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QC小组活动基础知识
QC小组活动基础知识
QCC简介：
品管圈（简称QCC）是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成的以数人一圈的小团体，统称QC小组，一般以6人左右组合，按照一定的程序（PDCA循环）务实开展活动，达到解决工作（生产）现场、管理、文化等方面所发生的问题。
活动形式以集思广益、共同合作、共同完成不同活动主题拟定的活动目标。
品管圈理论起始于1950年，1962年由日本所创建。
通过品管圈活动，可以达到有计划的大量提高生产力，缩减品管部门以及专业工程师给企业带来的庞大费用开支。
品管圈展现出来的特质有：
1、节省生产经营费用；
2、使项目经理和工程师们能腾出时间和精力处理更重要的事情；
3、通过分析突发问题，降低和预防突发事件的发生；
4、通过品管圈活动，可以使工作场所具备的有效管理手法、判断处置标准得到归纳、提升，从而使其标准化。
在很多的生产实践中，我们会碰到往往不知道真正的问题出在哪里，更不知道主要的问题在哪里。
因此，要分析找出主要问题，首先要分析导致主要问题的客观因素，再从中找出真正的问题。
然后再根据已知的主要问题制定相应的解决方法。
品管圈活动可以使参加者都获得以下的好处：
集思广益，营造工作场所愉快的气氛，使每个人都意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪，从而提升个人素质，养成专心处理问题的能力。
一、QC小组的概念：
QC小组是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略方钍目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
”
二、QC小组的特点：
1、明显的自主性：
QC小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。
2、广泛的群众性：
QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效组织形式，不仅包括领导人员、技术人员、管理人员，而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。
广大职工群众在QC小组活动中学技术，学管理，群策群力分析问题，解决问题。
3．高度的民主性：
这不仅是指QC小组的组长可以是民主推选的，同时小组内部讨论问题，解决问题时，小组成员间是平等的，不分职位与技术等级高低，高度发扬民主，各抒己见，互相启发，集思广益，以保证既定目标的实现。
4．严密的科学性：
QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入地分析问题，解决问题。
在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题。
三、QC小组的分类：
按照QC小组参加的人员与活动课题的特点，把QC小组分为“现场型”、“管理型”、“服务型”、“攻关型”和“创新型”五种类型。
（一）.现场型QC小组
它是以班组、工种（工序）、服务现场职工为主组成，以稳定工序或流程，增加效率或提高工作质量，降低物质消耗或生产成本，改善生产环境，提高服务质量为目的。
活动的范围主要是在生产现场。
（二）.服务型QC小组
它是由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高经济效益和社会效益为目的。
活动范围主要是在服务现场。
（三）.管理型QC小组
它是以管理人员为主组成，以提高业务工作质量或效率，改善或解决管理中存在的问题，提高管理水平和管理效率，促进本单位或本项目综合水平有效提升为目的。
（四）.攻关型QC小组
它通常是由领导干部（生产主管或技术主管）、技术人员和现场员工（操作人员）三结合组成，以解决有一定难度的生产（作业）关键问题或改变不合理现状（或作业流程）为目的，具有课题难度较大，活动周期较长，技术经济效果显著等特点。
（五）.创新型QC小组
它是以运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（新项目、新服务）、新工具、新方法，实现预期目标为目的。
四、QC小组活动的宗旨：
（一）.提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。
（二）.改进质量，降低消耗，提高经济效益。
（三）.建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。
五、做好QCC的必备条件：
1、高层（管理层）的认知和支持；
2、中层（骨干层）的认知、教育、实践、支持；
3、基层（员工）的认知、实践；
4、QCC不是只做一次，必须持续不断的开展方能持续有效果。
六、QC小组活动的作用：
在开展QC小组活动中，只要坚持以上宗旨，就可以起到以下几方面的作用：
（1）.有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；
（2）.有利于预防质量问题和改进质量；
（3）.有利于实现全员参加管理；
（4）.有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；
（5）.有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；
（6）.有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；．
（7）.有利于提高顾客（或客户）的满意程度。
七、QC小组与行政班组、技术革新小组的区别和联系：
既有一定区别,又有一定联系。
区别:
1、组织原则不同。
班组是企业自上而下地以工序、岗位划分建立的一级行政组织;QC小组是以课题范围,自愿组织起来的群众组织。
2、活动的目的不同。
班组的主要任务是完成上级下达的生产，经济技术指标;QC小组是以改进质量、降低消耗、提高效益和人的素质为目的而开展活动的小组。
3、活动方式不同。
班组活动,只能在班组内进行;QC小组可以在班组内自愿组合,也可以跨班组、车间、部门组合起来。
共同点:
1、实现劳动价值的目标是一致的。
2、提高人员素质和做好人的工作的目的是一致。
攻关型QC小组与技术革新小组的组织形式，某些课题基本是一致的。
但技术革新小组侧重于技术攻关,而QC小组活动强调运用质量管理理论、方法、遵循PDCA循环科学程序，QC小组的课题更广泛。
