人力资源管理一笔记串讲修改版.docx
《人力资源管理一笔记串讲修改版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理一笔记串讲修改版.docx（60页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源管理一笔记串讲修改版
0147人力资源管理
（一）
第一章绪论
第一节人力资源管理概述
一、人力资源的概念
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人们的总和。
二、人力资源的特点（选择题）
1、不可剥夺性—人力资源最根本的特征。
（单选题）
2、时代性—人力资源在形成过程中受时代条件的制约。
3、时效性—人力资源存在生命周期，其开发使用受时间的制约和限制。
4、生物性—人力资源管理和开发的前提。
（单选题）
5、能动性—有目的、创造性的选择自己的行为。
（单选题）
6、再生性—人力资源在劳动过程中被消耗之后还可以再生产出来。
7、增殖性—人力资源可以提升自己价值，使组织也实现价值增值。
三、人力资源管理的概念★
人力资源管理概念包括：
宏观人力资源管理、微观人力资源管理
宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、开发和使用的过程。
微观人力资源管理，是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。
人力资源管理的概念可从这几方面理解：
（人力资源管理的含义）
1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务；
2、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标；
3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的；
4、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。
5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整；
6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。
四、人力资源管理的目标
1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。
2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。
3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。
五、人力资源管理的功能★
1、获取—这一过程包括工作分析、招聘录用
2、整合—通过培训，使员工与企业有一致的价值观，最终成为组织人
3、保持—这一过程主要体现在薪酬和考核制度
4、开发—这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训
5、控制与调整-这一过程主要体现在绩效管理里
六、人力资源管理的活动领域：
1、工作分析与工作设计
2、人力资源规划
3、招募与甄选
4、培训与开发
5、绩效考核
6、薪酬、奖金和福利
七、人力资源管理的模式（选择题）
1、产业（工业）模式，20世纪50年代之前，这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作的科学研究和劳动力短缺所导致的社会需求，为科学的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。
2、投资模式，20世纪60-70年代，主要关注劳工关系的协调。
3、参与模式，20世纪80-90年代，在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。
4、高灵活性模式，20世纪90年代，因此，借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行。
八、世界上的资源可分为四大类：
人力资源、自然资源、资本资源和信息资源
九、人力资源管理活动的最终目标：
是组织目标的达成以及组织战略的实现，人力资源管理的各项功能和活动都必须围绕着这个目标展开。
第二节人力资源管理的发展阶段
一、人力资源管理的发展阶段
1、初级阶段—以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（泰勒）
2、人事管理阶段—以工作为中心
3、人力资源管理阶段—人与工作的相互适应（被视为人性回归的时代）
4、战略人力资源管理阶段—人力资源管理提升到企业战略的高度
二、人力资源战略
1、人力资源战略的定义：
人力资源战略是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。
2、人力资源战略的类型：
累积型战略
用长远观点看待人力资源管理
当企业将人力资源视为一项资产时，，提供较多培训
效用型战略
用短期观点看待人力资源管理
当企业将人力资源视为一项成本时，，提供较少培训
协助型战略
介于累积型战略和效用型战略之间
3、人力资源战略的特征：
