三支柱跟传统人力资源管理的最大差别.docx

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三支柱跟传统人力资源管理的最大差别

三支柱跟传统人力资源治理最大差异是什么？

一、三支柱是什么鬼？

三支柱模式,本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新.

传统意义上的人力资源治理师的组织架构是按专业职能划分的,比方常说的

六大模块,招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块.

三支柱主要有三个局部：

1、人力资源共享效劳中央〔HRSSC〕:

将企业各业务单元中所有与人力资源治理有关的根底性行政工作统一处理.

比方员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险治理、人事档案、人事信息效劳治理、劳动合同治理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询效劳等集中起来,建立一个效劳中央来统一进行处理.

2、人力资源业务合作伙伴〔HRBP〕:

是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁.HRBP既要熟悉HR各个职能领域,又了解业务需求,既能帮助业务单元更好的维护员工关系,处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题,协助业务经理更好的使用各种人力资源治理制度和工具治理员工.

同时,HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题,从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家,采用专业和

有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程.

3、人力资源专家〔COE〕:

主要责任是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询.

包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效治理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作,同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源治理方面的专业性较强的难题,并从专业角度协助企业制定和完善HR方面的各项治理规定,指导HRSSC开展效劳活动等,相当于人力资源共享效劳中央的“大脑〞和“指挥中央〞、“智囊团〞.

二、三支柱跟传统人力资源治理最大差异是什么？

三个关键差异：

1、从专业导向到业务导向：

传统HR不是不重视业务,而是往往习惯从人力资源治理师自身职能出发,人力资源治理师有什么水平,就给业务部门输送什么,而HRBP模式侧重需求导向,业务部门需要什么,我们穷尽水平去满足和支撑,这也叫从供应导向到需求导向.

2、从事务型HR到策略型HR:

HRBP模式,提倡人力资源治理和效劳职能有效别离,让可流程化实施的事务性效劳职能交给SSC或外包,让复杂程度

高的技术性职能交给COE,而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化,匹配相应的解决方案.

3、从FunctionHR至UBusinessHR:

FunctionHR也即职能型HR,在企业几乎都没有话语权的,总被业务部门牵着鼻子走,BusinessHR即合作

型HR,强调平等协商,推崇“效劳交付〞理念,在商言商.业务部门可能不一

定认这个,但HR自己应该摆正这个理念.

三、三支柱模式适合哪些企业？

并非所有的企业都适用于三支柱模式,但这个设定不影响其他类型企业按需转型,按需去开展适应本企业的单个HRBP,而完整的架设三支柱模式的公司,适用条件主要有：

1、企业具有一定的规模：

企业有庞大的下属子公司或者机构,员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部,且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门；

2、人力资源活动的相似性：

各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性,可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；

3、公司高层领导的重视度：

高层领导重视人力资源治理,有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望.

四、三支柱到底怎么建？

1、HRSSC设置建议

HRSSC通常是在集团公司这一层面上统一设立一个共享效劳中央的,但是具体的设立情况也需要具体斟酌,需要考虑企业集团的规模、业务的形态、产业的分布状况等.

如果企业集团的业务单元集中在同一个地区,那么建立集团统一集中的共享服务中央即可,如果业务遍布全国甚至全球,就可以根据区域建立分区域的人力资

源共享中央,区域人力资源共享中央负责区域内的人力资源效劳.

跨国公司大都根据区域建立了人力资源共享中央.如果产业众多,且无关多元化,那么考虑根据产业建立人力资源共享中央,使效劳更加专业化和具有针对性.

2、HRBP设置建议

原那么上每个下属企业中至少配备一名人力资源业务合作伙伴,作为集团人力资源部与下属企业在人力资源工作方面的接口,协助所属业务经理开展好HR工作.

HRBP原那么上直接隶属于集团人力资源部,但是其汇报关系最好是采用双线双汇报,一是向所属单元的直线经理汇报,二是向集团人力资源部经理直接汇报,这样比拟有利于HRBP顺利开展工作.