这是与技术革新小组之间的主要区别。
八、QC小组组建的基本原则
QC小组工作，应遵循“自愿参加，上下结合”与“实事求是，灵活多样”这一基本原则。
九、QC小组组建程序：
由几个人（一般以3～10人为宜），根据想要选择的课题内容，推举一位组长，共同商定组成一个QC小组，给小组取个名字，确定选课题和组长人选。
经部门同意后向局办公室申请注册登记，经审查认为具备建组条件后，即可发给小组注册登记表和课题登记表。
组长按要求填好注册登记表，并交局办公室编录注册登记号。
该QC小组组建工作便告完成。
十、QC小组的注册登记：
为了便于管理，组建QC小组应认真做好注册登记工作。
由班组一级自行填写《QC小组课题登记表》，由主管单位局办公室（或公司一级办公室）负责发放、登记编号和统一保管。
QC小组注册登记后，就被纳入企业年度QC小组活动管理计划之中，在随后开展的小组活动中，可参加各级优秀QC小组的评选。
QC小组的注册登记每年要进行一次重新登记，对停止活动持续一年的QC小组予以注销。
QC小组活动课题的注册登记，则是每选定一个活动课题，在开展活动之前都要进行一次课题的注册登记。
在QC小组注册登记时，如果上一年度的活动课题没有结束，还不能注册登记新课题时，则应向主管部门书面说明情况。
十一、什么是PDCA循环：
P（plan）计划包括:
现状分析、目标建立、分析原因、制定措施计划;
D（do）执行组织实施：
具体运作，实现计划中的内容。
C（check）检查效果：
总结计划执行的结果，分清哪些是对的，哪些是错的，确认效果，用数据说明效果的可信性。
A（action）处理标准化：
对检查结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要加以总结，以避免今后再出现。
对于没有在本次PDCA循环解决的问题，列出并提交给下一个PDCA循环中去解决。
十二、PDCA循环的七个环节：
1、分析现状，发现问题；
2、分析找出导致出现问题的各种影响因素；
3、找出导致出现问题的主要原因；
4、针对主要原因，提出解决问题的措施并执行；
5、检查执行结果是否达到了预定的目标；
6、把成功的经验总结出来，制定相应的标准报上级批准后列入本部门或本单位SOP规范管理；
7、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环去解决。
十三、由PDCA循环七个环节延伸出来的推动QC小组活动的十三个步骤：
1、前言；2、组建小组；3、选定课题；4、现状分析；5、目标建立；6、分析原因并确定主要原因；7、制定措施计划；8、组织实施；9、检查效果；10、标准化；11、遗留问题及今后打算；12、总结成果资料；13、成果发布和嘉奖。
十四、QCC基本活动内容：
1、QCC成立：
根据同一部门或工作性质相关联、同一班组之原则，组成QCC。
（1）.选出组长；
（2）.由组长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作；
（3）.以民主方式决定圈名、圈徽；
（4）.由组长填写“QCC活动组圈登记表”，成立QCC，并向QCC推动委员会（或上级主管部门）申请注册登记备案；
2、活动主题选定并制定活动计划：
（1）.每期QCC活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、周期、安全、服务、管理等方面，每人提出2－3个问题点，并列出问题点一览表；
（2）.以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则；
（3）.提出选取理由，讨论并定案；
（4）.制定活动计划及活动进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工；
（5）.主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式的QCC活动主题；
（6）.活动计划表交QCC推行委员会备案存档；
（7）.本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。
选择课题的要素是：
要明确QC小组开展活动的改进对象是什么。
所选的课题既要是通过开展QC活动才能解决的，又要是QC小组成员力所能及能够解决的，不能选过大或小组成员不能解决的课题。
课题的来源一般有三个方面；一是指令性课题，即由上级主管部门根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题。
二是指导性课题。
通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。
三是由小组自行选择的课题。
QC小组在自选课题时可以从以下三个方面来考虑：
（1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。
（2）从现场或小组本身存在的问题方面选题。
如生产、施工、服
务现场或小组本身在管理上、效率上、质量上、环境及文明生产上多有问题作为课题。
（3）从用户（下工序也是用户）不满意的问题中去选题。
选题要注意以下三个问题：
（1）.课题宜小不宜大。
这就是应尽量选择解决具体问题的课题。
（2）.课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。
（3）.关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。
3、目标设定：
设定目标是确定小组括动要把问题解决到什么程度。
也是为检查活动的效果提供依据。
设定目标要注意以下三个问题：
（1）.目标要与问题相对应。
（2）.目标明确表示。
就是要有用数据表达的目标值。
（2）.要说明制订目标的依据。
对于指令性的课题，由于课题和目标都是指令性的，就不需要先进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。
设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图等简易图表。
目标设定的基本要求：
（1）.明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。
（2）.不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。
（3）.目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。
（4）.对目标要进行可行性分析。