1）人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。
2）人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。
3）人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。
三、人力资源战略与企业战略的关系类型
整体型
人力资源战略真正融入企业战略制定的过程中
是人力资源战略制定的首选方法
双向型
同时制定
人力资源部处于较为被动的地位
独立型
先单独制定出企业战略，再制定人力资源战略
目前最为常见的实施方法
第三节现代人力资源管理面临的挑战
一、人力资源管理面临的现实挑战
1、经济全球化的冲击;
2、多元文化的融合和冲突
3、信息技术的全面渗透;
4、人才的激烈争夺;
二、人力资源管理的发展趋势
1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程
2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁
3、直线管理部门承担人力资源管理的职责
4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致
三、人力资源管理者所应具备的能力
1）经营能力
2）专业技术知识与能力
3）变革管理能力
4）综合能力
第二章工作分析
第一节工作分析概述
一、工作分析的基本概念
1、个人层面：
要素、任务、职责、职位、职务、职业、职业生涯（范围由小到大）
2、组织层面：
对工作进行纵向划分，形成职级、职等。
二、工作分析的定义
工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程。
理解工作分析的定义可以从三个方面进行：
1）工作分析是一个过程。
通过选用合适的方法，全面收集与工作相关的信息。
2）这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述，二是关于任职资格方面的内容。
3）工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。
三、工作分析的原则
1）目的原则2）职位原则3）参与原则4）经济原则5）系统原则6）动态原则
四、泰罗对工作分析研究的主要贡献是：
1）寻找最佳的工作方法
2）采用物质刺激来维持工作的积极性。
五、工作分析的意义：
1）为人力资源管理各项功能决策提供基础。
2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。
3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其才”的效果。
4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。
5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。
六、工作分析的作用：
1）人力资源规划
2）招聘与甄选
3）员工作任用与配置
4）培训
5）绩效评估
6）薪酬设计
7）职业生涯设计
七、工作分析需要从八个要素着手，掌握八个方面的信息：
1、Who:
谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业素质等资格要求。
2、What:
做什么，即该项工作的工作内容是什么，需要承担哪些责任。
3、whom:
为谁做，即客户是谁。
这里的客户包括外部客户和内部客户。
内部客户指组织内与从事该工作的人有直接关系的人员－上级、下属、同事、客户等。
4、Why:
为什么做，即从事该项工作的目的是什么。
5、When:
该项工作的时间要求。
6、Where:
该项工作的地点、环境要求等。
7、How:
如何从实该项工作，也就是工作的程序、规范以及为需要的权力和支持等方面的内容。
8、Howmuch:
为该项工作所需支付的费用、报酬等。
第二节工作分析的方法与流程★
一、工作分析的方法
观察法
适用与工作过程和结果容易观察的工作
优点：
深入工作现场，能比较全面地了解工作情况
缺点：
1、干扰正常工作行为或给工作者带来心理压力；2、无法感受或观察到特殊事伯；3、如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限；4、无法全面收集任职资格方面的信息
原则：
稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、沟通原则
访谈法
通过分析人员与任职人员的谈话来收集工作信息，可以选择一对一的形式，也可以采用集体访谈的形式。
内容：
工作设置目的、工作内容、工作性质与范围、任职者的责任等。
优点：
1、可获得完全的工作资料以免去员工填写问卷之麻烦；2、可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任；3、可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问；4、收集方式简单
缺点：
1、可能由于受访者怀疑分析者的动机，无意误解，或分析者访谈技巧等因素而造成信息的扭曲；2、分析项目繁杂时，费时成本高；3、占用员工工作时间，妨碍生产
