍knowhow。
京东鼓励全体员工用手机拍摄自己或他人的工作技巧并上传到京东TV上，供大家学习、参考，比如华南区一位配送员用手机拍让货物不丢的方法，还有箱子打包法等等。
“通过这种方法能让不同岗位的人了解其他岗位的牛人是怎么做的。
”马成功说这对于员工既是一种学习，也是一种激励。
京东talk：
京东版TED演讲
京东talk，线下线上相结合的项目。
线下邀请公司内外各路牛人与京东人分享行业知识与经验，在“认知·创新·变革”的知识共享文化下形成了每月一期的京东分享大本营。
京东talk邀请牛人俱乐部的牛人们来到摄影棚，用八分钟、十八分钟或者半个小时，完整地讲述自己工作的一个案例或经验感悟，录制后上传至京东TV。
前期是总部每月推送一期，从2013年12月开始，各区域每月也需推送一期。
“随着knowhow和京东talk的内容越来越多，京东TV可能渐渐变成京东的一个鲜活的知识体系。
如果某天员工离开京东，他也就离开了一个庞大的知识体系，这样也许他可能就会舍不得离开。
”马成功表示包括e-Learning和京东TV在内的“大学习平台”将是京东大学未来工作的重心，也将掀起京东培训的新革命。
京东Family留住人心
正如京东的创始人刘强东所说，“企业用人，无非选用育留，区别在于舍得用多大的本钱来做。
”在京东看来，这绝不是用金钱或数字可以衡量的。
京东一方面精挑细选聘用精英人才，并实施“砸铁锈项目”，即随时让不符合或偏离京东价值观的员工离开。
另一方面，京东大学通过多种途径为不同人才创造丰富的培训产品，让他们成长。
然而，在京东看来，只有Family的关爱才能真正留住人心——加入京东Family，不再需要担心自己的小家。
家庭关怀计划
京东的二元人员结构决定了京东拥有大量外地务工的一线员工，所以，京东与政府相关部门沟通解决留守儿童上学的问题，让他们的下一代能够收获良好的教育带来的机会和希望。
在京东圆名校梦
京东不断提供机会送高管到国内外知名高校研读MBA、EMBA。
同时，启动“我在京东上大学”项目，向教育部申请与北京航空航天大学合作教学电子商务供应
篇三：
京东怎样培训6万员工？
京东怎样培训6万员工？
京东商城，拥有6万员工，其中8成是基层蓝领员工。
如何培训这样的员工群体？
移动互联网时代，该如何利用互联网思维开创人才培养新模式？
有两组数据可以印证京东的变化：
过去我们用60%或更多的时间为管理者服务，开发
他们喜欢的课程；如今，我们对管理者的服务可能只需要20%的精力，而把更多的时间、
精力、力量放到了员工上。
这就要求我们对员工的服务必须接地气，否则员工不买账，我们的工作就没有价值。
京
东目前有6万多名员工，有上千名的中高层，仅培训800名经理层就用了4个月的时间，
费时费力，有时大家还没空参加，而这个定式现在要被颠覆，我们需要重新思考：
第一，是
不是一定要培养人？
第二，一定要开发课程吗？
第三，一定要上课培训吗？
第四，如何让学
习变得简单、快乐？
互联网思维其实就是一种工具，能让我们用新的思维方式来反思和工作。
传统企业的培
训效果是“高大上，听不懂”，而互联网企业追求“接地气、讲干货、说人话”。
互联网思维催
生了种种堪称简单粗暴的方式，却往往能直击用户内心深处。
京东培训的三种思维能力
谈到互联网思维，实际上就是要解决“三个点”和“三大能力”的问题。
互联网思维的三个
点，其实就是痛点、尖叫点、引爆点。
痛点指的是用户思维能力，你对用户有没有读懂；尖
叫点指的是产品思维的能力，你能不能够做出令人尖叫的产品，像微信就是这样的产品；引
爆点需要有市场思维能力，也就是你的产品和服务能不能够引爆让粉丝誓死追随。
那么，如何将这三种思维模式，应用到人力资源和培训中？
过去，培训的三大能力是讲
课的能力、开发课程的能力和班级运营的能力。
如今有新三样，首先就是社群运营能力，你
会不会让粉丝玩起来；第二，是多媒体制作能力，让你想培训的内容成为可听、可视化的声
光电合一的产品；第三，叫做爆点营销，你会不会引爆一个问题，比如“爆款”就能招人气，
让客流量上来，之后让人不自觉地去传播。
现在有一句话叫“饭前不拍照，臣妾做不到”。
不
是只有来吃饭的才叫用户，真正的用户是还没吃呢，就先把照片传出去了。