4、现状调查和数据收集：
课题确定之后，就要了解掌握问题严重到什么程度，这就需要对现状进行认真的调查。
通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。
现状调查在整个QC小组活动程序中是很重要的一环，它的作用是为目标值的确定提供充足的依据。
现状调查要注意以下三个问题：
1、用数据说话。
收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据。
②收集的数据要有可比性。
不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据。
收集数据的时间要有约束。
要收集最近时间的数据，才能真实反映现状。
2、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。
3、不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量、去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。
现状调查常用的方法有：
调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图，分层法等。
现状调查的基本方法：
（1）、根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。
（2）、决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。
（3）、圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。
（4）、数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。
（5）、本阶段使用查检表。
数据收集整理基本方法：
（1）、对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。
（2）、检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。
（3）、如无前两点困难，则组长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去区别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。
（4）、本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。
5、原因分析:
在分析原因时要注意以下四个问题：
（1）.要针对所存在问题分析原因。
（2）.分析原因要展示问题的全貌。
可从人、机器、材料、方法、环境这几种角度展开分析。
（3）.分析原因要彻底。
（4）.要正确、恰当地应用统计方法。
分析原因的方法通常有因果图、系统图和关联图。
确定主要原因：
这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别．把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。
确定主要原因可按以下三个步骤进行：
（1）.把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来．因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。
（2）.在末端因素中剔除不可抗拒的因素。
（3）.对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。
确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法。
确定主要原因的基本方法：
（1）.在圈会上确认每一关键项目。
（2）.针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。
（3）.找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。
（4）.会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。
（5）.对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。
（6）.本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。
6、制定对策：
主要原因确定之后，就可分别针对所确定的每条主要原因制定对策。
制定对策通常可以分三个步骤进行：
（1）提出对策。
（2）研究、确定所采取的对策。
（3）制定对策表。
制定对策常用的QC工具有：
简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交试验设计法等。
制定对策的基本方法：
（1）.根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。
（2）.根据上述的讨论获得对策方案后，让组员分工整理成详细具体的方案。
（3）.对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。
（4）.组长要求组员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。
（5）.组长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加QC成果评奖）。
（6）.如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。
（7）.本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。
7、对策实施：
对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。
基本方法如下：
（1）.对所实施的对策，由各组员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。
（2）.对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、组员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。