原则：
尊重原则、互动原则、倾听原则
问卷法
从内容划分：
职位定向问卷（强调工作本身的内容、条件和产出）；人员定向问卷（了解工作人员的工作行为和任职资格）
从形式上划分：
开放式、封闭式
优点：
可以面面俱到，在短时间内收集大量信息；比较规范化、数量化、成本低；工作人员容易接受
缺点：
调查难以深入；受问卷设计水平影响较大、不易获得深层次信息、不易唤起员工兴趣等。
写实法
工作日志法：
要求任职者在一段时间内用工作日记的方式详细记录一切活动，然后运用这些材料进行工作分析的过程。
对高水平、复杂的工作分析，比较经济有效。
优点：
1、对任职者工作可进行充分地了解；2、采用逐日或者在工作活动后及时记录，可以避免遗漏工作信息；3、可以收集到最详尽的资料
缺点：
1、将注意力集中于工作活动过程，而不是结果；2、员工可能会在夸张或隐藏某些活动的同时掩饰其他行为；3、费时、成本高且干扰员工工作；4、整理信息的工作量大，归纳工作烦琐
主管人员分析法：
直接主管来记录和分析。
一般需结合工作日志法
优点：
主管人员对工作非常了解，工作记录质量高，分析得比较深入
缺点：
主管人员可能会偏重于他们过去所做过的工作，造成记录的信息不客观
参与法
工作分析人员亲自参与工作活动，一般难以实施
优点：
获取工作信息的质量持高
受条件限制较多，往往难以实施
二、工作分析流程
准备阶段→收集信息→分析阶段（整个的核心）→描述阶段→运用阶段→反馈调整
1）准备阶段，这一阶段解决的问题有：
1、获得管理层的核准2、取得员工的认同3、建立工作分析小组4、明确工作分析的总目标和任务5、明确工作分析的目的6、明确分析对象7、建立良好的工作关系。
2）收集信息阶段，包括：
1、选择信息来源（应留意：
1、不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差别；2、应站在公正的角度听取不同的信息；3、要结合实际）2、。
选择收集信息的方法和系统（方法有：
1、观察法；2、访谈法；3、问卷调查法）3、确定收集信息的原则4、确定信息收集的内容（包括：
1、工作活动信息2、工作中人的行为信息3、工作中所使用的机器人4、工作的绩效标准信息5、工作背景信息6、对工作人员的要求信息）
3）分析阶段，是工作分析的核心阶段（包括四个方面的分析：
①工作名称分析②工作规范分析③工作环境分析④从事工作条件分析（包括：
1、工作知识2、智力要求3、纯熟及精确度4、经验5、教育与练习6、身体要求7、工作胜任能力））
4）描述阶段，通常工作分析所获得的信息可以职位说明书（工作说明书、工作规范）、业绩指标。
薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示，其中职位说明书是重点。
5）运用阶段，主要有两部份：
1、培训运用工作分析结果人员；2、根据工作分析的结果制定各种详细的应用文件
6）反馈与调整阶段
三、结构化工作分析方法
1、最大的特点是：
可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析（单选题）
2、结构化的工作分析方法包括职位分析问卷法、美国劳工部工作分析程序、功能性工作分析方法
四、职位分析问卷法：
是由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的。
它围绕任职者进行信息收集，以对任职者从事工作需要进行的活动进行统计分析为基础。
１．职位分析问卷的项目：
1）信息输入2）心理过程3）工作输出4）人际活动5）工作情景与职务关系6）其他方面
２．职位分析问卷分的评分标准：
1）信息使用度（U）2）耗费时间（T）3）适用性（A）4）对工作的重要程度（I）5）发生的可能性（P）6）特别计分（S）
３．职位分析问卷法的优缺点：
优点：
它按照五个基本领域将工作进行了排序，并且提供了一种量化的分数顺序。
这五个基本领域是：
1）是否负有决策/沟通/社会方面的责任2）是否执行熟练的技能性活动3）是否伴随有相应的身体活动4）是否操纵汽车/设备5）是否需要对信息进行加工。
缺点：
1）由于职位分析问卷没有对职位的特定工作活动进行描述，因此，职位行为的共同属性使得任务之间差异比较模糊。
2）职位分析问卷的可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能够理解其中的项目，这势必对问卷的使用范围产生很大的限制。
五、功能性工作分析法对工作进行分类时还考虑的因素：
1、在执行工作时需要得到多大程度的指导
2、在执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度
3、完成工作所需要具备的数学能力有多高
4、执行工作时所要求的口头及语言表达如何。
第三节工作分析的产出
一、工作说明书的编制时需注意的问题★
1）获得最高管理层的支持
2）明确工作说明书对管理的重要性
3）工作说明书应该清楚明确、具体且简单
4）工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新
二、工作规范的主要作用：
工作规范是指为完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力及其他个性特征（简称KSAOs）。