圈里一百个人觉
得这个店挺好，下回也要去，一个带一百，这种用户才是真正的用户。
如果你要是能够把学习产品创造出这种引爆点，让大家能够帮着你传播，并且他还不觉
得是在替你干活，这背后就是功夫。
做“有用”的培训
互联网培训的特点是什么？
我的总结是做产品。
什么叫产品？
如果这门课程只能这个老
师讲，不叫产品。
产品是任何一个人去讲，质量都不会下降太多，它的传播范围更广大。
而互联网思维，给培训带来了无限的想象空间：
我们是不是能用一半的费用，一半的时间，
得到的效果却不减？
对此，我们有四个做法：
第一个是有用，第二个是少花钱，第三个是少
花时间，第四个是心甘情愿。
先说说有用。
最关键是你的客户（学员）和客户的领导觉得有用没有用。
如何评判他们
的满意度，比如感谢信，包括具体哪里好、对自己及部门有哪些帮助以及是否有后续的行动
计划等。
我们在内部调研时发现，公司很多专业级人才中，有50%的人职业梦想是成为管理者。
但作为要靠技术驱动未来的京东，需要更多安心做技术的人才。
问到为什么要成为管理者，回答通常是：
“成为管理者，才有更多的话语权。
”再问：
你
们愿意做审批吗？
愿意开各种会议吗？
“不愿意，我就想让别人听我的。
”这就太简单了，这
就是痛点。
于是，我们的培训可以围绕他们做一些尖叫的产品，其实就两点：
给他们更大的
舞台和更多展现的机会；让领导和员工都认识他，让他说话有人听。
我们围绕这块做了两个产品，一个叫京东TALK，一个叫京东TV。
京东TALK就是模仿
美国的演讲秀模式，一个铺着红地毯的舞台和两块显示屏，一块显示倒计时（共18分钟），
还有一个用来放PPT。
而这个舞台只允许专业人士上来，管理者一律免来。
我们第一次请
了一个曾经是研究无人机的博士程序员，他讲了自己的工作，叫“虚拟试衣”。
讲完这个程序
之后，他立刻就火了，很短时间内就成了公司的名人。
做让人尖叫的培训产品
在设计领导力培训时，我发现公司缺干部，管理者又抽不出时间上课。
怎么使产品令人
尖叫——不花时间又能达到效果？
我发现有一个一对一的情景测试很有用。
以往是小组测
试，很多人都可以滥竽充数。
而这个要一对一面试、考试，谁都逃不过去的“以考代培”的培
训方式，的确很具挑战性。
而怎么让大家接受这个方式，引爆他们的热情？
考试谁都不喜欢，
但我们在培训中灌输了一个观点：
管理者是磨出来的。
而能够过关，说明你是一个好的管理
者。
对于京东内部近5万的蓝领员工（配送员近两万名，其余是仓储、分捡、客服等），这
些一线员工的痛点到底在哪儿？
我们调研后发现了四大痛点。
第一个痛点是学历低，大部分人都是高中学历，流失率高；第
二是没有空调，他们的工作环境、学习环境较差；第三个是没有时间，工作压力大；第四个
是没有茶歇，基层员工看到总部培训中有茶歇，有服装，而自己啥都没有。
据此，我们怎么做尖叫的产品？
我们尝试用开放大学的模式，让他们变成大专和本科学
历，有机会鲤鱼跳龙门；进行硬件设施改善，现在在每个仓库配一个教室，改善学习环境；
开发微信产品，让他们在手机上随时能进行碎片化的学习；统一标配，总部和一线员工同样
标准，每天课程配备人均8元的茶歇。
引爆点只给大家讲两个：
第一个产品叫“我和东哥做校友”，第二个产品叫“我在京东上大学”。
“我在京东上大学”是一个平台性的产品，我们跟北航等几所大学合作，开设了电商本科和大
专的学历教育，鼓励学员自费来学。
我在动员会上特意说：
很多人借钱结婚，借钱买房，甚
至借钱生娃，能不能借钱读一个本科，让自己鲤鱼跳龙门？
现在，已有400多员工报名。
而我们的激励方式，与校方谈好了折扣价，员工两年半后拿到了学历，会给他奖励，如果学
习期间晋升了一级，减免1/3学费，晋升两级减免1/2，晋升三级整个课程全免费。
用这样
的产品，去激励大家靠自我的动力来学习。
“少花钱”也能做培训
培训一定要大投入吗？
少花钱，并不等于质量不好，最关键在于你相不相信内部的资源
比外部资源更有价值。
我们曾在618店庆大促销时做过一个知识分享活动。
活动为时1小时，第一步：
员工间交换题目，形成联盟。
我们共有35个题目，随机发给大
家；与其他人交换主题，寻找自己擅长的主题；找到能够相互支撑的朋友，形成7-8人的联
升级会员 