考虑到企业人力资源治理的实际情况,对于如何设立HRBP、如何摆正

HRBP的位置、是将下属企业原来的HR部门撤销只保存HRBP还是将HRBP安排到原来的HR部门当中、怎样让HRBP更快更好地融入到所在企业更好地开展工作等等,这些问题也需要仔细斟酌,不同的企业有不同的特点及HR管理需求,可以根据本企业的实际情况来具体考虑HRBP的有效设立问题.

如果下属企业的规模比拟小,可以撤销原来的人力资源部门,只保存HRBP来处理HR相关事宜,如果规模比拟大,那么可以将招聘、培训、工资核算等属于常规性的工作收归集团HRSSC来统一处理,原来的HR部门工作人员经过精简以后转变成为HRBP,HRBP设立的一个原那么就是贵精不在多.

3、COE设置建议

COE那么统一设置在集团人力资源部,招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系、员工关系等板块根据人才准备度和业务复杂度,各设置1-2名专家参谋,负责

在HR工作上提供专业性建议和制定统一的HR治理规定等.

COE的任职要求比拟高,最好是熟悉本企业实际情况,并且在HR相关专业领域有十分丰富的工作经验,专业知识过硬,大到企业战略小到一般的HR难题都能够妥善处理,其设置原那么也是贵精不在多,能者为王.

五、三支柱下的组织结构怎么设？

在三支柱模型下,企业要转型,需要考虑的就是人力资源部门组织结构的重新设计和构建问题.

根据国内外企业的成功经验,HRSSC的组织实施形式有三种,分别是全方位型、专业型和区域型三种.

1、全方位型：

是指HRSSC将原来企业集团中所有分散的HR业务功能集中统一到HRSSC中,包括招聘、培训、绩效、薪酬等职能全部基于HRSSC来实现,下属企业中没有HR部门和从事HR相关工作的人员存在,企业集团由HRSSC根据统一的标准来提供HR效劳,减少了以往重叠的HR机构,同时提供的效劳也将更加标准化.

2、专业型：

是指HRSSC根据不同的职能来提供专业的效劳,因此在HRSSC中各个职能板块之间的团队合作就显得十分重要,在专业型效劳模式下,HR专业效劳可以和其他共享效劳板块一起由某个或某几个业务单元承当来

提供效劳,就是说HR共享和财物共享甚至业务共享中央可以共用一个或几个

专业的业务单元来向其他业务单元来提供专业化、定制化的效劳,这样一来可以

精简业务机构,集中力量提供更加专业和优质的效劳.

3、区域型：

是指HRSSC不止建立一个共享中央,可以根据企业集团业务

板块的区域划分在一个或几个区域之间选择建立几个区域HR共享中央,这种模式的优点是根据区域划分更加贴近企业,能够根据不同区域的特殊要求提供更加专业的效劳,减少共享效劳中央运作的复杂流程,同时通过流程优化来降低企业集团和各业务单元原人力资源效劳的总体运营本钱

对于企业选择那种人力资源治理共享效劳组织实施形式需要根据企业的实际情况来具体考虑,到底是哪一种组织实施形式更加贴合企业的实际能够最大程度上满足企业的需求,创造最大的价值,需要企业在认真考虑仔细比拟以后再选择适合本企业的HRSSC组织实施形式.

六、三支柱之后,业务流程到底怎么改？

在三支柱模式下,人力资源部门实际上作为一个新兴的部门,其责任是对企业内部其他用人部门提供低本钱、标准化和专业化的人力资源效劳部市场机制的作用下,HRSSC应该如同企业外部的一个真正的公司来进行经营和运作,不仅

要考虑本钱更要考虑其经济效益.

最大的变化是,HRSSC与其他部门之间的关系已经由原来的行政治理性质转变为提供效劳的性质,与目前流行的企业外包公司相比,HRSSC不过是外包公司的企业集团内部化,集团内部各部门有权选择外包公司,也有权选择内部的

HRSSC提供的效劳,即HRSSC与外部外包商是竞争关系,这区别于传统的只作为治理职能部门存在的HR部门.