1）人力资源规划
2）平等就业机会
3）绩效评估
4）培训和发展
5）薪酬
6）招聘与甄选
三、职位说明书的包含的内容：
（职位说明书的使用：
应用）
1）职位基本信息
2）职位设置目的
3）在组织中的位置
4）工作职责
5）衡量指标
6）工作环境与条件
7）任职资格标准
四．美国劳工部工作分析程序是由美国劳工部采用的工作分析方法，目的在于找到一种能够对不起不同工作进行量化并划分等级的方法。
它的核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。
五．功能性工作分析法
功能性工作分析法所获得信息还涉及工作任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面。
六．工作说明书的内容（多选）
工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容
第四节工作设计
一、工作设计的常用技术（三种方法）
1、工作轮换
含义：
也称交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，把员工轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。
优点：
通过丰富员工工作的内容，减少其枯燥感，激发其工作积极性，提高自身竞争力;为员工提供一个个体行为适应总体工作的适宜环境，增加其对增加的最终成果的认识;扩大员工技能范围，管理人员在填补空缺时，有了很大的灵活性。
缺点：
使培训费用上升;工作效率会影响到组织现有的生产力;管理人员需要处理员工新的人际关系。
2、工作扩大化：
即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。
3、工作丰富化（纵向扩展）
二、管理人员如何才可使员工的工作得以丰富化（工作丰富化的措施：
）
1）任务组合，即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体
2）构建自然的工作单元，即尽可能让集体工作构成一个完整的和有意义的整体
3）建立员工—客户关系，即使产品的生产者与使用者相联系
4）纵向的工作联系，即尽可能给予生产者计划、参与、控制自己工作的权利
5）开通信息反馈渠道，尽可能让生产者获得更多的有关生产结果的信息。
四、工作设计的思想
根据组织的发展状况和任务要求，把工作任务进行重新组合，设计成符合员工特点的职位，这样工作分析就进一步深化为工作设计。
第三章人力资源规划
第一节人力资源规划概述
一、人力资源规划的概念
1、人力资源规划的有关历史（选择题）
1）20世纪初—人力资源规划的关注点主要集中在生产工人，如何提高工人的生产效率。
2）20世纪60年代—人力资源规划重点在人才的供求平衡上。
3）20世纪80年代—人力资源规划强调管理接班人计划、人员精简计划、组织再造与兼并、收购。
2、人力资源规划的定义：
（1）从广义上，人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。
（2）从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需要
3、人力资源规划狭义定义包含三个含义：
1）人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境
2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应
3）人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益
4、人力资源规划的目标：
1）总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。
2）具体表现在：
1、获取并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。
2、充分利用现有人力资源，为其他各项工作提供良好的基础。
3、在供求发生失衡前，调整组织人力资源需求减少支出。
4、保持合理配置，为优化业务规划提供支持。
5、增强组织适应未知环境能力，为实现战略目标提供保障。
6、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖。
5、人力资源规划主要解决的问题：
1）组织人力资源现状、数量、质量、结构
2）组织为实现战略目标对人力资源的要求
3）如何进行人力资源的预测
4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。
二、人力资源规划的作用
1）是组织战略规划的核心部分
2）是组织适应动态发展需要的重要条件
3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
4）有助于控制人工成本
5）有助于调动员工的积极性
第二节人力资源规划的内容和程序
一、人力资源规划的内容
1、人力资源规划分为：
1）长期规划，是5-10年或更长的战略性计划，比较抽象。
2）中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。