（3）.各组员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。
8、效果确认：
对策表中所有对策全部实施完成后，即所有的要因都要得到解决或改进，就要按新的情况进行试生产（工作），并从试生产（工作）中收集数据，用以检查所取得的效果。
检查分为两部分：
（1）把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。
达到了小组制定的目标，说明问题已得到解决，就可进入下一步骤，巩固取得的成果，防止问题的再发生。
未达到小组制定的目标，说明问题没有彻底解决，可能是主要原因尚未完全找到，也可能是对策制定得不妥，不能有效地解决问题，所以就要回到第四步骤，重新分析原因开始，再往下进行直至达到目标。
（2）计算经济效益。
一般计算时问不超过活动期（包括巩固期在内）。
计算出的经济效益还应减去本课题括动中的耗费。
才能得出QC小组本次活动课题所带来的直接经济效益。
效果确认的基本方法：
（1）.效果确认分为总体效果及单独效果。
（2）.每一个对策实施的单独效果，通过合理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。
（3）.对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。
（4）.总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。
改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。
（5）.圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。
（6）.本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。
9、制定巩固措施（标准化）：
取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生。
为此，要制定巩固措施。
巩固措施制定基本方法：
（1）.把对策表中通过实施已证明了的有效措施初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。
至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。
（2）.再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度。
（3）.在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。
巩固期的长短应根据实际需要确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。
制定巩固措施的目的：
为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步
骤，所以必须把有效对策纳入公司或部门标准化体系中加以固化和推广。
10、成果总结及下一步打算：
成果完成后，小组成员要围绕以下内容认真进行总结：
（1.）通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。
（2）.检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。
（3）.认真总结通过此次活动所取得的无形效果。
可从“四个意识（质量意识、问题意识、改进意识、参与意识）”的提高，个人能力的提高、QCC知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结，这些效果虽然不直接产生经济效益，但却是非常宝贵的精神财富。
（4）.在做到以上几点的基础上提出下一次活动要解决的课题，以便把QC小组活动持续地开展下去。
总结成果的主要内容：
（1）.计算各种有形成果，并换算成金额表示。
（2）.制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。
（3）.列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。
（4）.将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。
（5）.本阶段可使用柏拉图、雷达图等。
任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一个台阶。
老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。
按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。
11、QC小组活动成果报告的整理：
成果报告是QC小组活动全过程的书面表现形式。
是其活动的真实写照。
是在小组活动的原始记录的基础上，经过小组成员共同讨论总结整理出来的。
整理成果报告要注意以下几个问题：
（1）.严格按活动程序进行总结
（2）.把在活动中所下的功夫、努力克服困难、进行科学判断的情况总结到成果报告中去。
（3）.成果报告要以图、表、数据为主，配以少量的文字说明来表达，尽量做到标题化、图表化、数据化，以使成果报告清晰、醒目。
（4）.不要用专业技术性太强的名词术语，在不可避免时（特别是在发表时），要用通俗易懂的语言进行必要的解释。
（5）.在成果报告内容的前面，可简要介绍QC小组的组成情况，必要时还要对与小组活动课题有关的企业情况，甚至生产过程（或流程）作简单介绍，用以说明课题是哪一部分发生的问题。
12、成果发表：
成果发表的作用：
（1）.交流经验，相互启发，共同提高；
（2）.鼓舞士气，满足小组成员自我实现的需要；
（3）.现身说法．吸引更多职工参加QC小组活动；
（4）.使评选优秀QC小组和优秀成果具有广泛的群众基础；
（5）.提高QC小组成员科学总结成果的能力。
成果报告整理书写总体要求与成果发布：
（1）.对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨，有全体组员提出应补充或强调部分，并最后定案。
（2）.依照“成果报告书”，以分工方式，依各人专长，分给全体组员，制作各类图表。
（3）.图表做成后，由组长或推选发布人上台发言，并进行讨论交流。
（4）.准备参加全公司QCC发表会。
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