在此根底上,企业集团在考核HR人员的业绩时,可以参考对销售等部门的考核方法来确定HR相关人员是否已完成当年的考核指标,这样可以催促HR工作者转变工作思想、工作思路,提升效劳意识,无形中提升企业的人力资源管理水平.

〔一〕、招聘流程的变革

在大局部的企业治理中,衡量HR部门工作效率的一个关键的指标就是看HR能否在最短的时间内在企业内部找到符合某一或某些条件的候选人,并快速

进行匹配.

在三支柱模式下,企业集团的招聘建议由集团统一管辖,具体的操作流程如下：

三支柱分工：

1、COE:

首先是由COE根据集团每年的战略目标制定本年度的招聘方案,报相关领导审批后作为一年的招聘方案执行.COE还担负有整合招聘渠道、选择适合本企业的招聘方法、设计并优化招聘流程、监督招聘过程、对企业需要招聘高选拔级人才提供参考意见等.

2、HRBP:

主要负责与所在的企业或业务单元经理确认是否有招聘需求、拟招聘的职位的具体的岗位责任和任职要求、该招聘职位的薪资待遇、将招聘信息转交HRSSC选择适宜的招聘渠道发布招聘信息、协同用人部门经理一同面试、确认最终录用人员、协助新录用人员准备报到事宜等.

3、HRSSC:

主要负责根据HRBP送达的招聘信息选择适宜的招聘渠道发布招聘信息、收集简历、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等.

〔二〕员工入职治理流程的变革

在三支柱模式下,首先由COE制定员工信息治理的标准操作流程,HRSSC、HRBP部门主管和员工应当根据标准流程来进行数据输入和维护.

员工信息治理的起点是新员工入职,每一位新入职的员工都根据HRSSC

分配的权限在HRMIS中准确录入自己的根本信息,同时在信息发生改变时也要及时在系统中进行修改以保证信息的准确性和及时性.

在员工试用期将满时,由HRBP发起员工试用期评定,用人部门进行新员工的试用期表现情况评定,同时在员工内部调动或薪资发生变化时,由HRBP将经由用人部门审批通过的相关信息转交HRSSC在系统中对员工信息进行及时修订.

在这样的治理流程中,HRSSC只能根据HRBP传递过来的相关信息在HRMIS中对员工信息进行修改,不接受来自于用人部门领导的指挥.

同样,用人部门领导也没有任何权利来要求HRSSC在系统中对员工信息

做任何修改,而HRBP在员工信息治理流程中主要起发起员工信息修改、传递

用人部门审批意见、监督员工信息治理流程是否标准的作用.

〔三〕培训流程的变革

在三支柱模式下,企业集团可以将原来分散在各下属企业分散的培训资源集中到一起,进行重新整合.

COE针对集团共同的培训需求选择最适合企业的培训机构和资源来进行培训保证最正确的培训效果,同时还能针对各业务单元不同的培训需求有针对性的设计适宜的培训课程,满足不同的要求.

而HRSSC主要利用HRMIS系统开展及时的培训效果反应及跟踪,也可以在HRMIS系统上发布由COE针对本企业共同需求而设计的培训课程供企业员工免费进行在线学习和培训.

〔四〕绩效治理流程变革

在三支柱模式下,企业的绩效治理将实现电子化、信息化、快速化.企业的绩效治理由COE制定完善集团所有的绩效考核流程,基于HRMIS来实现.

HRBP协助所在部门领导指导员工制定年度绩效考核目标,帮助部门主管及员工根据企业及部门战略目标设立适合自己的绩效目标.在绩效反应、沟通流

程中,HRBP协助部门主管与员工进行沟通、协商,共同修订绩效目标并制定改良方案.

HRBP在绩效考核过程中起到一个监督和指导、推进的作用.而HRSSC那么

主要负责在HRMIS系统中对员工的权限进行正确合理的分配,保证每一名员工只能看到和修改自己的绩效目标,而部门经理那么可以看到和评定下属员工的绩效目标,员工相互之间无法在系统中窥视他人的任何信息,做好系统数据的保密

和维护工作.