3）短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。
2、组织的人力资源规划分两个层次：
1）总体规划
2）具体规划的主要内容（1、岗位职务规划2、人员配置规划3、人员补充规划4、教育培训规划5、薪酬激励规划6、职业生涯规划）
二、制定人力资源规划的原则
1、兼顾性原则—兼顾组织内外部环境的变化
2、合法性原则—不能违反国家法律法规
3、实效性原则—充分考虑各项因素，准确客观的预测
4、发展性原则—致力于组织的发展壮大
三、人力资源规划的流程
1、分析阶段（1、分析组织内外部环境；2、分析组织现有人力资源状况）
2、制定阶段（1、预测人力资源需求2、预测人力资源供给3、制定人力资源供求平衡政策4、制定人力资源的各项规划）
3、评估阶段（人力资源规划的调整和人力资源规划的评估）
四、人力资源规划一般从哪两个方面入手：
1、一方面侧重对组织的发展态势、工作内容、任职要求以及内部人力资源现状进行分析；
2、另一方面，对组织未来的人力资源需求和劳动力市场相关人力资源的供求趋势进行科学的预测，以便为人员的增减补充做出全面而周到的安排。
第三节人力资源规划的预测技术★
一、人力资源需求预测
1、影响组织人力资源需求的因素：
1）组织外部环境因素
2）组织内部因素
3）人力资源自身因素
2、确定人力资源需求的程序（人力资源需求预测分为：
）
1）现实人力资源需求猜测
（１）根据植物分析的结果来确定职务编制和人员配置。
（２）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求。
（３）就上述统计结论部门管理者进行讨论，修正统计结论，该统计结论就是现实得人力资源需求。
2）未来人力资源需求猜测
（１）根据组织发展规划，确定各部门的工作量
（２）根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计。
该统计结论即为未来人力资源需求。
3）未来流失人力资源猜测
（１）对预测期内退休的人员进行统计。
（２）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。
（３）将统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源预测。
将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得组织整体人力资源需求预测。
3、人力资源需求的预测方法（选择题）
德尔菲法
也叫专家评估法，定性的方法
经验判断法
主观预测的方法，管理人员凭自己经验做出的估计和预测
趋势分析法
通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势来预测
比率分析法
根据可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测
散点分析法
借助于散点图，画出组织中某个变量和人数之间的关系和变化趋势
回归预测法
定量的技术，通过建立人力资源需求量及其影响因素的函数关系来预测
计算机预测法
利用计算机系统来预测，最复杂也是最精确的方法
4、、影响人力资源供给的影响因素：
1）地区性因素：
组织所在地区的就业水平、就业观念；组织所在地区和邻近地区的人口密度；组织所在地区的科技文化教育水平；组织所在地区的人力资源供给状况；组织所在地区对人们的吸引力；组织所在地区的住房、交通、生活条件；组织本身对人们的吸引力；竞争对手劳动力的需求状况。
2）全国性因素：
全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革所产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；国家就业法规、政策的影响。
5、、组织内部人力资源供给预测方法（选择题）
管理者继任模型
主要针对组织中管理人员的供给预测
马尔科夫法
前提：
组织内部人员的转移是有一定规律的
档案资料分析法
6、组织内部人力资源供给预测的内容：
1）预测组内部人力资源状态
2）关于组织内部人力资源运动模式的分析（离职率、调动率和升迁率）
3）人力资源内部供给预测的常用方法（包括：
1、管理者继任模型；2、马尔科夫法（Markov）；
7、、人力资源的供求调节（选择题）（人力资源三种供求关系及期调节方法）
人力资源供求平衡—目标
人力资源主要追求和达到的目标
人力资源供不应求
内部调整、内部招聘、外部招聘
人力资源供大于求
重新安置、裁员、降低人工成本
8、人力资源需求预测的定义：
是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。
9、预测外部人力供给时需要注意：
（简答）：
1）为了提高外部人力资源供给预测的准确性，对许多业已公开的而且具有一定可信度的资料加以充分利用。
政府机构公告、经济团体年度报告、工会发布的信息等。
2）外部人力资源供给会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡的情况。
因而，关注社会经济动态、组织或者经济团体的员工年龄分布结构以及教育机构的招生、毕业人数变更趋势是具有重要意义的。
3）那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算
升级会员 