同时,HRSSC还负责根据HRBP转交的文件来具体使用员工绩效考核结果,如进行绩效工资的核算、在系统中对员工的薪资情况进行修订等.

通过绩效考核让员工明白考核本身不是目的,而是一种治理手段,其实质就是从企业经营目标出发,对人的素质、工作状况及对组织奉献程度进行评价,以提升员工绩效,进而提升组织绩效,实现企业的经营目标.

〔五〕薪酬治理流程变革

作为一个持续不断的过程,薪酬治理包括制定薪酬方案和政策、拟定薪酬预算、调整和限制薪酬预算和薪酬水平、评价薪酬制定的有效性等内容.

在三支柱模式下,企业的薪酬治理会更加的人性化、信息化.首先在每一年均会由COE统一组织企业薪酬水平的市场调查,看本企业的薪酬水平状况在本市、本省及全国的竞争水平,并根据调查结果针对本企业的薪酬水平调整做出调查报告和调整方案报企业高管进行讨论审批.

在审批通过后根据企业战略及本年度财务预算制定年度薪酬方案.对于企业所有员工的薪资水平也需要由COE进行统一规划和设定,制定适合本企业情况的薪酬体系,并制定相应的薪酬治理方法来标准和完善企业集团的薪酬治理.

在日常薪酬治理中,由HRBP根据员工绩效考核情况统计加薪及降薪情况转交HRSSC在系统中进行修改；

员工在本人根本信息发生变化如工资卡变更及个人邮箱变更时需及时在发放工资之前在HRMIS中进行修改,在每月固定日期之前由HRSSC开始从系统中导出本月员工考勤及绩效考核情况进行工资的计算等,在规定日期之前将工

资打到员工的工资卡上同时将工资单发电子邮件给每位员工.同时HRSSC根

据要求定期出具工资表单及工资变化情况统计等.

七、这样,三支柱转型就能落地了？

最后说一下三支柱转型成功的几个关键因素,没有这些关键因素的支持,企

业转型和三支柱模式落地不可能成功：

1、企业高层领导的全力支持

仅仅凭借HR部门经理的影响力根本不可能完成这样一个再造的过程,这就需要企业高层领导的大力支持和帮助.只有得到了来自于企业高层领导甚至是企业总裁、总经理的支持才有可能在重重阻碍中得以实施下去.

2、做好内部HRM流程再造

在目前中国企业开展比拟缓慢,治理理念及员工素质跟不上的情况下,更多的是应该尊重中国的实际情况,在具体的实施过程中结合中国的实际来设计出符合自己企业特点的新工作流程,这样,在具体实施过程中才能将阻力减到最小.

3、选择适宜的E—HR系统

选择一套HRMIS系统中需要考虑的最主要因素就是HR调用的数据与其他治理模块调用的数据是否能够共享和兼容,数据的准确性能够直接影响HRSSC治理的有效性和权威性,因此尽量将HRMIS内嵌到企业的生产治理软件系统中,这样才能最大限度的实现数据的共享和保证数据的准确性.

4、多方位培训和学习提升HR素质

三支柱治理模式以后,HR员工的技能与新的治理模式必然有相当大的差

距.为了保证三支柱能够尽快进入正常运营,必须需要对HR人员的思想熟悉、技能等进行一系列的专门培训,特别是新角色HRSSC、HRBP、COE需要系统性的培训.

5、制定可行的转型推进方案

有些企业的HR,可能由于受到某种焦虑和压力,没有经过充分的调研论证,没有做出转型的实施方案就开始匆匆忙忙的着手实施建设三支柱,结果在实施过

程中或者由于流程设计不严谨而漏洞百出,转型工程定位不准而导致转型推进工作举步维艰.

建议在实施三支柱之前,提前做出详细具体的转型推进方案,详细而明确的规定每个时间段需要完成什么样的任务,哪个部门在哪个时间段里需要提供什么样的资源完成什么样的目标等,越详细越好,只有提前制定出推进方案并坚决不移的实施才能保证人力资源转型工程的顺利的实施并发挥预期的作用.

你觉得呢?